年份：2013年

1、中小成本
2013年是中小成本电影井喷年，除数量众多之外，博得大回报的也不在少数，以《北京遇上西雅图》、《小时代》为代表，聊聊中小投资国产电影的低投入高产出。
《北京遇上西雅图》3月21日上映，开画即遭遇《虎胆龙威5》《生化危机》两部好莱坞大片，首日排片22.19%，居第三位；不过仅仅两天后《西雅图》便占据排片首位，并连续22 日垄断单日冠军。影片5月5日正式下档，共上映46天，最终以不到3000万投资获得超5亿票房，投入产出比1:17.9，成为以小搏大赢家，好口碑是它成功的关键。
由郭敬明执导的《小时代》作为另一部以小搏大的电影在今年也获得绝对关注，单是影片引发的各种话题、争论就已经让它好好地玩了一把“自我营销”。该片6月27日暑期档上映， 首日以46.4%排片刷新了此前的排片记录；7月25日影片下档，上映29天，虽后劲略显不足， 票房终超4.6亿，而《小时代》和《小时代2》两部影片投资总额总共才4700万。
似乎中国电影大片独霸江湖的时代日渐式微，中小成本投资的电影慢慢浮出水面并占据电影市场，也成为70、80导演们的创作的主场；从市场角度来看，随着中小成本投资电影的增多，或许未来会有更多“以小搏大”的惊喜。
2、并购
2013年中国影视市场的资本运作风生水起，大交易频出，堪称“并购年”。据统计，全年并购案总金额累计220亿人民币，已超过了内地电影总票房。万达并购AMC 影院、华策影视收购克顿传媒股权、乐视网收购花儿影视、光线入股新丽，行业巨头华谊兄弟尤其活跃，接连收购银汉科技、浙江常升，并于年底宣布拟收购浙江永乐的股权…… 这一系列令人眼花缭乱的并购背后，虽然不能否认有配合市场炒作股价的因素，但核心还是文化娱乐产业的高速发展， 和对优质影视内容资源的争夺。
随着2014年IPO开闸， 会有更多的文化传媒企业上市，随着国产电影不断创造票房记录，储备了优质资源的上市公司也必然受到资本市场追捧。可以预期，泛娱乐行业的并购、跨界合作也会越来越多。
3、新兴档期
在2011年《失恋33天》毫无征兆的创造票房神话之后，不少中小成本影片也把眼光投向诸如愚人节档、光棍节档、七夕档、中秋节档等一众新兴档期，希望能借档期之力助影片大卖。今年的光棍节档期更是出现了10部影片扎堆上映的壮观景象，但除了进口大片《雷神2》之外，几部“应时应景”的爱情片却并没有交上一份拿得出手的票房答案。而其他几个新兴档期也反响平平。业内人士指出，即便是贺岁档这种中国电影的票房主力档期，也是经过市场多年的培育才形成，而那些新兴档期还仅仅停留在作为影片宣传噱头的阶段，尚不能称为一个真正的档期，想要借助档期复制《失恋33天》的票房奇迹并不现实，一段时间内，贺岁、暑期和国庆三个重头档期的地位仍无法撼动，想要在愈加拥挤的电影市场谋得一席之地，片方还要在提升影片质量和个性化营销方面加大力度。
4、冰与火
2013年，《天机•富春山居图》、《小时代》、《不二神探》以及《私人订制》几部影片在如潮的差评声中登上了票房排名的前列。这种“ 冰火两重天”是巧合，还是行业发展的新趋势？一时间众说纷纭。实际上，这种情况是很多因素共同作用的结果，强大的话题性、大制作配大明星、随机应变的营销手段再加上观众的猎奇心，都有可能让更多普通观众“逆评而上”，买票入场。电影消费与其他消费一样，也有许多非理性因素。就像导演李安所说： “ 大陆观众与电影的合约还在摸索之中。”当然，我们还是希望未来能有更多票房口碑俱佳的电影，毕竟那才是一个健康、成熟的电影市场所该有的。
5、大数据
2013年被称为“大数据元年”，电影自然也不能例外。在华丽的票房成绩背后是一系列“大数据”在电影营销等多个环节做着支撑。在长达百天的宣传期中，《小时代》的宣传方就通过对大数据的分析研究，对影片的受众进行了细致的研究，并将此作为制订下一步营销策略重要参考。大数据分析扮演着一个针对影视制作及投资决策建议平台的角色，它可以提供对市场的理性预期，用精准的量化数字计算可能的投资回报率。它肯定解决不了艺术性的问题，但是却有商业借鉴意义。当大数据把观众带到了中国电影人面前，就该轮到电影人好好想想，要给他们看点什么了。
6、新媒体
从去年年末《泰囧》的一飞冲天开始，到今年的《北京遇上西雅图》、《致青春》以及《中国合伙人》，一批质量上乘的中小成本影片在与大片的较量中丝毫不落下风。这当中，新媒体营销可谓居功至伟。良好口碑的传播、参与度更高、更有共鸣的话题以及参演明星在新媒体平台的推广，让这些影片通过相对有限的营销投入以难以估量的速度扩大着影响力。而随着新媒体平台的不断丰富，这种非传统的营销方式还将继续为中国电影，尤其是中小成本电影的腾飞起到越来越举足轻重的作用。
7、移动平台
由于消费频率较高、且产品标准化，以APP为代表的移动端成为电影票电商激战的新高地。格瓦拉、网票网、时光网以及猫眼电影都已涉足这个领域三年以上。来自第三方监测机构的数据显示，在2013年6月，安卓平台排名前十的电影票APP单月新增下载量达266万。2013年12月初，微信银行卡添加了购买电影票功能，几乎成为目前最便捷的购票入口。而这一购票入口的推出，也很可能对整个行业带来很大影响，市场占有的排序或将被重新定义。
8、广告植入
2013年中国电影广告植入再创新高，总额达到10.2亿元，比去年翻了一番。纵观2013年热映的国产电影，《小时代》、《富春山居图》、《致青春》等，几乎处处可见品牌植入的痕迹，《私人订制》则以8000万元的广告植入，创下冯小刚个人作品广告植入数额之最，并被传单凭此项就已收回成本，更有网友调侃冯导为“中国植入广告CEO”。广告植入已成潮流，但生硬直接的广告植入影响观影效果，引发了观众一致的负面评价和反感情绪。如何将产品及品牌文化与电影进行更深入而软性的植入，是留给中国电影人急需破解的难题。
9、中国元素
《云图》中周迅一人分饰三角；《环太平洋》的“红色风暴”虽然表现很酱油，但依然让中国观众眼前一亮；天宫一号则成为《地心引力》之中主角最后的救命稻草，时间不长却称得上浓墨重彩；《钢铁侠3》甚至有为中国市场量身打造的“特供”片段……近年来，中国元素在好莱坞电影当中的亮相频率呈现不断上升之势，并且分量越来越重。与此同时，一些已有广泛读者基础的中国文学作品的改编权也正在被好莱坞收购。究其原因，广阔的中国电市场和其背后涌动的各种资本力量，以及中国为合拍片开出的优惠政策，是好莱坞向中国频频抛出橄榄枝的根本动力。
10、国产片
2012年，内地电影票房约168亿 ，国产片票房占总额的47.6%，小负于进口片。而2013 年情况发生了逆转，上半年中国电影票房达109.9亿元，国产片票房为68.5亿元，占总票房的62.33%，进口片票房则占比不到38%。截至目前，电影票房有望继续完成30%的增长，冲击220亿的年度总票房。虽然今年国产片“保护月”告别“一刀切”的做法，但好莱坞大片上映的间隔基本都在十天左右，这给华语片留下了上映空档和发挥的空间，另外，国产片年轻导演和当代题材崛起，进口片优势下降，也是今年国产片票房将稳胜的重要原因。
11、“禁”与“解”
在美国被定位R级（限制级）的电影《被解放的姜戈》在国内上映期间因为“技术原因”被紧急叫停，个别场次甚至遇到了电影已经开始仍被中断的情况。坊间猜测，影片内容过于血腥，还包含有一些未被删节的露点镜头才是“技术原因”背后的真实情况。复映之后的《姜戈》与《钢铁侠3》和《中国合伙人》同档，最终冷清收场。而由贾樟柯导演的《天注定》在已经通过技术及内容审查，即将上映的时候被叫停，恢复上映时间仍未可知。《天注定》是贾樟柯认为自己迄今为止最好的作品，该影片中的四个故事都来源于社会新闻，虽然导演贾樟柯对影片上映信心满满，但影片的大幅度删减恐怕难以避免。宁浩导演的《无人区》经过4年的修改得以通过了审查，并在2013年年底贺岁档与期待已久的观众见面。
12、纪录片电影
2012年进入院线上映的国产纪录片仅有《索马里真相》与《仰望星空》两部，合计票房仅130万元，这在去年170亿元的国产院线票房中，几乎可以忽略不计。而今年，曾获第49届金马奖的《千锤百炼》在全国超过200家影院上映，成为中国历史上上映规模最大的纪录片，实现了国产纪录片在电影市场中的突破。随着《千锤百炼》和贾樟柯导演的《无用》两部获奖纪录片在年底上映，纪录片与影院观众之间的联系似乎也正在变得更加紧密。或许在不久的将来， 纪录片也能成为吸引观众走入电影院的又一亮点。
13、不能忘却的好电影
2013年即将过去，有这样一些电影，容易被擦肩而过，也不那么完美，却因讲人、讲情、讲理，讲了别人开不了口的东西，讲了晦涩不为我们所想的东西，而值得我们回顾关注。纪录片《千锤百炼》讲述了一个“反理想主义反励志”的故事，做到了剧情片做不到的事；“反英雄”电影《大明劫》达到了央六所能负荷的思辨极限；《团圆》则试图以“发乎情、止乎礼” 的中国式含蓄，用一个当代生活故事，去表现上世纪中期的那场离别，完成了最难的命题作文……它们就像雾霾中的灯火，不会熄灭，也必有燃烧的意义。

越过山丘2013脱不花妹妹投稿：概念如浮云一般多，我不知道哪一匹草泥马会变成神马。请允许我乍着胆子说说：社群商业是真的；品牌革命是真的；视频大爆炸是真的；组织解构是真的；泛O2O是真的……这一切的背后，创始人越来越难做更是真的。每个创始人都要做好向死而生的准备。
快刀青衣：在我自己的感觉里，2013年，互联网思维虽然很火，但是很多很多还是停留在忽悠的阶段，大批量的处女地并未开发，互联网思维也绝对不是和传统行业势不两立，更多的只是微调一下方向，让车从马路牙子上回到正路上罢了。
但是分辨忽悠是一项任重而道远的工作。特别是11月当我回到我那个六线小城市的时候，在一个小范围沟通会上，一个民营企业家给我看了一个“互联网专家”给他出的企业向互联网转型报告。里面居然有在市中心开设品牌旗舰店的建议，一个做塑料喷壶的要什么旗舰店啊，那他妈的叫五金百货店……
大傻：该把跟互联网人吃饭的时间挤一半出来看青春偶像剧了，太现实难免有可能咋约会的时候蹦出一句”大龄剩女是个筐，人人都想往里装“把地方吓得花容失色。
王新宇V：对于互联网思维和传统行业的互联网改造，我们互联网人真应该向传统行业去学习很多，实干家也好，或是观察家也好，双方都缺乏一个有效的沟通和信任机制，这是一个很难解决的问题。
幸好，在这个时刻，大家都互相在觉醒，互联网的大树的树枝，嫁接到传统行业去，产生更好的效果。不如把越过的山丘，当做是一次生命的旅行，让互联网和传统行业一起谈次恋爱。
通稿2013阑夕投稿：互联网的相对论性质令人疑惑，它既解放了人们的时间，带来了穷极无聊的空虚，然而它又似乎拧干了人们的时间，让我们不舍得花费过多的时间停留在某些需要常驻的地方。谨以此文，唠唠2013年即将尘封作古的大小事，致敬2014。
煲汤味浓：坐这样的沙发显然是值得的。这已经不是一个阳光打在脸上能够pia pia 作响的年代，这个年代的未知比已知要多得多得多。关于现在，关于未来，都踩在过去的肩膀上。这是一段不会倒带的年代秀，你若事不关己，它便事不关你；你若难以忘怀，它便委身于你。我相信，未来已来，就在触手可及处。
互联网金融元年：喧哗与尴尬康宁1984投稿：回顾下2013年这些互联网公司是如何卖理财的：一、没风险的理财产品有多少？二、都是货币基金怎么吸引客户？三、掏不起钱又想高收益怎么办？最后，2014年互联网金融展望，希望“互联网金融”不要沦落到“互联网思维”这样的凄惨下场。
南十四：1、舆论的反复热炒余额宝类T 0货基，以及出现一定苗头的存款搬家，可能会进一步加快利率改革的步骤，其中明年银行的超短期理财产品可能放松监管，会进一步模糊活期、定期概念，对火热的货基销售将会有一些影响；
2、对P2P类网贷，2013年有反复报道过摸底调研，这个政策应该会在2014年出，个人觉得，一是会对P2P网贷会实现分类监管，二是会要求实现资金银行全程监管，三是对形成沉淀资金池的网贷类重点监管；
3、对有线下小贷资质的小贷公司和未来的区域性民营银行，互联网模糊了其营业范围，降低了风险可控性，且脱离了其设置的初衷，感觉2014年会有互联网上开展业务的相关监管要求出来；
4、对虚拟类货币，从今年比特币的央行快速出监管意见看，可流通、可自由兑换，特别是模糊了国别的虚拟货币是高压线，很难再出现今年热炒比特币的情况

由下图可以看到，在2010年之前，中国电影市场的规模都是可以忽略不计的，2009年票房62.1亿人民币，按照当时的汇率，大约10亿美金不到，不够好莱坞大腕们剔个牙的。

但是，也正是在2004-2009年这个阶段，一些核心城市的观众开始逐渐认同要去影院观看一部新上映的电影，2010年，《阿凡达》更是带动了全国影院观影的热潮，那么一切的源头又该追溯到哪里呢？
简单地说，主要由三个因素形成了影院观影的人群，一是因为经济和技术的发展提升了影院观影的体验价值，二是因为城镇化建设带动了影院的覆盖，三是因为城市人口消费行为的改变促成了去影院观影的动力，分别代表天时、地利与人和。
以上三个因素按时间线分列如下：
1998年，为了拉动内需，所进行的住房改革，促使个人购房成为市场主体，房地产行业逐渐趋向于市场化。为了在地价与售价之间找到平衡，将人们勾引到郊外原本荒山野岭鸟不拉粪的区域，一些房地产开发商开始在成规模开发的物业中配套一些商业建筑，为周边住户提供一站式服务。大部分单个购物中心面积约在5万平米以内，往往以百货为主，配套有超市、影院以及餐饮等，让你“吃喝拉撒 — 购”都可以在一个地方解决了。这些购物中心分流了原本集中在城市传统商业中心的人流，并逐渐推动了在大型城市影院数量的增加。
2003年，为了抵御非典对经济危机的影响，国家开始了一系列的宏观调控政策，城镇化建设的节奏加速。5万平米以上的大型购物中心开始在一些北、上、广、深这样的核心城市出现，消费者的购物行为从一站式购物逐渐向一站式休闲转变，而影院也随之成为一站式休闲中重要的消费场所。但此时，电影的票价仍然是一个很难逾越的门槛，一部分中等收入人群因为对体验的敏感，成为影院观影的主体，所谓的进口/国产大片支撑了整个电影市场的票房。（画外音：那高收入人群呢？答案是：土豪们都在自己家里盖影院了，否则好意思说自己是土豪嘛）。
2004年之后，因为宽带升级，中国年轻人跟盗版电影接触的平台发生了改变，互联网所能提供的内容要更加便利和丰富，在免费面前，之前的光碟从最为犀利的盗版利器逐渐走向没落。2007年11月，华硕第一款易PC上网本面世，拉开了低价笔记本的帷幕，让年轻人从网吧时代劈叉到了笔记本时代，助力笔记本电脑在2008年迈过年销售一千万台。在此之后，光碟这种传统载体逐渐退出盗版电影市场，以前流窜于大街小巷卖盗版光碟的小贩，慢慢的转去卖煎饼果子。
2009年时，中国观众与全球电影之间的接触，因为视频网站的兴盛，已经变得非常紧密。但是这一年视频网站集体放了观众们的鸽子，9月，以部分视频网站组织的反盗版联盟，促使所有主流视频网站开始逐渐清理盗版电影，观众获取盗版电影的渠道只剩下P to P工具。对于普通的互联网用户来说，这样的转变抬高了观看盗版的使用门槛，政府不断加大的反盗版力度又让盗版光碟的产业体系难以翻身，因此一度观众与电影之间的关系进入青黄不接的阶段，有线电视的电影点播逐渐升温，不过这是题外话，点到为止。
2010年1月，《阿凡达》的上映成为电影市场的标志性事件，观众们忽然发现影院观影确实与PC、电视有着一定的区别，为了迎合观众们的需求，3D银幕在当年从700块迅速增长至2000块。在2008年加速上马的商业地产项目又支撑了银幕数的不断扩张，以目前的七大票仓城市为例，购物中心在2010年的开业面积合计达到了500万平米以上，是前一年的两倍之多。由于商业地产建设密集增加的影院，又促使原本高企的票价开始浮动，各种折扣形式陆续出现，团购网站在这一年的兴起更是加快了票价浮动的力度，让影院观影的成本进一步降低。
2012年，某网站有过一个调查，在票房排名前200名影院中，有185家是位于购物中心内，独立的单体影院只有15家，这表明观影购物一体化的休闲方式，已经成为市场的主流消费模式。在这个模式背后，是大量的年轻观众以及女性观众开始主动加入到观影人群中，甚至成为选择电影的主要决策者。与之相对应的，是量贩式KTV热度的减退，这个曾经是20岁以下青少年以及女性主要的社交活动场所，逐渐被影院所取代。随着观影人群规模的壮大，中国电影市场开始进入分众时代。
2013年，全国新开业购物中心约400家，二十个大中型城市约开业150家左右，其中仅7个核心城市，新开业购物中心面积就达到了2000万平米以上，很多是超过20万平米的超大型购物中心。同时核心城市消费行为的转变所引发的舆论热度，也带动了全国各地影院建设的热情，影院数在2013年再次呈现规模型的膨胀，新增银幕数在2013年达到5000块（几乎相当于增加了一整个法国的银幕），影院在一些城市开始进入过度竞争的阶段。
口说无凭，以图为证：全国银幕数变化与每年7大票仓城市新开业购物中心面积变化。

终极总结：
影院观影因为可以提供更好的体验，其需求一直存在。只是这种需求受到经济收入、影院数量、盗版影响的制约，曾被抑制，近些年才因为商业地产开发、消费行为的转变被释放了出来。促使观众走入影院观影的因素有很多，但核心要素无非是这样几个原因：
1.成本收益：从消费者的角度来说，当影院观影成为购物休闲一体化中的某个环节时，曾经制约影院观影最主要的时间成本便大大降低。随着影院密度的增加带来的出行便利和票价折扣，相对比其他休闲娱乐项目，影院观影的经济性因此提高。在这两个因素的影响下，影院观影所能给观众带来的收益，无形中就拥有了更高的价值。
2.投资产出：国家为了鼓励经济转型，对文化创意产业所出台的各项扶持政策，正在不断加大电影产业从制作一直到放映环节的支持力度。在这些政策刺激下，迅速涌入的资本加速了影院观影市场的成熟，其中大部分的资本配合2008年之后商业地产市场的兴盛，沉淀在了影院建设中。2012年，全国新开工商业营业面积为2.2亿平方，2013年约在2.5亿平方米，按照商业地产开发2-4年的周期，未来几年，我们应该还将会继续迎来影院数量的膨胀。
3.技术革新：电影产业目前正好处在了一个全球技术升级的阶段，一是数字技术全面取代胶片，二是3D技术的普及。3D电影拥有天然的防盗版优势，以及更好的影院观影体验，促使了国内观众更多的走入影院。国内的影院建设也抓住了这一次技术升级的契机，截止2013年上半年，我们已经拥有3D银幕11854块，占整体银幕数的77%，相信不用多久，我们会首先在3D银幕总量上超过美国。
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作者按：这是尹生关于“京东真相”系列的第四篇，也是最后一篇分析。在前三篇中，分别就京东的估值，刘强东其人和京东的逻辑，以及京东从一家名不见经传的B2C网站成长为年交易额上千亿元巨头的7个与众不同的决策，在这篇中，尹生将集中谈谈那些可能使京东止于平庸的因素，换句话说，京东在成为像亚马逊一样牛的公司之前，还需要跨过的几道门槛。

第一道坎：从一次盈利到控制盈亏平衡线的能力。

由于京东没有公布详细的财务细节，因此你无法知道：京东在2013年实现的“盈利”是什么意思，是通过一些非可持续的因素实现的，还是建立了可持续性的收入成本结构？比如通常通过延缓给供应商付款、压低员工工资、采购那些性能质量相对标准较低的产品以换取成本上的好处、特殊的政府资源扶持等等，都可以对短期的盈利做出贡献，但对长期盈利却有伤害，或不可持续。

实际上，对京东而言，比盈利更重要的，是控制盈亏平衡线的能力。就拿和京东模式相似的亚马逊来说，它在2003年首次实现年度盈利，但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的增加而掉头向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度的净利润分别为：盈利700万，亏损2.74亿美元，盈利9,800万，盈利8,200万，亏损700万，亏损4,100万。

在《电商的世界没有决战》一文写道的：如果亚马逊认为自己的地位足够牢固，采取提高毛利率的做法（无论是压低进货还是提高售价），则非但沃尔玛、供应商和消费者不会同意，而且更多的中小参与者可能涌入这个行业，因为对于它们的投资者而言，亚马逊的盈利空间越大，留出的空间也就越大——它们只需接受比亚马逊的股东低一些的回报率，而且如果这个空间又超过了他们能够接受的最低预期回报率。
同样，京东是否建立持续竞争力的一个关键指标，是它能否总是保持低水平的毛利率以挤压对手，同时在这个水平上也能使公司的盈利水平处于盈亏平衡线附近，相比短期的盈利高涨，这更能实现长期价值最大化。

第二道坎：能否在业务下沉的同时，保持既有或形成新的整体优势。

和中国经济一样，中国网购的动力也正从一二线城市向三四线城市甚至乡镇下沉，目前京东采取的自主物流为主的模式，能否适应市场下沉带来的物流环境多样化？在那里，一些专门针对当地特点设计的小型公司可能更有成本优势。

此外，对于广大三四线城市和乡镇的用户而言，他们可能更在乎网站知名度和营销形式，售后服务，价格也更敏感（比如他们可能宁愿去淘宝上买一件便宜得多的不知名品牌的衣服，而不会接受京东上一件较为知名品牌、但价格相对较高的衣服），而且他们对送货时间的要求可能并不如一二线城市高，京东能否在适应这些需求的同时，形成整体的成本优势？

也许京东可以暂时回避这些市场，继续做透一二线市场，毕竟这个市场已经足够大，但这样一来，就有可能留下战略上的漏洞，这些漏洞对一家规模上小得多的公司也许算不得什么，但对于一家交易额已经上千亿、而且预期继续保持较高增长的公司而言，就可能非常糟糕：
这个市场是中国网购市场增长最快的地方之一，而且那些三四线城市和乡镇的消费者中很大的一部分迟早要走向一二线城市，那些在这个市场建立优势的公司可能会来个农村包围城市。更重要的是，如果京东想成为一家像亚马逊那样牛的公司，就必须具有管理多样化市场的柔性能力，目前亚马逊的交易额中已经有很大一部分来自不同的国家和市场。
第三道坎：是否从多业务的物理扩张进化到全面的用户运营和产业运营能力。
尽管京东已经推出很多业务，从全品类实物产品，到游戏、金融这样的虚拟业务，但用户运营能力尚待检验。目前京东最有优势的品类是3C，但这个领域它并没有建立起绝对的优势，还面临剧烈竞争，不像亚马逊，后者已经在出版领域建立了绝对的优势，而且其重塑产业的努力仍然没有结束。京东必须建立在某个重要产业的绝对优势，以此来作为完善其能力的基石，和业绩的护城河。
同样，在产品品类多样化上，目前京东更多的是在圈地阶段，如何建立起一套基于用户行为习惯的完整数据体系，和相应的无缝推荐和响应系统，是另一项难点工程。在做到这点之前，京东就仍然面临潜在的威胁，因为它并没有形成某种基于用户运营的生产力优势，而那些拥有更加雄厚资金的公司，也仍然可以通过收购来迅速弥补规模上的不足。
第四道坎：能否建立起面向全球市场的开放接口的供应链能力。
最近阿里巴巴对家电巨头海尔旗下物流公司的投资，给京东敲了一记警钟：其基于物流建立起来的暂时性优势，并非牢不可破的。在传统的线下业务模式中，那些建立起了全国乃至全球市场的消费品公司——虽然在中国这样的公司并不多，同时也建立了相对完备的物流体系，这些物流体系可能为被京东的竞争对手所利用。
另外，随着京东通过物流获得优势的示范效应发挥作用，甚至不排除其对手将一些大型的物流公司收入囊下。当然，物流只是整个供应链中最表象的一部分，其容量规模只是一方面，能否在供应商、用户等各个环节之间建立起无缝响应，则又是一回事。
对京东而言，供应链能力还意味着，能否在用户价值的供应层面建立起某种独特的能力，为此，它可能需要更加了解自己的用户，并努力影响供应商。京东的一个主要对手苏宁就一直在努力通过定制包销、自主品牌、整体解决方案集成等方式，来努力形成独特价值，提高毛利率。
如果京东建立起这方面的能力，不但意味着京东成为真正的用户需求满足方面的专家，还可能为未来的国际化奠定基础，因为中国一流的产品供应能力，对全球任何市场都是非常重要的，也可能是中国电商网站国际化时最大的资源来源。
第五道坎：规模优势不必然转变为成本优势。
笔者曾经作过如下的对比：
截至2013年9月30日的这个季度，亚马逊的收入为171亿美元，同比增长24%，毛利率为27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研发及内容成本占10%，市场费用占4%，运营亏损2,500万美元；过去九个月的收入同比增长了22.7%，毛利率为27.6%，物流等履行成本占11.6%，研发和内容成本占13.3%，市场费用占4.1%，运营利润率为0.5%。
2007年（也就是五年前），亚马逊的年度收入为148亿美元，不及最近一个季度的收入，但规模的成长并没有导致成本的下降，比如2007年它的履行费用占比为8.7%，研发及内容成本占比为5.5%，市场费用占比2.3%，都远低于现在，毛利率为22.6%。五年来，亚马逊在三项费用占比上提高了9.5个百分点，而毛利率却只提高了5.1个百分点。
此外，传说互联网可以提高效率，那么亚马逊应该可以试着提高其总的资产周转率，虽然2012年沃尔玛的总资产周转率为2.3，亚马逊仅为1.88。
这些数据对京东的借鉴意义是：规模的增加，并不会必然带来成本上的优势，相反，在相当长一段时间内，一些成本可能非但不会下降，反而上升。我的理解是，随着规模的增加，管理难度也会相应增加，对某些资源的利用效率反而下降，至少是阶段性的。
第六道坎：平台化和多品类扩张过程中，能否继续保持成本优势和产品质量控制。
在2010年的那次采访中，刘强东认为，京东之所以能从淘宝的阴影下伸展出来，一个主要的原因，就是淘宝上始终难以解决假货水货的问题。他甚至认为，假如淘宝某一天解决了这个问题，将对京东构成真正的威胁。
而现在，随着产品品类的急剧扩张，开放平台的展开（按照计划，到2016年将开放平台的交易额将超过全部交易额的50%），以及公司规模的继续膨胀，控制的难度成倍增加，只要任何细节稍有差池，就会导致其一直主打的产品质量牌受到挑战，而一旦这成为现实，它就消解了在自己与淘宝之间建立的壁垒。
另一方面，如果天猫找到更有效的方式，来消解京东的产品可控性优势，并缩小因为分布化控制导致的成本和价格相对劣势，京东也会有很大麻烦。随着京东开放平台规模的急剧膨胀，天猫的机会正在到来。
第七道坎：京东的规模扩张导致的与整体市场表现越来越强的相关度问题。
当京东成为一家规模千亿元级别的公司时，其表现和潜力就更多地同整体市场联系在一起。因此，那些可能对这个行业的领头羊阿里巴巴构成的挑战，对京东也同样有效。比如在《马云的愤怒》一文中，我这样描述阿里巴巴眼下面临的挑战：
微信和很多其他公司正在做的，就是试图改变游戏规则，在这些新的规则之下，阿里巴巴苦心建立的坚固的一切，可能都不再坚固，包括超过4亿的淘宝用户，近6亿的支付宝用户，网购交易额的80%，对新浪微博等主要流量来源的直接掌控，耗资可能上千亿的菜鸟网络等等。而这种新的变化规则的核心，就是支付和物流这两大交易支持体系的社会化，以及基于移动互联网的用户行为模式的重建。
虽然支付的社会化对京东可能是机会，但对于比阿里巴巴更强地依赖物流体系竞争力的京东，面对物流的社会化带来的挑战却不能无视。同时，由于它走的是一条亚马逊走过和正在走的路，那么那些对亚马逊构成挑战的地方，对它也会发生作用。在《亚马逊无人机和谷歌太阳能的隐秘野心》一文中，我对此有概述：
可以说，亚马逊选择了一条西西弗斯式的道路——由于它在用户终端、基础架构和订单执行等环节同时发力，它就必须始终在每个领域同最有竞争力的对手展开竞争并获得相对优势，比如谷歌、IBM和UPS等，如果它不能做到这点，那些采取更加开放体系的公司，就可能通过同这些公司进行合作而侵蚀其在电商领域的整体竞争优势。
综合上面这七点，对一个京东的观察者而言，可能首先关注的，是它迄今高速的成长，包括2013年的盈利，有多少是其自身能力使然，有多少是拜市场所赐，有多少是偶然事件的结果，有多少是可持续的。另外，对于一家年交易额上千亿元的公司而言，也许规模是否高速增长将成为次要关注因素，而整个公司的可扩张能力和效率才是最重要的。
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全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点：
1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。
2、扁平化供应链组织成创新的主流。
3、企业混合型供应链组织模式正在出现。
4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。
5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。
6、供应链平台化服务格局初显。
当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。
一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+”零库存”策略
【背景】小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金！意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想集团。在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场，在Moto、诺基亚等世界手机巨无霸都败得先后被人收购的年代，小米的仗怎么能够打得如此漂亮？他的供应链模式毫无争议的成为了2013年的十大创新模式之一。
【模式解读】
1、产品定位：自己定位为苹果的补缺者，采取了侧翼战为主要战略形式，定位在手机“发烧友”这个市场，“为发烧友而生”!
2、营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，没有F码有钱也未必能买到小米。在这个粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体、走的是电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。
3、盈利模式：小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品：盒子、电视、路由等。可以预测，未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。
4、供应链模式：C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+”零库存”策略。C2B预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖F码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。
【行业价值】小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。
二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式
【背景】2013年马云在物流供应链领域可算吃大火了一把。先盘点2013年马云与物流供应链相关的大动作：
1、年初马云宣布颠覆传统银行，在商流、物流基础上延伸出来做供应链金融服务。
2、4月29日，阿里巴巴5.86亿美元购入新浪微博约18%股份。
5月10日，阿里巴巴2.94亿美元投资高德地图28%股份。
2、5月28日整合三通一达、顺丰，启动菜鸟网络。
3、6月天猫将“八万单车厘子＂C2B预售模式从美国卖到中国。
4、9月，马云宣布将阿里大物流并入菜鸟。
5、11月初阿里巴巴“淘工厂”试运营，整合供应链前端平台。
6、双11全面启动的O2O战略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28亿港币投资海尔日日顺。
这一切都可以看出马云的整合化平台供应链整合步伐。
【模式解读】阿里巴巴的整合模式完全是利用社会化的平台进行整合，2013年是全面布局的一年，但这个布局可以看出是在织未来的互联网经济时代的社会供应链平台的一张大网。
1、收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端。
2、淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台。
3、支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流。
4、启动菜鸟整合快递企业，同时在全国核心城市圈地，年底投资海尔日日顺控制全国2800个县级配送站、26000个乡镇专卖店、19万个村级服务站，这一切都是布局中国电商物流的一张大网。
5、阿里巴巴的“淘工厂”试运营，这是以虚拟工厂供应链模式：整合制造+代工，推动C2B的大战略，这彻底看出了马云的推C2B的决心。
6、最后用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。
【行业价值】阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。消极的一面是一个非专业供应链的主导者，在资本的驱动下整合供应链平台，可能严重缺乏接地气的风险。
三、海尔：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式
【背景】2013年海尔商业模式创新全球论坛上，63岁的张瑞敏对外宣称：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。海尔作为中国品牌、中国制造业的代表，开始了互联网思维的创新。海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，变成了人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体的“小海尔”模式，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。
张瑞敏认为传统制造必须移民互联网：传统企业要么触网要么死亡！张瑞敏认为海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新？在把自己打散，再聚合，“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等新型海尔转型的重点。

【模式解读】
1、C2B+顾客需求DIY：C2B是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。以销定产，零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织，或者说供应链的组织已经完成，必须根据销售的情况来决定生产的排布。C2B预售同时针对用户加入个性化DIY元素，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产，2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑，打造敏捷供应链。
3、物流方面：海尔在全国共有83个仓库，定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天，目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略：1）真正的库存在路上；2）服务整合,送装一体；3）一张物流网服务线上线下多渠道。
4、阿里投资海尔日日顺后，海尔的供应链平台将陆续面向社会化，为整个电商物流服务。
【行业价值】2013年海尔的供应链创新与变革模式，是中国制造、中国品牌互联网化的典型代表，值得其他品牌参考学习。张瑞敏的“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，可以看出如果中国的传统制造再不转型，未来的路将更的生存压力。
四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式
【背景】2013年海外电商成为一个新爆点，深圳一达通这家基于互联网和IT技术的平台商，为中小企业完成通关、金融、物流、退税等外贸综合供应链服务平台，2013年服务客户达15000家，平台交易额达40亿美元，海关一般贸易出口统计全国排名第五，发放中小企业贸易融资累计55亿人民币。获得国家发改委《电商示范城市外贸电商项目》、国家工信部《电子商务集成应用项目》国家科技部《高新技术企业》等，总经理魏强也被评为《第六届深商风云人物》，一达通开创的“中小企业外贸综合服务模式”，被国务院高度重视，总经理魏强是今年六月副总理外贸形势座谈会重要汇报人之一，也是今年八月国务院常委会颁布“外贸国六条”中第四条：鼓励外贸综合服务企业为中小民营出口企业提供通关、融资、退税等服务”的重点推动企业。广东省委书记胡春华、省长朱小丹及深圳市领导前来视察，称赞一达通是外贸服务新业态的典范，也是电子商务促进贸易便利化的有效创新。魏强说：一达通的使命是让小企业享受大企业的服务，2017年前一达通立志成为交易额超千亿美元的全球最大外贸综合服务平台。
【模式解读】
1、打造海外电商一体化的供应链综合服务平台。
2、创新供应链金融服务模式：通常情况银行直接为企业做无抵押担保的贸易融资，由于贷款周期短、手续繁，通常单笔超过500万才可能有收益。而一达通的电子商务与金融的结合模式，使贷款可以批量化、数字化、电子化处理，让无担保无抵押的贷款成为现实。据悉这种模式已支持4000家小企业实现多次融资，融资金额几乎不设下限，累计发放额超过12亿元。由于免除了实物抵质押，融资成本远低于小额贷款。
3、商业模式上，传不依托传统的物流获取利润，而是从衍生出来的金融及其他增值服务盈利。
【行业价值】未来的海外电商物流供应链平台是主流趋势，一达通已经走在了前面。同时一达通有阿里巴巴的投资背景，未来很可能成为海外电商供应链平台的标杆。
五、上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式
【背景】上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，上品折扣在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，上品折扣也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的布局。全渠道最大的挑战就是供应链运营协同，为什么上品能够入围，原因在上品作为小而美的O2O企业，他成功实现了线上、线下的供应链双线协同，他的成功模式值得其他O2O企业学习和借鉴。
【模式解读】
O2O模式下的供应链策略：
1、品类上：双线一体化 7成货品与门店共享。
2、中央采购体系，集中采购和库存。
3、全面数据化管理：数据化后我们每一间店，门店库存数据与线上实时同步。
4、不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。
未来的传统零售要做好电商，成败就在供应链！
【行业价值】O2O是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年，虽然上品不是国内规模最大的O2O平台，但他的模式完全具有学习和借鉴价值。包括某些大型线上线下O2O平台，他们都没有完全实现。
六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆
【背景】2013年，快递大佬王卫暗藏的重大黑马电商顺丰优选全线发力，短短1年的时间经过了7次重要扩张。在12月1日，宣布上线以来规模最大的一次扩张，常温品类扩展至全国，凡是顺丰速运可到达的地方都将成为顺丰优选的服务范围，如此顺丰优选也正式成为全国性食品电商。12月18日，宣布开通地方特色馆，全面打造农产品电商直供平台。
顺丰优选的平台品类定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险，然后配合季节性的直供模式，荔枝、大闸蟹等季节性产品的预售直供，逐步形成了一个依托于快物流服务为载体的直供生鲜的电商供应链服务平台。短短一年半的时间成为了中国冷链电商的标杆，今年双十一期间顺丰优选的销售额增长了2672%、订单量增长了1727%。这一些列的扩张真正让中国生鲜电商刮目相看。
【模式解读】
顺丰优选的模式对于新型农产品直供模式的成功典范，总结他的模式绝对有意义！
1、品类上定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险。
2、季节性上品采取C2B预售+直供模式，如荔枝、大闸蟹等季节性产品。
3、物流：依托于顺丰速运大网的速度，实现全国全网高速覆盖。
4、开通地方特色馆，打通全国各地的特产直供平台，拥有重大的市场潜力。
【行业价值】2014年是农产品电商全面爆发的一年，面临着国家城镇化发展的战略和农村土地改革的政策，未来C2B预售+农产品基地直供模式+快速供应链服务模式将成为主流，吃货是一个大市场，14亿人口的基数，拥有重大的市场潜力。
七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式
【背景】海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。“服务好”背后需要一系列的管理体系做支撑，其中海底捞的供应链运营体系功不可没。海底捞的供应链运营体系，这也是你不知道的海底捞秘密。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
【模式解读】
1、采购与库存管理：海底捞末端门店几乎是零库存（库存仅供当天消费），每天的由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。
2、时蔬基地直供：海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的才什么时候上餐桌都有严格的计划。
3、物流：海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。
4、海底捞的供应链内涵：尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。
【行业价值】餐饮连锁的供应链是最难运营的体系，海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务，如果没有后台供应链的支撑，海底捞不会有成功的今天。集中中央厨房式供应链体系，打造集中采购+直供的供应链模式，是餐饮连锁参考学习的标杆。
八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台
【背景】特别举汽车之家这个案例，并非是说汽车之家已经渗透供应链服务，汽车之家虽然今年年底成功IPO，其实他本质上是一个互联网媒介平台，还真正谈不上供应链服务。为什么要举汽车之家这个例子呢？
1、2013年双11，汽车之家当日预售汽车达17776辆，订购总额达26.43亿，这个势头可以看出未来汽车预售模式获奖成为主流。
2、在日本，马自达已经实现“预售订单式生产”的模式，渠道扁平化，实现制造商与订车顾客的直接沟通，这也许将成为主流。
3、汽车之间未来将从传统的媒介营销，向大数据的精准营销发展，这也将重新定义供应链的驱动模式。

【模式解读】
未来的汽车渠道供应链模式或许将是：
汽车C2B订车后生产供应链模式+渠道扁平化+精准营销
【行业价值】
特别将汽车的案例纳入八大创新案例，主要是看出互联网时代，传统汽车渠道模式可能存在的变化趋势，或许在未来的2-3年真有这个变数。
【综述】
总结2013年的八大供应链创新案例，不难看出，不管是制造业、传统零售、还是电子商务，都是被互联网催生下，供应链模式都在发生颠覆性的变革。几个关键词大家要牢记：
渠道扁平化、C2B 、平台化、快速响应、直供、零库存、精准营销
其实2013年很多中国企业的供应链都在变革和创新，犹豫各种因素可能会未发觉或收集全面，不足之处请多包涵。我们试着整理出这一年的供应链创新案例，主要是帮助行业汇总分析，让给多同行或企业家看到新模式的变化。
让我共同期待2014年的中国企业供应链的创新！
本内容整理得到了中国供应链联盟数十位知名企业的供应链总监的鼎力支持，特别鸣谢！作者：黄刚（微博@黄刚-物流与供应链）。中国供应链联盟理事、中国物流与采购联合会物流信息化专家，欢迎关注物流业最大微信平台《物流指闻》：wuliuzhiwen
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虎嗅注：曾做了7-8年媒体的YOHO!集团发展电商，虎嗅上曾刊登过一篇文章，专门讨论其由媒体发展出社区业务线，再发展出电商业务线的模式，最近YOHO！提出“未来两年要将营业额提升到十二亿”，本文即针对这点，对YOHO！的战略及其盈利模式进行探讨。而今天又正好传出消息，称YOHO!有货正Zautke筹划D轮融资——看上去YOHO! 也在急着增加媒体曝光量与关注度。
文/ 石章强 付晶晶
在YOHO!的战略中，未来两年，要将年营业额提升到十二亿元人民币，这意味着每年的业绩增长将以每年四亿左右的规模递增。在国内电商扎堆的时期，YOHO！凭什么做出这个判断？
作为专业品牌咨询服务者，我们试图对这个品牌做一梳理和分析一下异类YOHO！的潮牌生意经。
外部因素：YOHO！顺应了几大趋势：
其一、中国鞋服品牌正值大爆发时期。有数据显示，日本目前各种品牌服饰达到1700多种，而中国有近五、六百种——中国生产企业正在从加工向品牌过度，品牌爆发正在形成。这些品牌需要电商平台。
其二、尽管目前追逐潮流的消费群体还主要集中在大城市，中国潮流的消费群体正在快速增加。
其三、中国年轻人的消费能力提升，品牌意识增强，越来越多的国际品牌，港台品牌和国内的原创品牌受到追捧，也同样具备了这样的消费能力。
据统计，目前YOHO!有货已有30万注册用户，基本上是在16-28岁区间并呈正态分布。其中，中线峰值是22岁左右的用户，且男性用户居多。随着经济的不断发展，未来YOHO!有货的用户年龄段也会相应的向后挪动，该中线峰值将趋向于28岁左右用户群体变化。如何锁定这群有潮流消耗偏好的人，影响并扩大用户群，考验的是YOHO！集团整体运作与市场洞察能力。
内部因素：资本、团队、盈利方式
首先说资本，2006年YOHO!第一次接受了来自鼎辉投资的投资，此后，又先后接受了来自贝塔斯曼、祥峰基金等两家风险投资基金，总金额达到千万美元级别。
其次，在团队建设方面，YOHO！既有当当网原CTO钮丛笑负责电商业务；也有原卡西欧中国董事长丹敏行做公司战略顾问；又有对品牌建设、传播有丰富实战经验和丰富潮流资源的前三叶草中国区负责人做公司的市场战略；在媒体事业方面，YOHO!挖来了香港某知名潮流杂志的负责人，进一步强化了YOHO!的内容质量。
当然，核心的核心在于它的商业模式和盈利模式——分众电商概念。分众电商是较垂直电商的划分而产生的概念。如果我们将垂直电商理解为“向所有人卖一类产品”，那分众电商则是“针对特定的一类人群贩售所有产品”。从目前来看，抓准一类人的消费心理去纵向地拓展产业链，比满足大众需求更具可操作性。YOHO!有货是极少数在电商寒冬后还屹立着的商家之一，不仅如此，YOHO!有货从2012年5月已经开始实现盈利，2013年销售额将突破5亿元、盈利4000万元，年均重复购买率达到了44%。
能够保持年均如此高水平的回购率，YOHO!有货的窍门是坚持“媒体+电商”的思维模式。YOHO!有货商城于2008年上线时，YOHO!集团旗下的《YOHO!潮流志》、YOHO.CN论坛就已经拥有了自己忠实的受众，有货商城的上线正好解决了潜在消费者购买潮流款服饰途径的问题。
做潮流电商最核心的两点：低成本流量+强供应链管控能力
1、足够的低成本流量。在微博，豆瓣等网站建立相应的流量据点，同时做相应的线下活动，以及与媒体沟通，扩大用户导入量。
2、要有较强的供应链管控能力。YOHO！的供应链控制能力主要体现在买手制和原创设计师品牌上。通过和不同层级的品牌执行不同的策略，实现现金流转正。
O2O+C2B模式探索
今年7月份，YOHO!有货联合国内外50余家潮流品牌举办的线下预售展YOHOOD，开创了潮流品牌O2O+C2B模式的先河。活动两天销售额额逾2000万元，吸纳众多国际品牌入驻，变现了聚合能力。
虽然电子商务近年来发展得如火如荼，但国内线上销售总额也仍只占商品销售总量的7%，就算是美国，线上销售总额也只占30%左右，这说明大量的消费仍聚集在线下。7月份活动的新客增长情况，也进一步表明建设线下实体店的必要性在于接触和获取潜在用户群，而非粗放地促进销售。线上+线下一体化的导购平台，能促进潮流服装行业的发展，通过不同平台对消费者需求数据收集和反馈的整合，不仅极致提升顾客购物体验，还能提供生产备货数据参考，实现后端供应链精准协同，一能扩展线上渠道，二能提升品牌覆盖规模，有利于实现营销模式转型。
另外，YOHO!有货已有线下实体店计划，最快明年可以实现。投入运营后，线下实体店将和平面媒体(《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》)、网络论坛(CN社区)、互联网媒体(APP以及节目)、线下活动(YOHOOD)合力组成O2O一体化模式，打造潮流产业链的闭环，精准聚合消费者。
未来，YOHO！还会进行更多尝试，可能有慈善项目，甚至旅游娱乐项目等等。依靠“潮流兴趣”聚拢“潮流”的人，为这群人提供包括潮流购物、潮流资讯、潮流分享、潮流活动的生态圈，以高比例的用户黏性、品牌溢价等组合轻松实现盈利。不仅可以避免价格战，防止形成竞争壁垒，还能保持较高毛利率，并且拥有稳定的客户群，在寡头格局的电商市场中站稳脚跟。
石章强/ 锦坤文化发展集团创始人；付晶晶/ 系锦坤文化发展集团副研究员欢迎关注作者微信公众号：锦坤品牌营销微博：@锦坤石章强、@锦坤品牌营销
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