iFixit 拆解 Mac Pro:容易修理、处理器可升级

iFixit Mac Pro teardown

2013 年的最后一拆,iFixit 当然是选择今年最有话题性的新款 Mac Pro 啦。虽然这款产品看上去一副难以下手的样子,但以实际结果来看,还真是意外地好修呢。抛开容易的拆解过程不论,许多零零件无需通过苹果便可自行更换。而且如许多人所料的那样,新款 Mac Pro 的硬件也是可以升级的,这样一来就创造了不少省钱的机会。除此之外,基于 PCIe 的 SSD 看上去十分眼熟,而在高端 CPU 加两颗显卡的双重压力下,这款电脑也只是配备了 450W 的电源,功耗表现可以说非常理想。来源中有完整的拆解过程,看完之后迎新年吧。

经由:Engadget
引用来源:iFixit、Other World Computing

2013年电影行业关键词盘点

2013年电影行业关键词盘点1、中小成本
2013年是中小成本电影井喷年,除数量众多之外,博得大回报的也不在少数,以《北京遇上西雅图》、《小时代》为代表,聊聊中小投资国产电影的低投入高产出。
《北京遇上西雅图》3月21日上映,开画即遭遇《虎胆龙威5》《生化危机》两部好莱坞大片,首日排片22.19%,居第三位;不过仅仅两天后《西雅图》便占据排片首位,并连续22 日垄断单日冠军。影片5月5日正式下档,共上映46天,最终以不到3000万投资获得超5亿票房,投入产出比1:17.9,成为以小搏大赢家,好口碑是它成功的关键。
由郭敬明执导的《小时代》作为另一部以小搏大的电影在今年也获得绝对关注,单是影片引发的各种话题、争论就已经让它好好地玩了一把“自我营销”。该片6月27日暑期档上映, 首日以46.4%排片刷新了此前的排片记录;7月25日影片下档,上映29天,虽后劲略显不足, 票房终超4.6亿,而《小时代》和《小时代2》两部影片投资总额总共才4700万。
似乎中国电影大片独霸江湖的时代日渐式微,中小成本投资的电影慢慢浮出水面并占据电影市场,也成为70、80导演们的创作的主场;从市场角度来看,随着中小成本投资电影的增多,或许未来会有更多“以小搏大”的惊喜。
2、并购
2013年中国影视市场的资本运作风生水起,大交易频出,堪称“并购年”。据统计,全年并购案总金额累计220亿人民币,已超过了内地电影总票房。万达并购AMC 影院、华策影视收购克顿传媒股权、乐视网收购花儿影视、光线入股新丽,行业巨头华谊兄弟尤其活跃,接连收购银汉科技、浙江常升,并于年底宣布拟收购浙江永乐的股权…… 这一系列令人眼花缭乱的并购背后,虽然不能否认有配合市场炒作股价的因素,但核心还是文化娱乐产业的高速发展, 和对优质影视内容资源的争夺。
随着2014年IPO开闸, 会有更多的文化传媒企业上市,随着国产电影不断创造票房记录,储备了优质资源的上市公司也必然受到资本市场追捧。可以预期,泛娱乐行业的并购、跨界合作也会越来越多。
3、新兴档期
在2011年《失恋33天》毫无征兆的创造票房神话之后,不少中小成本影片也把眼光投向诸如愚人节档、光棍节档、七夕档、中秋节档等一众新兴档期,希望能借档期之力助影片大卖。今年的光棍节档期更是出现了10部影片扎堆上映的壮观景象,但除了进口大片《雷神2》之外,几部“应时应景”的爱情片却并没有交上一份拿得出手的票房答案。而其他几个新兴档期也反响平平。业内人士指出,即便是贺岁档这种中国电影的票房主力档期,也是经过市场多年的培育才形成,而那些新兴档期还仅仅停留在作为影片宣传噱头的阶段,尚不能称为一个真正的档期,想要借助档期复制《失恋33天》的票房奇迹并不现实,一段时间内,贺岁、暑期和国庆三个重头档期的地位仍无法撼动,想要在愈加拥挤的电影市场谋得一席之地,片方还要在提升影片质量和个性化营销方面加大力度。
4、冰与火
2013年,《天机•富春山居图》、《小时代》、《不二神探》以及《私人订制》几部影片在如潮的差评声中登上了票房排名的前列。这种“ 冰火两重天”是巧合,还是行业发展的新趋势?一时间众说纷纭。实际上,这种情况是很多因素共同作用的结果,强大的话题性、大制作配大明星、随机应变的营销手段再加上观众的猎奇心,都有可能让更多普通观众“逆评而上”,买票入场。电影消费与其他消费一样,也有许多非理性因素。就像导演李安所说: “ 大陆观众与电影的合约还在摸索之中。”当然,我们还是希望未来能有更多票房口碑俱佳的电影,毕竟那才是一个健康、成熟的电影市场所该有的。
5、大数据
2013年被称为“大数据元年”,电影自然也不能例外。在华丽的票房成绩背后是一系列“大数据”在电影营销等多个环节做着支撑。在长达百天的宣传期中,《小时代》的宣传方就通过对大数据的分析研究,对影片的受众进行了细致的研究,并将此作为制订下一步营销策略重要参考。大数据分析扮演着一个针对影视制作及投资决策建议平台的角色,它可以提供对市场的理性预期,用精准的量化数字计算可能的投资回报率。它肯定解决不了艺术性的问题,但是却有商业借鉴意义。当大数据把观众带到了中国电影人面前,就该轮到电影人好好想想,要给他们看点什么了。
6、新媒体
从去年年末《泰囧》的一飞冲天开始,到今年的《北京遇上西雅图》、《致青春》以及《中国合伙人》,一批质量上乘的中小成本影片在与大片的较量中丝毫不落下风。这当中,新媒体营销可谓居功至伟。良好口碑的传播、参与度更高、更有共鸣的话题以及参演明星在新媒体平台的推广,让这些影片通过相对有限的营销投入以难以估量的速度扩大着影响力。而随着新媒体平台的不断丰富,这种非传统的营销方式还将继续为中国电影,尤其是中小成本电影的腾飞起到越来越举足轻重的作用。
7、移动平台
由于消费频率较高、且产品标准化,以APP为代表的移动端成为电影票电商激战的新高地。格瓦拉、网票网、时光网以及猫眼电影都已涉足这个领域三年以上。来自第三方监测机构的数据显示,在2013年6月,安卓平台排名前十的电影票APP单月新增下载量达266万。2013年12月初,微信银行卡添加了购买电影票功能,几乎成为目前最便捷的购票入口。而这一购票入口的推出,也很可能对整个行业带来很大影响,市场占有的排序或将被重新定义。
8、广告植入
2013年中国电影广告植入再创新高,总额达到10.2亿元,比去年翻了一番。纵观2013年热映的国产电影,《小时代》、《富春山居图》、《致青春》等,几乎处处可见品牌植入的痕迹,《私人订制》则以8000万元的广告植入,创下冯小刚个人作品广告植入数额之最,并被传单凭此项就已收回成本,更有网友调侃冯导为“中国植入广告CEO”。广告植入已成潮流,但生硬直接的广告植入影响观影效果,引发了观众一致的负面评价和反感情绪。如何将产品及品牌文化与电影进行更深入而软性的植入,是留给中国电影人急需破解的难题。
9、中国元素
《云图》中周迅一人分饰三角;《环太平洋》的“红色风暴”虽然表现很酱油,但依然让中国观众眼前一亮;天宫一号则成为《地心引力》之中主角最后的救命稻草,时间不长却称得上浓墨重彩;《钢铁侠3》甚至有为中国市场量身打造的“特供”片段……近年来,中国元素在好莱坞电影当中的亮相频率呈现不断上升之势,并且分量越来越重。与此同时,一些已有广泛读者基础的中国文学作品的改编权也正在被好莱坞收购。究其原因,广阔的中国电市场和其背后涌动的各种资本力量,以及中国为合拍片开出的优惠政策,是好莱坞向中国频频抛出橄榄枝的根本动力。
10、国产片
2012年,内地电影票房约168亿 ,国产片票房占总额的47.6%,小负于进口片。而2013 年情况发生了逆转,上半年中国电影票房达109.9亿元,国产片票房为68.5亿元,占总票房的62.33%,进口片票房则占比不到38%。截至目前,电影票房有望继续完成30%的增长,冲击220亿的年度总票房。虽然今年国产片“保护月”告别“一刀切”的做法,但好莱坞大片上映的间隔基本都在十天左右,这给华语片留下了上映空档和发挥的空间,另外,国产片年轻导演和当代题材崛起,进口片优势下降,也是今年国产片票房将稳胜的重要原因。
11、“禁”与“解”
在美国被定位R级(限制级)的电影《被解放的姜戈》在国内上映期间因为“技术原因”被紧急叫停,个别场次甚至遇到了电影已经开始仍被中断的情况。坊间猜测,影片内容过于血腥,还包含有一些未被删节的露点镜头才是“技术原因”背后的真实情况。复映之后的《姜戈》与《钢铁侠3》和《中国合伙人》同档,最终冷清收场。而由贾樟柯导演的《天注定》在已经通过技术及内容审查,即将上映的时候被叫停,恢复上映时间仍未可知。《天注定》是贾樟柯认为自己迄今为止最好的作品,该影片中的四个故事都来源于社会新闻,虽然导演贾樟柯对影片上映信心满满,但影片的大幅度删减恐怕难以避免。宁浩导演的《无人区》经过4年的修改得以通过了审查,并在2013年年底贺岁档与期待已久的观众见面。
12、纪录片电影
2012年进入院线上映的国产纪录片仅有《索马里真相》与《仰望星空》两部,合计票房仅130万元,这在去年170亿元的国产院线票房中,几乎可以忽略不计。而今年,曾获第49届金马奖的《千锤百炼》在全国超过200家影院上映,成为中国历史上上映规模最大的纪录片,实现了国产纪录片在电影市场中的突破。随着《千锤百炼》和贾樟柯导演的《无用》两部获奖纪录片在年底上映,纪录片与影院观众之间的联系似乎也正在变得更加紧密。或许在不久的将来, 纪录片也能成为吸引观众走入电影院的又一亮点。
13、不能忘却的好电影
2013年即将过去,有这样一些电影,容易被擦肩而过,也不那么完美,却因讲人、讲情、讲理,讲了别人开不了口的东西,讲了晦涩不为我们所想的东西,而值得我们回顾关注。纪录片《千锤百炼》讲述了一个“反理想主义反励志”的故事,做到了剧情片做不到的事;“反英雄”电影《大明劫》达到了央六所能负荷的思辨极限;《团圆》则试图以“发乎情、止乎礼” 的中国式含蓄,用一个当代生活故事,去表现上世纪中期的那场离别,完成了最难的命题作文……它们就像雾霾中的灯火,不会熄灭,也必有燃烧的意义。

Google Play Music All Access 订阅者也可以购买 Google Glass 了

从 Google I/O 大会的参与者,到各位 Explorer,再到他们的好友,Google Glass 的销售对象正在变得越来越多。而在 2013 年的最后一个晚上,这项「福利」又扩散到了 Google Play Music All Access 的订阅者中。为了庆祝 Glass 版 Google Play Music 的诞生,今天早些时候 Google 已经通过电邮对外发出了购买邀请,如果你正在使用他们的音乐服务的话,不妨去检查一下自己的邮箱。至于价格仍然是 1,500 美元(约人民币 9,070 元),新年礼物,就奢侈一下吧!

经由:Engadget
引用来源:Android Central

Mars One 火星移民项目的候选者已经筛选至 1,058 人了

各位还记得我们之前在 Alt-week 中为大家介绍过的 Mars One 火星移民计划吗?很显然有意离开地球的人很多,这项计划最终收获了超过 20 万名申请者。但要把这些人通通送去火星无疑是不可能的,于是在初轮筛选后,主办方挑出了 1,058 名候选者。接下来他们将以团队的形式接受训练、测试,再过一段时间后,留下的人数会进一步减少。值得一提的是,目前官方还没有确定这一切开始的时间,他们需要在搞定电视转播权后才会做出决定。联想到火星之旅的花费,算了,这也是情理之中的吧。

经由:Engadget、The Verge
引用来源:Mars One

任正非新年讲话:大公司如何做到“不必然死亡”?

任正非新年讲话:大公司如何做到“不必然死亡”?本文是华为创始人任正非于2013年12月30日在华为2013年度干部工作会议上的讲话。标题为虎嗅所加:
古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”,跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?
一、大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。
宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自豪。 华为也就是一个“宝马”(大公司代名词),在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功,若果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。 1、聚焦。我们是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。 大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水,但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存,使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币),供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景,提高合同准确性,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们的巨轮拖出主航道。 网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。 2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。
我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然在光芒四射,美国并没落后,它仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败,不怕牺牲,努力为发展而奋斗。任何工作,我们都要从创造价值来考核评价。 超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲,莫斯科城市是一个环一个环组成,最核心、最有钱的就是大环里,我们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……,相信最终也会打进莫斯科大环……。 3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”,“从泥坑里爬出的是圣人”,我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。 满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。 我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上,硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级。高端产品,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。 这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评,总会有部门会把存在的问题解决,公司会不断优化自己的。 二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。
我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成功,就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万兵士冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务……,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导,不光是有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略,因此,才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词,故意夸大,让大家更注意这个问题,并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔,除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上,缝一颗算少将,缝两颗就是中将了。 1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。 2、我们将试点“少将连长”,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。
我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将,我是不支持的,雷锋是一种精神,但不能作为一种机制。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革,“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢? 3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式,来建立后备队伍的。
内部人才市场,是寻找加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。 要让人人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。那些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑写不上他什么,写得出成绩的是将军,写不出成绩的可能是未来的统帅,统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。 三、灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。
数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。
公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力,在西方顾问的帮助下,华为已经构建了一个相对统一平台,对前方作战提供了指导和帮助。在此基础,再用五至十年的时间,逐步实现决策前移及行权支撑。 郭平说:我们的增长方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面,简化内部的核算和考核。
华为的管理进步,正如郭平说的,要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子,并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。
这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“蓝血十杰”开始,对他们实施表彰,以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”,我认为一定要找到并授予他们光荣,而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们,是历史规律,但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人,永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。 我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地,建筑一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。 不单单是技术、市场上……要进步,我们要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可持续发展,规避风险和敢于投资要平衡发展。
各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。 2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在别人削减投资的领域,加大了投资,从后十几位追上来。那时世界处在困难时期,而华为处在困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。 从太平洋之东到大西洋之西,从北冰洋之北到南美南之南,从玻利维亚高原到死海的谷地,从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……,离开家乡,远离亲人,为了让网络覆盖全球,数万中、外员工,奋斗在世界的每一个角落,只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗,我们肩负着为近三十亿人的通信服务,责任激励着我们,鼓舞着我们。 我们的道路多么宽广,我们的前程无比辉煌,我们献身这壮丽的事业,无比幸福,无比荣光。 二○一三年十二月三十日

Sony Xperia Z Ultra 专用 QX 镜头装配手机套将于 1 月在香港上市



比起主打摄影的 Xperia Z1,显然 Sony 的六吋大手机在拍照规格上,更是需要靠 QX 镜头相机来增强才是,不过在 IFA 2013 的时候,我们却只看到了可能会支持 Z Ultra 的原型配备,但之后其实并没有随着 QX10 / QX100 一起上市,着实让许多使用此平板手机的朋友感到惋惜。不过 Sony 已经准备好要在下个月(2014 年 1 月)将这个期待已久的专属配件带给消费大众。

与其他 Sony 手机 QX 专用殻基本相同,他们最新的 Xperia Z Ultra 专用 QX 镜头装配手机套,也在保护壳的背上嵌入一个突起的接环,让使用者可以轻松接上 QX 镜头相机使用,并备有黑白两种颜色版本供选择,建议售价为 HK$238(约 185 元人民币)。看来 Z Ultra 手机的使用者买给自己的新年大礼套餐(QX+保护壳),Sony 早已为各位贴心备好了呢。

中兴终端事业部调整为独立运营,曾学忠接替何士友执掌大权

中兴在今年很长一段时间内都比较低调,但就在这最后一个属于 2013 年的夜晚,他们出人意料地放出了一个重磅大消息。中兴内部最高决策机构经委会今天正式宣布,未来公司将成立终端事业部,这个部门会「独立运营」,其负责人将由原手机部中国区总裁、年龄不足 40 岁的曾学忠担任。

原先露面较多的执行副总裁何士友则会把手中的手机业务交由曾学忠打理,未来他会继续出任公司执行董事一职。除此之外,政企网(政府、企业、网络)部门将会升级为公司二级经营单位,未来由高级副总裁庞胜清全面负责。据悉此次调整是由中兴董事长侯为贵亲自部署,在他看来 2014 年公司「在政企网、终端市场会迎来重大机遇」。那在卧薪尝胆、三军换帅之后,中兴在新的一年里能否厚积薄发呢?在接下来的 CES、MWC 上或许会露出点苗头吧。

Eric Schmidt:没有抢得社交先机是我在 Google 所犯的最大错误



不只我们有对 2013 来个大回顾,Google 首席执行长 Eric Schmidt 在 Bloomberg 的专访视频里,也回顾向大家告解了以往所犯下的重大错误,亦聊了聊 2014 未来的发展趋势。首先,他认为自己在 Google 所犯下的最大错误,是在社交网站蓬勃发展之时并没有占得先机,但也表示将不会重蹈覆辙,并负起责任在此领域迎头赶上 — 目前看来,他们的目标应该算是初步达成。至少,Google+ 而且感觉在他们的其他产品中,真的是到处都能见到啊;至于怎样能够赶上群雄,貌似还需要更加努力啊(Buzz 表示:谁为我负责?已哭)。

Schmidt 预测未来移动设备的普及率将保持爆炸性的增幅,最大的改变就是消费者将会人手一支智能型手机,而大家都通过行动网路连接上超级计算机的现状也意味着,全新世代的应用基本上将环绕在娱乐、通讯、社交活动之上。此外,他认为 Big Data 与人工智能的发展将更为蓬勃,并且将改变全球市场的运营模式。看起来 Eric Schmidt 显然是越挫越勇,并且对于未来 Google 的成长也相当乐观呢。不过,我们最关心的也许还是到底天网的建构已经达到几成了呢?跳转以后可以观看访谈视频内容喔。

经由:Engadget

Google 即将迈出关闭 Google Buzz 的「最后一步」:所有数据将被移至 Google Drive

继 Google 在 2011 年 10 月正式宣布将关闭 Google Buzz 的消息以后,我们又再度听到了与这项服务有关的消息。Google 今天透过电邮向各位前 Buzz 用户发出了通知,称其将从 7 月 17 日起进入关闭过程的「最后一步」。届时 Google 会将用户的所有数据保存至 Google Drive,据悉数据会被分为两类:第一类包含了用户所有公开或私人的讯息,这部分内容是不公开的,只有用户自己可以查看;而第二类则只包括了使用者公开的讯息,在预设情况下,任何知道相应链接的人都可以看到这个文件(原来的 Buzz 连结也会指向这个文件)。

值得一提的是,用户在他人讯息下发表的评论只会被保存在他人的 Google Drive 中,而且在数据转移完成后用户就无法再删除这些评论了。所以说,如果你是 Google Buzz 使用者的话在 7 月 17 日前还是好好做一番清理吧。访问来源可以阅读完整的新闻稿。

经由:Engadget
引用来源:Buzz Profile

新年也沒新气象,惠普再裁 5,000 名员工

对不少惠普员工来说,这个新年恐怕是不好过了。因为在惠普不久前公布的 SEC 10-K 资料中,裁员人数在已经增加过的 29,000 人(之前是 27,000 人)基础上又多出了 5,000 人。据悉此举能帮助惠普在每个财年中省下 41 亿美元,他们到目前为止已经送走了 24,600 人,在 2014 年 10 月前再「砍」9,000 人就能达成既定目标了。

不过按照 CEO Meg Whitman 的说法,这将是最后一波大规模裁员。如果真是如此,留下来的员工应该至少能过个好年。近年来惠普上下的动荡次数已经不算少了,不知道在 2014 年中转机会不会到来呢?

经由:Business Insider
引用来源:US Securities and Exchange Commission

今日嗅评:2013,好匆忙的一年,好着急的一年

今日嗅评:2013,好匆忙的一年,好着急的一年越过山丘2013脱不花妹妹投稿:概念如浮云一般多,我不知道哪一匹草泥马会变成神马。请允许我乍着胆子说说:社群商业是真的;品牌革命是真的;视频大爆炸是真的;组织解构是真的;泛O2O是真的……这一切的背后,创始人越来越难做更是真的。每个创始人都要做好向死而生的准备。
快刀青衣:在我自己的感觉里,2013年,互联网思维虽然很火,但是很多很多还是停留在忽悠的阶段,大批量的处女地并未开发,互联网思维也绝对不是和传统行业势不两立,更多的只是微调一下方向,让车从马路牙子上回到正路上罢了。
但是分辨忽悠是一项任重而道远的工作。特别是11月当我回到我那个六线小城市的时候,在一个小范围沟通会上,一个民营企业家给我看了一个“互联网专家”给他出的企业向互联网转型报告。里面居然有在市中心开设品牌旗舰店的建议,一个做塑料喷壶的要什么旗舰店啊,那他妈的叫五金百货店……
大傻:该把跟互联网人吃饭的时间挤一半出来看青春偶像剧了,太现实难免有可能咋约会的时候蹦出一句”大龄剩女是个筐,人人都想往里装“把地方吓得花容失色。
王新宇V:对于互联网思维和传统行业的互联网改造,我们互联网人真应该向传统行业去学习很多,实干家也好,或是观察家也好,双方都缺乏一个有效的沟通和信任机制,这是一个很难解决的问题。
幸好,在这个时刻,大家都互相在觉醒,互联网的大树的树枝,嫁接到传统行业去,产生更好的效果。不如把越过的山丘,当做是一次生命的旅行,让互联网和传统行业一起谈次恋爱。
通稿2013阑夕投稿:互联网的相对论性质令人疑惑,它既解放了人们的时间,带来了穷极无聊的空虚,然而它又似乎拧干了人们的时间,让我们不舍得花费过多的时间停留在某些需要常驻的地方。谨以此文,唠唠2013年即将尘封作古的大小事,致敬2014。
煲汤味浓:坐这样的沙发显然是值得的。这已经不是一个阳光打在脸上能够pia pia 作响的年代,这个年代的未知比已知要多得多得多。关于现在,关于未来,都踩在过去的肩膀上。这是一段不会倒带的年代秀,你若事不关己,它便事不关你;你若难以忘怀,它便委身于你。我相信,未来已来,就在触手可及处。
互联网金融元年:喧哗与尴尬康宁1984投稿:回顾下2013年这些互联网公司是如何卖理财的:一、没风险的理财产品有多少?二、都是货币基金怎么吸引客户?三、掏不起钱又想高收益怎么办?最后,2014年互联网金融展望,希望“互联网金融”不要沦落到“互联网思维”这样的凄惨下场。
南十四:1、舆论的反复热炒余额宝类T 0货基,以及出现一定苗头的存款搬家,可能会进一步加快利率改革的步骤,其中明年银行的超短期理财产品可能放松监管,会进一步模糊活期、定期概念,对火热的货基销售将会有一些影响;
2、对P2P类网贷,2013年有反复报道过摸底调研,这个政策应该会在2014年出,个人觉得,一是会对P2P网贷会实现分类监管,二是会要求实现资金银行全程监管,三是对形成沉淀资金池的网贷类重点监管;
3、对有线下小贷资质的小贷公司和未来的区域性民营银行,互联网模糊了其营业范围,降低了风险可控性,且脱离了其设置的初衷,感觉2014年会有互联网上开展业务的相关监管要求出来;
4、对虚拟类货币,从今年比特币的央行快速出监管意见看,可流通、可自由兑换,特别是模糊了国别的虚拟货币是高压线,很难再出现今年热炒比特币的情况

【考据帖】从商业地产发展与消费方式追溯:中国电影市场究竟是怎样火起来的?

【考据帖】从商业地产发展与消费方式追溯:中国电影市场究竟是怎样火起来的?由下图可以看到,在2010年之前,中国电影市场的规模都是可以忽略不计的,2009年票房62.1亿人民币,按照当时的汇率,大约10亿美金不到,不够好莱坞大腕们剔个牙的。

但是,也正是在2004-2009年这个阶段,一些核心城市的观众开始逐渐认同要去影院观看一部新上映的电影,2010年,《阿凡达》更是带动了全国影院观影的热潮,那么一切的源头又该追溯到哪里呢?
简单地说,主要由三个因素形成了影院观影的人群,一是因为经济和技术的发展提升了影院观影的体验价值,二是因为城镇化建设带动了影院的覆盖,三是因为城市人口消费行为的改变促成了去影院观影的动力,分别代表天时、地利与人和。
以上三个因素按时间线分列如下:
1998年,为了拉动内需,所进行的住房改革,促使个人购房成为市场主体,房地产行业逐渐趋向于市场化。为了在地价与售价之间找到平衡,将人们勾引到郊外原本荒山野岭鸟不拉粪的区域,一些房地产开发商开始在成规模开发的物业中配套一些商业建筑,为周边住户提供一站式服务。大部分单个购物中心面积约在5万平米以内,往往以百货为主,配套有超市、影院以及餐饮等,让你“吃喝拉撒 — 购”都可以在一个地方解决了。这些购物中心分流了原本集中在城市传统商业中心的人流,并逐渐推动了在大型城市影院数量的增加。
2003年,为了抵御非典对经济危机的影响,国家开始了一系列的宏观调控政策,城镇化建设的节奏加速。5万平米以上的大型购物中心开始在一些北、上、广、深这样的核心城市出现,消费者的购物行为从一站式购物逐渐向一站式休闲转变,而影院也随之成为一站式休闲中重要的消费场所。但此时,电影的票价仍然是一个很难逾越的门槛,一部分中等收入人群因为对体验的敏感,成为影院观影的主体,所谓的进口/国产大片支撑了整个电影市场的票房。(画外音:那高收入人群呢?答案是:土豪们都在自己家里盖影院了,否则好意思说自己是土豪嘛)。
2004年之后,因为宽带升级,中国年轻人跟盗版电影接触的平台发生了改变,互联网所能提供的内容要更加便利和丰富,在免费面前,之前的光碟从最为犀利的盗版利器逐渐走向没落。2007年11月,华硕第一款易PC上网本面世,拉开了低价笔记本的帷幕,让年轻人从网吧时代劈叉到了笔记本时代,助力笔记本电脑在2008年迈过年销售一千万台。在此之后,光碟这种传统载体逐渐退出盗版电影市场,以前流窜于大街小巷卖盗版光碟的小贩,慢慢的转去卖煎饼果子。
2009年时,中国观众与全球电影之间的接触,因为视频网站的兴盛,已经变得非常紧密。但是这一年视频网站集体放了观众们的鸽子,9月,以部分视频网站组织的反盗版联盟,促使所有主流视频网站开始逐渐清理盗版电影,观众获取盗版电影的渠道只剩下P to P工具。对于普通的互联网用户来说,这样的转变抬高了观看盗版的使用门槛,政府不断加大的反盗版力度又让盗版光碟的产业体系难以翻身,因此一度观众与电影之间的关系进入青黄不接的阶段,有线电视的电影点播逐渐升温,不过这是题外话,点到为止。
2010年1月,《阿凡达》的上映成为电影市场的标志性事件,观众们忽然发现影院观影确实与PC、电视有着一定的区别,为了迎合观众们的需求,3D银幕在当年从700块迅速增长至2000块。在2008年加速上马的商业地产项目又支撑了银幕数的不断扩张,以目前的七大票仓城市为例,购物中心在2010年的开业面积合计达到了500万平米以上,是前一年的两倍之多。由于商业地产建设密集增加的影院,又促使原本高企的票价开始浮动,各种折扣形式陆续出现,团购网站在这一年的兴起更是加快了票价浮动的力度,让影院观影的成本进一步降低。
2012年,某网站有过一个调查,在票房排名前200名影院中,有185家是位于购物中心内,独立的单体影院只有15家,这表明观影购物一体化的休闲方式,已经成为市场的主流消费模式。在这个模式背后,是大量的年轻观众以及女性观众开始主动加入到观影人群中,甚至成为选择电影的主要决策者。与之相对应的,是量贩式KTV热度的减退,这个曾经是20岁以下青少年以及女性主要的社交活动场所,逐渐被影院所取代。随着观影人群规模的壮大,中国电影市场开始进入分众时代。
2013年,全国新开业购物中心约400家,二十个大中型城市约开业150家左右,其中仅7个核心城市,新开业购物中心面积就达到了2000万平米以上,很多是超过20万平米的超大型购物中心。同时核心城市消费行为的转变所引发的舆论热度,也带动了全国各地影院建设的热情,影院数在2013年再次呈现规模型的膨胀,新增银幕数在2013年达到5000块(几乎相当于增加了一整个法国的银幕),影院在一些城市开始进入过度竞争的阶段。
口说无凭,以图为证:全国银幕数变化与每年7大票仓城市新开业购物中心面积变化。

终极总结:
影院观影因为可以提供更好的体验,其需求一直存在。只是这种需求受到经济收入、影院数量、盗版影响的制约,曾被抑制,近些年才因为商业地产开发、消费行为的转变被释放了出来。促使观众走入影院观影的因素有很多,但核心要素无非是这样几个原因:
1.成本收益:从消费者的角度来说,当影院观影成为购物休闲一体化中的某个环节时,曾经制约影院观影最主要的时间成本便大大降低。随着影院密度的增加带来的出行便利和票价折扣,相对比其他休闲娱乐项目,影院观影的经济性因此提高。在这两个因素的影响下,影院观影所能给观众带来的收益,无形中就拥有了更高的价值。
2.投资产出:国家为了鼓励经济转型,对文化创意产业所出台的各项扶持政策,正在不断加大电影产业从制作一直到放映环节的支持力度。在这些政策刺激下,迅速涌入的资本加速了影院观影市场的成熟,其中大部分的资本配合2008年之后商业地产市场的兴盛,沉淀在了影院建设中。2012年,全国新开工商业营业面积为2.2亿平方,2013年约在2.5亿平方米,按照商业地产开发2-4年的周期,未来几年,我们应该还将会继续迎来影院数量的膨胀。
3.技术革新:电影产业目前正好处在了一个全球技术升级的阶段,一是数字技术全面取代胶片,二是3D技术的普及。3D电影拥有天然的防盗版优势,以及更好的影院观影体验,促使了国内观众更多的走入影院。国内的影院建设也抓住了这一次技术升级的契机,截止2013年上半年,我们已经拥有3D银幕11854块,占整体银幕数的77%,相信不用多久,我们会首先在3D银幕总量上超过美国。
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这七大新挑战将使千亿京东归于平庸?

这七大新挑战将使千亿京东归于平庸?作者按:这是尹生关于“京东真相”系列的第四篇,也是最后一篇分析。在前三篇中,分别就京东的估值,刘强东其人和京东的逻辑,以及京东从一家名不见经传的B2C网站成长为年交易额上千亿元巨头的7个与众不同的决策,在这篇中,尹生将集中谈谈那些可能使京东止于平庸的因素,换句话说,京东在成为像亚马逊一样牛的公司之前,还需要跨过的几道门槛。

第一道坎:从一次盈利到控制盈亏平衡线的能力。

由于京东没有公布详细的财务细节,因此你无法知道:京东在2013年实现的“盈利”是什么意思,是通过一些非可持续的因素实现的,还是建立了可持续性的收入成本结构?比如通常通过延缓给供应商付款、压低员工工资、采购那些性能质量相对标准较低的产品以换取成本上的好处、特殊的政府资源扶持等等,都可以对短期的盈利做出贡献,但对长期盈利却有伤害,或不可持续。

实际上,对京东而言,比盈利更重要的,是控制盈亏平衡线的能力。就拿和京东模式相似的亚马逊来说,它在2003年首次实现年度盈利,但它的盈利状况并没有随着规模和竞争力的增加而掉头向上,而是一直徘徊在小幅盈利和小幅亏损的边缘。比如它过去六个季度的净利润分别为:盈利700万,亏损2.74亿美元,盈利9,800万,盈利8,200万,亏损700万,亏损4,100万。

在《电商的世界没有决战》一文写道的:如果亚马逊认为自己的地位足够牢固,采取提高毛利率的做法(无论是压低进货还是提高售价),则非但沃尔玛、供应商和消费者不会同意,而且更多的中小参与者可能涌入这个行业,因为对于它们的投资者而言,亚马逊的盈利空间越大,留出的空间也就越大——它们只需接受比亚马逊的股东低一些的回报率,而且如果这个空间又超过了他们能够接受的最低预期回报率。
同样,京东是否建立持续竞争力的一个关键指标,是它能否总是保持低水平的毛利率以挤压对手,同时在这个水平上也能使公司的盈利水平处于盈亏平衡线附近,相比短期的盈利高涨,这更能实现长期价值最大化。

第二道坎:能否在业务下沉的同时,保持既有或形成新的整体优势。

和中国经济一样,中国网购的动力也正从一二线城市向三四线城市甚至乡镇下沉,目前京东采取的自主物流为主的模式,能否适应市场下沉带来的物流环境多样化?在那里,一些专门针对当地特点设计的小型公司可能更有成本优势。

此外,对于广大三四线城市和乡镇的用户而言,他们可能更在乎网站知名度和营销形式,售后服务,价格也更敏感(比如他们可能宁愿去淘宝上买一件便宜得多的不知名品牌的衣服,而不会接受京东上一件较为知名品牌、但价格相对较高的衣服),而且他们对送货时间的要求可能并不如一二线城市高,京东能否在适应这些需求的同时,形成整体的成本优势?

也许京东可以暂时回避这些市场,继续做透一二线市场,毕竟这个市场已经足够大,但这样一来,就有可能留下战略上的漏洞,这些漏洞对一家规模上小得多的公司也许算不得什么,但对于一家交易额已经上千亿、而且预期继续保持较高增长的公司而言,就可能非常糟糕:
这个市场是中国网购市场增长最快的地方之一,而且那些三四线城市和乡镇的消费者中很大的一部分迟早要走向一二线城市,那些在这个市场建立优势的公司可能会来个农村包围城市。更重要的是,如果京东想成为一家像亚马逊那样牛的公司,就必须具有管理多样化市场的柔性能力,目前亚马逊的交易额中已经有很大一部分来自不同的国家和市场。
第三道坎:是否从多业务的物理扩张进化到全面的用户运营和产业运营能力。
尽管京东已经推出很多业务,从全品类实物产品,到游戏、金融这样的虚拟业务,但用户运营能力尚待检验。目前京东最有优势的品类是3C,但这个领域它并没有建立起绝对的优势,还面临剧烈竞争,不像亚马逊,后者已经在出版领域建立了绝对的优势,而且其重塑产业的努力仍然没有结束。京东必须建立在某个重要产业的绝对优势,以此来作为完善其能力的基石,和业绩的护城河。
同样,在产品品类多样化上,目前京东更多的是在圈地阶段,如何建立起一套基于用户行为习惯的完整数据体系,和相应的无缝推荐和响应系统,是另一项难点工程。在做到这点之前,京东就仍然面临潜在的威胁,因为它并没有形成某种基于用户运营的生产力优势,而那些拥有更加雄厚资金的公司,也仍然可以通过收购来迅速弥补规模上的不足。
第四道坎:能否建立起面向全球市场的开放接口的供应链能力。
最近阿里巴巴对家电巨头海尔旗下物流公司的投资,给京东敲了一记警钟:其基于物流建立起来的暂时性优势,并非牢不可破的。在传统的线下业务模式中,那些建立起了全国乃至全球市场的消费品公司——虽然在中国这样的公司并不多,同时也建立了相对完备的物流体系,这些物流体系可能为被京东的竞争对手所利用。
另外,随着京东通过物流获得优势的示范效应发挥作用,甚至不排除其对手将一些大型的物流公司收入囊下。当然,物流只是整个供应链中最表象的一部分,其容量规模只是一方面,能否在供应商、用户等各个环节之间建立起无缝响应,则又是一回事。
对京东而言,供应链能力还意味着,能否在用户价值的供应层面建立起某种独特的能力,为此,它可能需要更加了解自己的用户,并努力影响供应商。京东的一个主要对手苏宁就一直在努力通过定制包销、自主品牌、整体解决方案集成等方式,来努力形成独特价值,提高毛利率。
如果京东建立起这方面的能力,不但意味着京东成为真正的用户需求满足方面的专家,还可能为未来的国际化奠定基础,因为中国一流的产品供应能力,对全球任何市场都是非常重要的,也可能是中国电商网站国际化时最大的资源来源。
第五道坎:规模优势不必然转变为成本优势。
笔者曾经作过如下的对比:
截至2013年9月30日的这个季度,亚马逊的收入为171亿美元,同比增长24%,毛利率为27.7%,物流等履行成本占收入的12%,研发及内容成本占10%,市场费用占4%,运营亏损2,500万美元;过去九个月的收入同比增长了22.7%,毛利率为27.6%,物流等履行成本占11.6%,研发和内容成本占13.3%,市场费用占4.1%,运营利润率为0.5%。
2007年(也就是五年前),亚马逊的年度收入为148亿美元,不及最近一个季度的收入,但规模的成长并没有导致成本的下降,比如2007年它的履行费用占比为8.7%,研发及内容成本占比为5.5%,市场费用占比2.3%,都远低于现在,毛利率为22.6%。五年来,亚马逊在三项费用占比上提高了9.5个百分点,而毛利率却只提高了5.1个百分点。
此外,传说互联网可以提高效率,那么亚马逊应该可以试着提高其总的资产周转率,虽然2012年沃尔玛的总资产周转率为2.3,亚马逊仅为1.88。
这些数据对京东的借鉴意义是:规模的增加,并不会必然带来成本上的优势,相反,在相当长一段时间内,一些成本可能非但不会下降,反而上升。我的理解是,随着规模的增加,管理难度也会相应增加,对某些资源的利用效率反而下降,至少是阶段性的。
第六道坎:平台化和多品类扩张过程中,能否继续保持成本优势和产品质量控制。
在2010年的那次采访中,刘强东认为,京东之所以能从淘宝的阴影下伸展出来,一个主要的原因,就是淘宝上始终难以解决假货水货的问题。他甚至认为,假如淘宝某一天解决了这个问题,将对京东构成真正的威胁。
而现在,随着产品品类的急剧扩张,开放平台的展开(按照计划,到2016年将开放平台的交易额将超过全部交易额的50%),以及公司规模的继续膨胀,控制的难度成倍增加,只要任何细节稍有差池,就会导致其一直主打的产品质量牌受到挑战,而一旦这成为现实,它就消解了在自己与淘宝之间建立的壁垒。
另一方面,如果天猫找到更有效的方式,来消解京东的产品可控性优势,并缩小因为分布化控制导致的成本和价格相对劣势,京东也会有很大麻烦。随着京东开放平台规模的急剧膨胀,天猫的机会正在到来。
第七道坎:京东的规模扩张导致的与整体市场表现越来越强的相关度问题。
当京东成为一家规模千亿元级别的公司时,其表现和潜力就更多地同整体市场联系在一起。因此,那些可能对这个行业的领头羊阿里巴巴构成的挑战,对京东也同样有效。比如在《马云的愤怒》一文中,我这样描述阿里巴巴眼下面临的挑战:
微信和很多其他公司正在做的,就是试图改变游戏规则,在这些新的规则之下,阿里巴巴苦心建立的坚固的一切,可能都不再坚固,包括超过4亿的淘宝用户,近6亿的支付宝用户,网购交易额的80%,对新浪微博等主要流量来源的直接掌控,耗资可能上千亿的菜鸟网络等等。而这种新的变化规则的核心,就是支付和物流这两大交易支持体系的社会化,以及基于移动互联网的用户行为模式的重建。
虽然支付的社会化对京东可能是机会,但对于比阿里巴巴更强地依赖物流体系竞争力的京东,面对物流的社会化带来的挑战却不能无视。同时,由于它走的是一条亚马逊走过和正在走的路,那么那些对亚马逊构成挑战的地方,对它也会发生作用。在《亚马逊无人机和谷歌太阳能的隐秘野心》一文中,我对此有概述:
可以说,亚马逊选择了一条西西弗斯式的道路——由于它在用户终端、基础架构和订单执行等环节同时发力,它就必须始终在每个领域同最有竞争力的对手展开竞争并获得相对优势,比如谷歌、IBM和UPS等,如果它不能做到这点,那些采取更加开放体系的公司,就可能通过同这些公司进行合作而侵蚀其在电商领域的整体竞争优势。
综合上面这七点,对一个京东的观察者而言,可能首先关注的,是它迄今高速的成长,包括2013年的盈利,有多少是其自身能力使然,有多少是拜市场所赐,有多少是偶然事件的结果,有多少是可持续的。另外,对于一家年交易额上千亿元的公司而言,也许规模是否高速增长将成为次要关注因素,而整个公司的可扩张能力和效率才是最重要的。
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2013年中国八大供应链创新案例

2013年中国八大供应链创新案例全球供应链20年一次重组,2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国,2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化,我们看到太多血淋淋的变革,同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果,同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点:
1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。
2、扁平化供应链组织成创新的主流。
3、企业混合型供应链组织模式正在出现。
4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。
5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。
6、供应链平台化服务格局初显。
当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候,猛然发现,这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点,在各自细分的领域探索出了独特的创新,很值得行业借鉴。
一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+”零库存”策略
【背景】小米,一家创业仅三年的公司,2013年8月实现新一轮融资时,被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司,在硬件公司排名则仅次于联想集团。在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场,在Moto、诺基亚等世界手机巨无霸都败得先后被人收购的年代,小米的仗怎么能够打得如此漂亮?他的供应链模式毫无争议的成为了2013年的十大创新模式之一。
【模式解读】
1、产品定位:自己定位为苹果的补缺者,采取了侧翼战为主要战略形式,定位在手机“发烧友”这个市场,“为发烧友而生”!
2、营销模式:最重要的营销策略是采取饥渴营销模式,没有F码有钱也未必能买到小米。在这个粉丝经济的互联网时代,小米完全靠社交媒体、走的是电商路线,成本大大地降低,超高的性价比仍然有利润。
3、盈利模式:小米卖手机,其实单独的手机利润并不高,关键卖增值服务、衍生产品,同时打造互联网平台来盈利。2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品:盒子、电视、路由等。可以预测,未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。
4、供应链模式:C2B预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+”零库存”策略。C2B预售:在供应链资金流上得到重要的保障,同时从传统的卖库存模式变革成卖F码,而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化,只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链,后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理,每一个动态的库存都属于顾客。
【行业价值】小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者,将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。
二、阿里巴巴:社会化平台供应链整合模式
【背景】2013年马云在物流供应链领域可算吃大火了一把。先盘点2013年马云与物流供应链相关的大动作:
1、年初马云宣布颠覆传统银行,在商流、物流基础上延伸出来做供应链金融服务。
2、4月29日,阿里巴巴5.86亿美元购入新浪微博约18%股份。
5月10日,阿里巴巴2.94亿美元投资高德地图28%股份。
2、5月28日整合三通一达、顺丰,启动菜鸟网络。
3、6月天猫将“八万单车厘子"C2B预售模式从美国卖到中国。
4、9月,马云宣布将阿里大物流并入菜鸟。
5、11月初阿里巴巴“淘工厂”试运营,整合供应链前端平台。
6、双11全面启动的O2O战略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28亿港币投资海尔日日顺。
这一切都可以看出马云的整合化平台供应链整合步伐。
【模式解读】阿里巴巴的整合模式完全是利用社会化的平台进行整合,2013年是全面布局的一年,但这个布局可以看出是在织未来的互联网经济时代的社会供应链平台的一张大网。
1、收购新浪微博,是从用户需求角度,实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段,从供应链角度是抓住用户需求的前端。
2、淘宝+天猫等平台控制的是商流,同时还有聚划算等平台。
3、支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流。
4、启动菜鸟整合快递企业,同时在全国核心城市圈地,年底投资海尔日日顺控制全国2800个县级配送站、26000个乡镇专卖店、19万个村级服务站,这一切都是布局中国电商物流的一张大网。
5、阿里巴巴的“淘工厂”试运营,这是以虚拟工厂供应链模式:整合制造+代工,推动C2B的大战略,这彻底看出了马云的推C2B的决心。
6、最后用大数据将整个供应链串起来,驾驭整个供应链。
【行业价值】阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑,积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台,能够带来意想不到的创新,对行业的发展起到重要推进着用,这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。消极的一面是一个非专业供应链的主导者,在资本的驱动下整合供应链平台,可能严重缺乏接地气的风险。
三、海尔:C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式
【背景】2013年海尔商业模式创新全球论坛上,63岁的张瑞敏对外宣称:“你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏”。海尔作为中国品牌、中国制造业的代表,开始了互联网思维的创新。海尔对商业模式的探索主要两方面:战略和组织架构。战略上,变成了人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工,“单”就是员工的用户,“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下,海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体的“小海尔”模式,一般最小的自主经营体只有7个人,把原来的金字塔模式给压扁了。
张瑞敏认为传统制造必须移民互联网:传统企业要么触网要么死亡!张瑞敏认为海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨,进行颠覆性的创新?在把自己打散,再聚合,“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等新型海尔转型的重点。

【模式解读】
1、C2B+顾客需求DIY:C2B是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。以销定产,零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织,或者说供应链的组织已经完成,必须根据销售的情况来决定生产的排布。C2B预售同时针对用户加入个性化DIY元素,利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产,2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑,打造敏捷供应链。
3、物流方面:海尔在全国共有83个仓库,定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天,目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略:1)真正的库存在路上;2)服务整合,送装一体;3)一张物流网服务线上线下多渠道。
4、阿里投资海尔日日顺后,海尔的供应链平台将陆续面向社会化,为整个电商物流服务。
【行业价值】2013年海尔的供应链创新与变革模式,是中国制造、中国品牌互联网化的典型代表,值得其他品牌参考学习。张瑞敏的“你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏”的决心,可以看出如果中国的传统制造再不转型,未来的路将更的生存压力。
四、一达通:海外电商供应链服务平台的典型模式
【背景】2013年海外电商成为一个新爆点,深圳一达通这家基于互联网和IT技术的平台商,为中小企业完成通关、金融、物流、退税等外贸综合供应链服务平台,2013年服务客户达15000家,平台交易额达40亿美元,海关一般贸易出口统计全国排名第五,发放中小企业贸易融资累计55亿人民币。获得国家发改委《电商示范城市外贸电商项目》、国家工信部《电子商务集成应用项目》国家科技部《高新技术企业》等,总经理魏强也被评为《第六届深商风云人物》,一达通开创的“中小企业外贸综合服务模式”,被国务院高度重视,总经理魏强是今年六月副总理外贸形势座谈会重要汇报人之一,也是今年八月国务院常委会颁布“外贸国六条”中第四条:鼓励外贸综合服务企业为中小民营出口企业提供通关、融资、退税等服务”的重点推动企业。广东省委书记胡春华、省长朱小丹及深圳市领导前来视察,称赞一达通是外贸服务新业态的典范,也是电子商务促进贸易便利化的有效创新。魏强说:一达通的使命是让小企业享受大企业的服务,2017年前一达通立志成为交易额超千亿美元的全球最大外贸综合服务平台。
【模式解读】
1、打造海外电商一体化的供应链综合服务平台。
2、创新供应链金融服务模式:通常情况银行直接为企业做无抵押担保的贸易融资,由于贷款周期短、手续繁,通常单笔超过500万才可能有收益。而一达通的电子商务与金融的结合模式,使贷款可以批量化、数字化、电子化处理,让无担保无抵押的贷款成为现实。据悉这种模式已支持4000家小企业实现多次融资,融资金额几乎不设下限,累计发放额超过12亿元。由于免除了实物抵质押,融资成本远低于小额贷款。
3、商业模式上,传不依托传统的物流获取利润,而是从衍生出来的金融及其他增值服务盈利。
【行业价值】未来的海外电商物流供应链平台是主流趋势,一达通已经走在了前面。同时一达通有阿里巴巴的投资背景,未来很可能成为海外电商供应链平台的标杆。
五、上品折扣:打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式
【背景】上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场,经过13年发展,上品折扣在北京已经拥有8家实体门店,近两年,随着更多消费者的“屏幕转移”,开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物,上品折扣也抓住这一消费行为的变化,启动了对全渠道零售的布局。全渠道最大的挑战就是供应链运营协同,为什么上品能够入围,原因在上品作为小而美的O2O企业,他成功实现了线上、线下的供应链双线协同,他的成功模式值得其他O2O企业学习和借鉴。
【模式解读】
O2O模式下的供应链策略:
1、品类上:双线一体化 7成货品与门店共享。
2、中央采购体系,集中采购和库存。
3、全面数据化管理:数据化后我们每一间店,门店库存数据与线上实时同步。
4、不设配送中心,仓储式门店直接给线上用户发货。
未来的传统零售要做好电商,成败就在供应链!
【行业价值】O2O是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年,虽然上品不是国内规模最大的O2O平台,但他的模式完全具有学习和借鉴价值。包括某些大型线上线下O2O平台,他们都没有完全实现。
六、顺丰优选:生鲜、农产品直供供应链模式的标杆
【背景】2013年,快递大佬王卫暗藏的重大黑马电商顺丰优选全线发力,短短1年的时间经过了7次重要扩张。在12月1日,宣布上线以来规模最大的一次扩张,常温品类扩展至全国,凡是顺丰速运可到达的地方都将成为顺丰优选的服务范围,如此顺丰优选也正式成为全国性食品电商。12月18日,宣布开通地方特色馆,全面打造农产品电商直供平台。
顺丰优选的平台品类定位在高附加值产品,高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险,然后配合季节性的直供模式,荔枝、大闸蟹等季节性产品的预售直供,逐步形成了一个依托于快物流服务为载体的直供生鲜的电商供应链服务平台。短短一年半的时间成为了中国冷链电商的标杆,今年双十一期间顺丰优选的销售额增长了2672%、订单量增长了1727%。这一些列的扩张真正让中国生鲜电商刮目相看。
【模式解读】
顺丰优选的模式对于新型农产品直供模式的成功典范,总结他的模式绝对有意义!
1、品类上定位在高附加值产品,高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险。
2、季节性上品采取C2B预售+直供模式,如荔枝、大闸蟹等季节性产品。
3、物流:依托于顺丰速运大网的速度,实现全国全网高速覆盖。
4、开通地方特色馆,打通全国各地的特产直供平台,拥有重大的市场潜力。
【行业价值】2014年是农产品电商全面爆发的一年,面临着国家城镇化发展的战略和农村土地改革的政策,未来C2B预售+农产品基地直供模式+快速供应链服务模式将成为主流,吃货是一个大市场,14亿人口的基数,拥有重大的市场潜力。
七、海底捞:餐饮连锁供应链平台化模式
【背景】海底捞,一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店,“服务好”,似乎是消费者一致的好评,在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动;同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。“服务好”背后需要一系列的管理体系做支撑,其中海底捞的供应链运营体系功不可没。海底捞的供应链运营体系,这也是你不知道的海底捞秘密。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构,2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务,集中化采购、集中化中央厨房处理,海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
【模式解读】
1、采购与库存管理:海底捞末端门店几乎是零库存(库存仅供当天消费),每天的由各个门店报送需求后,后台系统全程可视,汇总后下达采购及生产任务,整个供应链系统实现的快速响应机制。
2、时蔬基地直供:海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地,基地的种植计划与前端门店的计划完全协同,基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划,也就是基地种植的才什么时候上餐桌都有严格的计划。
3、物流:海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房,集中统一的冷链物流配送是其核心,值得注意的是为了保障冷链不断链,海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货,而不是物流企业送进店,这样有效的保障食品安全。
4、海底捞的供应链内涵:尽量向供应链的后端移动,实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离,分别实现标准化和人性化管理,从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。
【行业价值】餐饮连锁的供应链是最难运营的体系,海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务,如果没有后台供应链的支撑,海底捞不会有成功的今天。集中中央厨房式供应链体系,打造集中采购+直供的供应链模式,是餐饮连锁参考学习的标杆。
八、汽车之家:潜在的新型汽车供应链渠道平台
【背景】特别举汽车之家这个案例,并非是说汽车之家已经渗透供应链服务,汽车之家虽然今年年底成功IPO,其实他本质上是一个互联网媒介平台,还真正谈不上供应链服务。为什么要举汽车之家这个例子呢?
1、2013年双11,汽车之家当日预售汽车达17776辆,订购总额达26.43亿,这个势头可以看出未来汽车预售模式获奖成为主流。
2、在日本,马自达已经实现“预售订单式生产”的模式,渠道扁平化,实现制造商与订车顾客的直接沟通,这也许将成为主流。
3、汽车之间未来将从传统的媒介营销,向大数据的精准营销发展,这也将重新定义供应链的驱动模式。

【模式解读】
未来的汽车渠道供应链模式或许将是:
汽车C2B订车后生产供应链模式+渠道扁平化+精准营销
【行业价值】
特别将汽车的案例纳入八大创新案例,主要是看出互联网时代,传统汽车渠道模式可能存在的变化趋势,或许在未来的2-3年真有这个变数。
【综述】
总结2013年的八大供应链创新案例,不难看出,不管是制造业、传统零售、还是电子商务,都是被互联网催生下,供应链模式都在发生颠覆性的变革。几个关键词大家要牢记:
渠道扁平化、C2B 、平台化、快速响应、直供、零库存、精准营销
其实2013年很多中国企业的供应链都在变革和创新,犹豫各种因素可能会未发觉或收集全面,不足之处请多包涵。我们试着整理出这一年的供应链创新案例,主要是帮助行业汇总分析,让给多同行或企业家看到新模式的变化。
让我共同期待2014年的中国企业供应链的创新!
本内容整理得到了中国供应链联盟数十位知名企业的供应链总监的鼎力支持,特别鸣谢!作者:黄刚(微博@黄刚-物流与供应链)。中国供应链联盟理事、中国物流与采购联合会物流信息化专家,欢迎关注物流业最大微信平台《物流指闻》:wuliuzhiwen
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动头玩:Avegant Glyph 虚拟视网膜屏幕

Avegant 这个 Glyph 虚拟视网膜屏幕(Virtual Retinal Displays)近来曾现身于主站,而最近 Avegant 的 CEO Edward Tang 刚好来了香港(也恰巧地是去了美国发展的台湾华侨),作为 geek 的我们当然不会错过这个采访和动手玩动头玩的机会吧。在进入动头玩的正文之前,让我们先简单介绍一下这个 Stone 头戴东西是什么来啦。它跟 Oculus Rift 和 Sony HMZ-T1P 等头戴屏幕一样,是一款志于为用户提供置身于实境娱乐体验的头戴屏幕装置,不过它跟其他同类产品的最大分别就是,它会将影像直接反射在用户的视网膜上,而不是要用户以眼睛聚焦在屏幕上。到底戴着它的体验是怎样?继续阅读就知道了!

简单介绍之后… 当然要再详尽点说一下它的规格吧。大家眼见的其实是一部整个外壳都是 3D 打印的原型装置,包括它的透明部份,而 Avegant 将会带着下图的新版本参加快将举行的 CES 2014;这个新版稍后再解释。这原型装置是一个已经可以正常运作的版本,它后背面有一对窗口,当戴上它之后,大家就可以看到这个黑色世界里到底正在发生什么事。据 Tang 指出,由于它的影像反射机制是为了人类视网膜以及曲面的眼球而设,所以用相机是无法拍到里面情况是怎样的。不过大家不用慨叹可惜,因为我们尚可以用文字来形容体验是如何。

戴了它的第一感觉是如何?先不告诉你!因为我们还需要动手转动那对窗口的转环,作对焦之用,而且还要调校两个窗口的距离,以对准每个人都不同的双眼间距。接下来就是真动眼的时间了,Tang 先以他的 MacBook Air 播放了几段普通的 720p 动物纪录片(你也可以在 YouTube 上找到的那些),有深海的也有草原的,当中更包括 3D 的,深浅境不错。第一感觉就是进入了一间电影院,双眼就像看着一对只为自己而设的屏幕(窗口),而且没有前排座位。诚实的眼睛告诉我们,在这个虚拟视网膜屏幕的世界里,根本看不出影片的解像度有多少,Tang 解释这要归功于 Glyph 反射的影像是没有子像素;而影像的颜色可说是鲜艳,至少没有看出它的反射技术会使到影像「脱色」吧。

Tang 指出这对窗口能为用户提供涵盖 45% 视觉的画面,所以四围会有黑边,这就是有影院感觉的原因。不做得更大的原因是,现时市面上影片都大概以这个百分比作为制作的准则。读到这里要注意,这款原型装置是尚未内置耳机的,所以我们所想到的声音是来自 MacBook Air,而上市的版本会内置耳机。

除了普通影片之外,Tang 也打开了一段可以环看 360 度的影片,以及《Call of Duty》这款游戏。这代表了什么?没错,就是 Glyph 支持头部 360 度的转向追踪功能。这款原型装置是不内置有关的追踪装置,所以 Tang 另外拿出来,并贴在 Glyph 原型装置右方的魔术贴上面,接着就可以开始了!

透过头部追踪看 360 度影片的重点不再流于画质是如何,更重要的是有动作时的画面更新率。Tang 指出 MacBook Air 最多能将我们带到 60fps 的境界,但事实上这款原型装置是支持 240fps 之多,装置面对最大的限制其实是来自外界;低滞缓率就是 Glyph 的大绝之一,而且他表示可以将装置的 fps 做得更高。

说到玩 Call of Duty 方面,Tang 将计算机连接了游戏控制器,也就是我们进入游戏模式的时候!关于这部份,大家可以看看下面的实际操作影片,看看 Stone 有多陶醉。基本上我们在玩的过程中没有发现它更新率跟身体的感知有很大的出入,所以过程顺利,不过最佳的玩法就是坐在一张可以 360 度转动的椅上玩了。

好啦,我们讲了这么多,到底它支持什么装置的呢?其实支持 HDMI 或 MHL 的装置都可以跟 Glyph 交朋友,所以你的平板或手机屏幕随时可以直接输出到 Glyph 上面。不过说到头部追踪方面,现在只有很少程序是原生支持,所以 Avegant 希望开发者会为 Glyph 开发出支持这功能的程序。最后,说到他们将会在 CES 上展示的新版本方面, Tang 指出它会将音效、电源、影像等东西的传输都交由一条线处理,所以这次原型装置插满线材的情况不会出现,而且那个头部追踪器则会变成无线。另外,它的体积会缩小一点,特别是它的屏幕模块会收窄,原因是 Tang 希望用户在观看 Glyph 影像之时可以看到外面的情况是如何,比较有安全感。而用户不看影像的时候,就可以将屏幕模块转去头顶,变成一个耳机。

最后,Glyph 的新版本将会在 1 月 22 号以 US$499(约 3,020 元人民币)之价登上 Kickstarter 集资生产,如成功的话,6 至 8 个月后就可以出货了。有兴趣进一步了解的话,除了参考他们的官网之外,不要忘记看看我们在 CES 上的报导啊。

[Stone IP 也为本文作出贡献]

更多信息:Avegant

两年把年营业额提高到12亿?YOHO!的潮牌生意经

两年把年营业额提高到12亿?YOHO!的潮牌生意经虎嗅注:曾做了7-8年媒体的YOHO!集团发展电商,虎嗅上曾刊登过一篇文章,专门讨论其由媒体发展出社区业务线,再发展出电商业务线的模式,最近YOHO!提出“未来两年要将营业额提升到十二亿”,本文即针对这点,对YOHO!的战略及其盈利模式进行探讨。而今天又正好传出消息,称YOHO!有货正Zautke筹划D轮融资——看上去YOHO! 也在急着增加媒体曝光量与关注度。
文/ 石章强 付晶晶
在YOHO!的战略中,未来两年,要将年营业额提升到十二亿元人民币,这意味着每年的业绩增长将以每年四亿左右的规模递增。在国内电商扎堆的时期,YOHO!凭什么做出这个判断?
作为专业品牌咨询服务者,我们试图对这个品牌做一梳理和分析一下异类YOHO!的潮牌生意经。
外部因素:YOHO!顺应了几大趋势:
其一、中国鞋服品牌正值大爆发时期。有数据显示,日本目前各种品牌服饰达到1700多种,而中国有近五、六百种——中国生产企业正在从加工向品牌过度,品牌爆发正在形成。这些品牌需要电商平台。
其二、尽管目前追逐潮流的消费群体还主要集中在大城市,中国潮流的消费群体正在快速增加。
其三、中国年轻人的消费能力提升,品牌意识增强,越来越多的国际品牌,港台品牌和国内的原创品牌受到追捧,也同样具备了这样的消费能力。
据统计,目前YOHO!有货已有30万注册用户,基本上是在16-28岁区间并呈正态分布。其中,中线峰值是22岁左右的用户,且男性用户居多。随着经济的不断发展,未来YOHO!有货的用户年龄段也会相应的向后挪动,该中线峰值将趋向于28岁左右用户群体变化。如何锁定这群有潮流消耗偏好的人,影响并扩大用户群,考验的是YOHO!集团整体运作与市场洞察能力。
内部因素:资本、团队、盈利方式
首先说资本,2006年YOHO!第一次接受了来自鼎辉投资的投资,此后,又先后接受了来自贝塔斯曼、祥峰基金等两家风险投资基金,总金额达到千万美元级别。
其次,在团队建设方面,YOHO!既有当当网原CTO钮丛笑负责电商业务;也有原卡西欧中国董事长丹敏行做公司战略顾问;又有对品牌建设、传播有丰富实战经验和丰富潮流资源的前三叶草中国区负责人做公司的市场战略;在媒体事业方面,YOHO!挖来了香港某知名潮流杂志的负责人,进一步强化了YOHO!的内容质量。
当然,核心的核心在于它的商业模式和盈利模式——分众电商概念。分众电商是较垂直电商的划分而产生的概念。如果我们将垂直电商理解为“向所有人卖一类产品”,那分众电商则是“针对特定的一类人群贩售所有产品”。从目前来看,抓准一类人的消费心理去纵向地拓展产业链,比满足大众需求更具可操作性。YOHO!有货是极少数在电商寒冬后还屹立着的商家之一,不仅如此,YOHO!有货从2012年5月已经开始实现盈利,2013年销售额将突破5亿元、盈利4000万元,年均重复购买率达到了44%。
能够保持年均如此高水平的回购率,YOHO!有货的窍门是坚持“媒体+电商”的思维模式。YOHO!有货商城于2008年上线时,YOHO!集团旗下的《YOHO!潮流志》、YOHO.CN论坛就已经拥有了自己忠实的受众,有货商城的上线正好解决了潜在消费者购买潮流款服饰途径的问题。
做潮流电商最核心的两点:低成本流量+强供应链管控能力
1、足够的低成本流量。在微博,豆瓣等网站建立相应的流量据点,同时做相应的线下活动,以及与媒体沟通,扩大用户导入量。
2、要有较强的供应链管控能力。YOHO!的供应链控制能力主要体现在买手制和原创设计师品牌上。通过和不同层级的品牌执行不同的策略,实现现金流转正。
O2O+C2B模式探索
今年7月份,YOHO!有货联合国内外50余家潮流品牌举办的线下预售展YOHOOD,开创了潮流品牌O2O+C2B模式的先河。活动两天销售额额逾2000万元,吸纳众多国际品牌入驻,变现了聚合能力。
虽然电子商务近年来发展得如火如荼,但国内线上销售总额也仍只占商品销售总量的7%,就算是美国,线上销售总额也只占30%左右,这说明大量的消费仍聚集在线下。7月份活动的新客增长情况,也进一步表明建设线下实体店的必要性在于接触和获取潜在用户群,而非粗放地促进销售。线上+线下一体化的导购平台,能促进潮流服装行业的发展,通过不同平台对消费者需求数据收集和反馈的整合,不仅极致提升顾客购物体验,还能提供生产备货数据参考,实现后端供应链精准协同,一能扩展线上渠道,二能提升品牌覆盖规模,有利于实现营销模式转型。
另外,YOHO!有货已有线下实体店计划,最快明年可以实现。投入运营后,线下实体店将和平面媒体(《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》)、网络论坛(CN社区)、互联网媒体(APP以及节目)、线下活动(YOHOOD)合力组成O2O一体化模式,打造潮流产业链的闭环,精准聚合消费者。
未来,YOHO!还会进行更多尝试,可能有慈善项目,甚至旅游娱乐项目等等。依靠“潮流兴趣”聚拢“潮流”的人,为这群人提供包括潮流购物、潮流资讯、潮流分享、潮流活动的生态圈,以高比例的用户黏性、品牌溢价等组合轻松实现盈利。不仅可以避免价格战,防止形成竞争壁垒,还能保持较高毛利率,并且拥有稳定的客户群,在寡头格局的电商市场中站稳脚跟。
石章强/ 锦坤文化发展集团创始人;付晶晶/ 系锦坤文化发展集团副研究员欢迎关注作者微信公众号:锦坤品牌营销微博:@锦坤石章强、@锦坤品牌营销
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诺基亚 Asha 500 和 503 正式在国内开卖,分售 549 元和 789 元

继 Asha 502 之后,诺基亚在 Nokia World 2013 上发表的另两款 Asha 新机 500 和 503 也终于在国内上市了。这两款装置拥有和 502 一样的「果冻」外形,均为双卡版本,其中 500 配备了 200 万像素相机,503 则支持 3G,像素数为 500 万。售价方面两者分别为人民币 549 和 789 元,共有红、绿、黄、蓝、白、黑这六种配色可选,新年里,挑一个靓色来活跃一下吧。

美国 FAA 挑选了六个场所来作为无人机的试验场

人类采用无人机的例子愈来愈多,这样下去缺乏官方的管理便有可能有失控之势。在美国方边,FAA 在国会的要求下,最终选出了六个场所(严格来说不是全部是地方)作为无人机的试验场,用于研究无人机以及为日后融入日常生活做好准备。有关的场所包括阿拉斯加大学、内华达州、得克萨斯州农工大学、北达科他州商务部、纽约格里菲斯国际机场和维珍尼亚理工学院暨州立大学,挑选准则是基于该场所的地理位置以及气候多样性。

这些被选中者将会根据 FAA 所订立的重点来研究,包括「感知及躲避」、「指令及控制」、「地面控制中心标准及人为因素」、「飞行性能」和「失去联系后的程序及跟空管的接合」。研究所得的结果将会用于日后发展「商用和民用」的条例。当日后有关条例完成之后,美国天空便会变得更忙了。

经由:Engadget
引用来源:FAA

LG 在韩国推出支持 LTE 的 Tab-Book Ultra Z160 和 U460 笔记本

LG 今天宣布在下周开始的 CES 2014 上他们会推出一系列 Windows 8 新品,其中包括有上图中 11.6 吋的 Tab-Book 2 滑盖式笔记本、13Z940「ultra PC」笔记本(跳转后可见)和另一款 27 吋的 AiO 电脑。两款笔记本都是在去年的基础上打造,其中 13 吋的「ultra PC」仅重 980g,厚度 13.6mm,屏幕边框只有 4.4mm。规格方面则有 Haswell Core i5 处理器,可选择 128GB 或 256GB 的 SSD。

而 Tab-Book 2 则共有两款,它们的设计都更趋轻薄,较高端的 11T740 厚度仅 16.7mm,重量 1.05kg(之前是 19.4mm 和 1.23kg)。至于 AiO 的话,具体的规格还没有被公布,但 LG 透露它无需重启便可轻松在 PC 和电视模式间切换,而且支持 PiP 技术。

经由:Engadget
引用来源:LG