【专家谈】马航失联电话100%是假接通

【专家谈】马航失联电话100%是假接通作者:李家贵,微信公众号 浑水ICT 创办人,ID:ictshare

多家媒体报道,3月9日一位“失联航班”乘客的家属在媒体记者面前,有手机拨打了其哥哥的电话,电话接通后被马上挂断。而他的哥哥就在这架航班上。新闻同时报道,马航方面正尝试用这个手机进行定位搜索。今天(
3月11日 ),马航还是没有通报相关进展。
浑水ICT通过多方采访,可以断定100%是假接通。
下面是分析过程:
该新闻出来后2分钟,浑水ICT专栏作者bengo就凭着他十几年的经验判断,可能是虚假回铃音(假接通),这是网间(比如中国的通信网和新加坡的通信网)通话的常见现象。他表示,这种情况常常发生在国际长途中,并建议浑水找无线信令和核心网定位故障方面的专家进行分析。为此,浑水ICT(微信ID: ictshare)有幸采访到通信有关领域的专家进行核实。
99%的可能是假接通
“根据国际长途通话的全球技术实践,综合看全球各个TOP通信设备厂商(中兴、华为、爱立信、阿朗、诺基亚)的设备情况,新闻所提接通99%的可能是假接通。”中兴通讯核心网专家刘卫东在电话里对浑水ICT表示。
因为国际长途电话接续时延太长,中途又经过了很多转接局,有些转接局等待ACM(通俗理解是回铃音)消息的定时器太短(10秒~30秒),因此,落地国(被拨国)的国际关口局会提前回送ACM(回铃音),这就是新闻里提到的听到接通。
而收到ACM(回铃音)后,各个转接局都会进入下一个接续状态,“等待应答”,而国际长途等待应答的设定时间较长(90秒~120秒)。这样做在技术上可增加拨通国际长途的成功概率。
因此,所谓的电话接通有99%以上的可能性上述情况(一般手机电池无法续航如此之久)。如果主叫终端是移动电话,ALERTING(ACM)后就会显示“接通、等待被叫‘应答’或‘摘机’”中,而实际上被叫是没有被真正接通的。主叫在振铃后有可能很快就会被释放,因为落地局回送ACM(回铃音)后,在下一步的处理过程中,又立即发现了被叫终端实际上无法接续,那它很快就会释放呼叫。不过,在这种情况下,落地局是会放提示语音的。
不过新闻里没有提到提示音,这就是那个不能确认的1%。
剩下1%的也不可能
对于剩下可能的1%,浑水ICT(id: ictshare)采访了中兴通讯无线网络专家霍燚。对此,他没有给出肯定或者否定的回答。他只表示在真接通的情况下,通信网络是完全可以定位到该手机的大概地理位置的。
这也是马航为啥表态将用这个手机进行定位搜索。但新闻已经过去两天,相关定位的信息还没有放出,我们可以断定剩下的1%已无可能。
无线网络专家霍燚以GSM(第二代网络,目前国际主流语音通信网络)网络为例讲解了手机定位的原理(以下内容仅适用于科技爱好者)。
GSM网络下通过基站进行定位主要是通过获取手机所在的小区别码CGI,确定用户所处小区,这样可以得到一个大概的地理位置范围。全球小区识别码CGI是用来识别一个位置区内的小区,其结构是:
3位数字     2位数字最大16bit           最大16bit MCC            MNC           LAC               CI |———————LAI—–| |—————————————CGI——-|  
MCC:移动国家号码,由3位数字组成,唯一地识别移动客户所属的国家。我国为460;MNC:移动网号,由2位数字组成,用于识别移动客户所归属的移动网。如中国移动TD网络为00,中国联通GSM系统为01,中国移动GSM系统使用02,中国电信CDMA系统使用03;LAC:位置区号码,为一个2字节BCD编码,表示为 X1X2X3X4。在一个GSM PLMN网中可定义65536个不同的位置区。CI:小区标识,是一个2字节BCD编码,由各MSC自定。
可以通过查询手机话单,当手机做各种业务时,这些话单中都能获取到小区CGI,如位置更新、主叫、被叫等。
在漫天的传言及谣言里,要辨别起来格外困难,我们唯一能做的是多做一些科学普及。希望本文能够让广大的老百姓对通信网络多一些感性了解。最后鸣谢中国最大的上市通讯公司中兴通讯的两名专家刘卫东和霍燚,感谢他们的耐心解答。
微信公众号 浑水ICT(ID:ictshare)致力于致力于成为国内ICT行业研究专家。通过ICT行业公开信息,第三方报告,专家观察,各种内部消息及调研,还原真实的ICT行业及key player,同时摘编、解读、展望行业发展。
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联发科与威盛泯恩仇: 中兴推首批电信八核手机

联发科与威盛泯恩仇: 中兴推首批电信八核手机
曾经“结怨”的台湾两大科技企业——联发科与威盛,2014年终于选择“在一起”,中国电信3G与4G终端产业链都将发生连锁反应。  
由于高通在CDMA技术和专利领域具有绝对话语权,国产手机长期以来缺乏价能力,导致作为全球最大的CDMA运营商中国电信在终端领域辛苦备至。而联发科与威盛的合作,将打破高通一家独大的格局,对于中国电信与国产手机厂商来说都是利好消息。  
中国电信昨日将联合中兴通讯推出首批CDMA版八核手机:青漾2与Memo II,整合了联发科MT6592芯片平台与威盛CDMA技术。中国电信董事长王晓初、联发科董事长蔡明介、中兴通讯董事长侯为贵、威盛集团威睿电通CEO张可,以及华为、联想、酷派等12家手机厂商到场,足以说明行业各方的重视。而王晓初近年来罕见的手持品牌厂商手机“站台”举动,更是引发产业链各方高度关注。  
蔡明介与王雪红“一笑泯恩仇”
联发科与威盛曾在芯片领域在大陆市场“硬碰硬”,在光存储芯片时代更因人员“挖角”对簿公堂。最终联发科赢得先机,与国际芯片巨头高通成为大陆手机市场最主要的两大芯片厂商。  
不过在4G时代,联发科董事长蔡明介,威盛董事长王雪红,都遇到了各自瓶颈。由于由于缺乏CDMA与4G技术和专利储备,联发科在4G芯片平台晚于高通两年以上。而身为威盛董事长的王雪红,另一个身份为HTC董事长,但后者手机业务已连续两年剧烈下滑。  
在共同的利益和市场目标驱动下,蔡明介与王雪红终于放弃“旧怨”,联手打拼智能手机市场。由威盛旗下的全球第二大CDMA基带芯片供应商“威睿电通”为联发科提供CDMA 2000射频基带与专利授权。而联发科同时与日本运营商NTT DOCOMO合作取得LTE技术授权,最终补齐了多模多频芯片平台布局。联发科甚至表示,未来包括中国电信等运营商要布建VoLTE技术时,联发科技的4G解决方案只需要通过软件升级即可快速支持。  
而HTC也计划在今年推出联发科芯片解决方案的智能手机,向中低端产品进军。王雪红甚至公开对媒体表示:“所有好东西,HTC都会采用,”目的不言而喻。  
中国电信订制终端能力加强
2014年被业内认为是“4G元年”,不过对于中国电信来说,由于LTE-FDD牌照并未发放,其今年1亿部手机销售目标中,3G手机销量仍占据6400万部。  
中国电信天翼终端公司相关人员对笔者表示,由于高通在CDMA技术和专利领域具有绝对的话语权,国产手机进入门槛和成本较高,导致中国电信在接手CDMA网络初期曾遭遇终端困局。五年多来,中国电信在CDMA终端领域耗费大量精力与资金说服产业链各方合作,可以说效果明显,如2013年订制手机超过5100万部。但与中国移动与中国联通相比,总量仍相对较低,特别是千元智能机领域更是缺乏价格与款式优势。  
更令中国电信焦虑的是,在其目前在全国推进的4G试验网测试中,目前入库的7家厂商的8款4G手机中,高通平台成为唯一选择。而联发科与威盛的合作,将会吸引目前绝大多数国产品牌厂商参与中国电信终端订制。中国电信在3G与4G产业交替之时,终于在产业链上游补齐了千元智能机市场的遗憾。  
中国电信与中兴通讯联合推出的两款CDMA版八核手机青漾2与Memo II手机,前者为5英寸千元智能机,后者为6英寸IPS高清屏幕、1300万摄像头中高端机型,售价分别为1599元和1999元。中国电信已将两款手机列为2014年的战略补贴终端,并计划2014年推出更多机型。  
国产手机与高通议价空间提升
高通芯片价格与专利授权成本,一直备受国产手机厂商质疑。如联发科MT6892八核平台综合性能与高通骁龙800平台接近,但价格仅为后者50%左右。除此之外,高通还以每台智能手机出货价格,征收高额的专利授权费用,其中CDMA手机约为单机售价的3.2-3.5%,LTE 4G手机则高达5%。
以售价1999元的小米3手机为例,采用不支持4G的高通骁龙8274芯片平台,与支持4G的8974平台相比,仅在专利授权的成本每台就差距36元。如果以500万台出货量计算,仅此一项成本小米支出就将上升1.8亿元。
而联发科在解决了CDMA与LTE专利问题之后,终于可以推出支持中国三大运营商要求的“全模解决方案”,覆盖FDD-LTE和TD- LTE、WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA、GSM/EDGE等全部主流标准。  
某国产手机厂商副总对笔者表示,采用联发科与威盛的CDMA 八核方案,虽然还需要向高通缴纳专利授权费用,但相比直接向高通缴费要便宜近2个百分点。最重要的是,国产手机厂商也终于在高通平台之外,有了另外一个稳定的供应链供货保障,增强了与高通在芯片与专利授权方面的议价能力。  
联发科董事长蔡明介上月在接受笔者专访时曾透露,联发科很快就会量产CDMA版八核芯片,而支持LTE制式的八核芯片平台预计将于一季度末推出。  
对于国产手机厂商来说,2014年必将是一个“烽烟四起”的战国时代,胜利者奠定4G时代的优势地位,失败者黯然出局。而联发科与威盛的合作,将从产业链上游改变3G与4G交替时期的游戏规则,从而加速“洗牌”进程。  
本文首发于搜狐IT,作者宿艺微信公众号《壹观察》,更多报道请添加:guancha01
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互联网渠道和营销模式冲击下,中华酷联纷纷做起子品牌

互联网渠道和营销模式冲击下,中华酷联纷纷做起子品牌因《爸爸去哪儿》的持续热播,林志颖和Kimi被国内观众广泛关注。Kimi因为在节目中被小Angla王诗龄叫成黑米,从而成为了雷军即将推出黑米手机的最佳结合元素。近日,雷军就通过个人微博宣布小米即将推出黑米手机,并正在和林志颖沟通,希望通过MIUI定制各种含有Kimi元素的特色应用。借助这个亲子节目,雷军又狠狠地宣传了一下小米。业内人士,特别是国产手机厂商,都十分羡慕雷军借势营销的能力和互联网渠道拓展和渗透能力。
借鉴小米模式
在目前国内智能手机行业的竞争日益激烈的现实环境下,国产手机厂商一方面纷纷发力中高端市场,推出自有电商平台。另一方面瞄准互联网渠道和互联网营销,有意复制小米思路和模式,对此,有业内人士就指出,国产手机厂商还是应该巩固传统优势,谨慎尝试互联网营销和互联网渠道开拓。
自从小米依靠互联网营销模式异军突起后,包括华为、中兴、联想、OPPO、金立等传统手机厂商纷纷表示要效仿小米模式打造粉丝文化,欲再创奇迹。特别是随着《爸爸去哪儿》的热播、汪峰上头条、韩庚的庚phone手机,国产手机厂商一方面借势炒作,另一方面借明星定制机型,再次吸引了用户眼球。
中兴尝试运营定位于社会渠道的高端智能手机品牌Nubia,然而此后的发展过程中却没有预想的一帆风顺。不断涌现的各种错误,不断地进行调整,在过去的一年中,努比亚手机的销量仅几十万台,与动辄上百万的定制机而言,这个量实在是太小了。
华为终端事业这两年表面看上去顺风顺水,Ascend系列和Honor荣耀系列,是目前华为终端卖得最好、最受市场认可的两个产品系列。但这两个系列的产品定位及定价、渠道策略等方面都比较相似,不可避免的产生了互博。余承东称,为了避免对华为手机整体品牌的影响,将会把Ascend系列、Honor荣耀系列分开运作,后者专门走电商运营渠道销售。
今年9月28日,联想正式推出了旗下全新子品牌VIBE,并发布了VIBE系列的首款旗舰机型联想VIBE X,这也是联想初次尝试以纯粹的互联网模式来营销自己的智能手机。从实际操作来看,联想并未与其他厂商有什么不同,骨子里联想还是一家硬件公司,出售终端、完成交易。互联网营销究竟能获得多大成效,联想自己也没有准确的答案。
除了传统国产手机厂商“反攻”互联网,二线老牌手机厂商也在极力推动,而主角就是金立和OPPO。金立手机投资的IUNI科技公开宣布将要运营新的手机品牌“IUNI”,将会完全复制小米手机的模式,推出类似MIUI的自制ROM,走在线销售的模式,利用强大的在线社区达到口碑营销的目的。与此同时,OPPO策划全新互联网手机品牌的消息也甚嚣尘上,据称OPPO副总经理刘作虎已不再负责OPPO传统手机产品和品牌业务,转而组建全新的互联网手机品牌团队。
应不应该邯郸学步
像金立和oppo都在建立单独的品牌抢食1500-2500元市场,中兴、华为、联想都是把某个系列独立出来做单独品牌,酷派则是深耕系列机型,对互联网渠道和营销模式的看法较为冷静。对于互联网企业涉足手机领域,酷派副总裁张光强曾在接受采访时表示,“与优质应用的推出类似,手机硬件的推出也是一个不断优化的过程,是基于市场竞争、对消费者理解的过程。靠品牌的运作只可能获得一时的成功。”
虽然国产手机厂商的种种举动确实吸引了大家的眼球,但是炒作所带来的关注效果毕竟不能长久。有业内人士就指出,以中华酷联为代表的传统手机厂商转战移动互联网渠道,打造自己的粉丝品牌文化,这条路绝对没有错,但是面对新媒体,特别是微博、微信、QQ空间等,传统国产手机厂商的理解和认识还有待提高,即对移动互联网时代社交网络的功能和属性以及自身在其中的定位缺少深入的认识。
作为社交大阵地,微博每一次热点都能吸引近亿用户关注、参与,传统厂商能砸钱营销人为制造热点、事件,但传统手机厂商在对待潜在热点事件、大V人物的态度,以及快速响应、借势营销等方面却颇为守旧呆板。一直在复制,却从没在路上,更谈不上超越。
反观小米,从互联网渠道的产品营销、渠道拓展、粉丝经营和互动的及时性,以及雷军的发声和喊话,小米的动作都十分迅速、及时和准确。这也是其他国产手机厂商所不能达到的。就连现在众多企业很少关注、运用的论坛板块,在小米社区和小米论坛里也热闹非凡。可见小米的互联网思维深入骨髓。
无论是传统的“中华酷联”,还是金立或OPPO,注册一个新的商标,成立一家新的公司,直接依托电商渠道的想法看上去很美好,但毕竟在大家的印象中还是同一家公司,对于传统渠道和价格的保护,如果不能协调好,也将会损害既有品牌的形象和统一性。
所以我觉得,一方面,传统国产手机厂商,目前似乎更应该专注自身优势,继续专注产品本身的完善、用户体验的提升,同时加大产品研发和创新投入。另一方面,持续深耕运营商渠道、社会渠道和电商渠道,依靠传统渠道优势和高端产品策略,进一步抢占市场。模仿小米互联网渠道和营销模式的国产手机厂商,醒醒吧!你们的传统优势需要巩固,针对小米模式,还是循序渐进、步步为营是上策!
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【动见】中兴“占坑”可穿戴:先来串便宜点儿的Galaxy Gear

【动见】中兴“占坑”可穿戴:先来串便宜点儿的Galaxy Gear根据《华尔街日报》的报道,中兴集团消费终端战略部负责人吕钱浩周一(11月25日)在接受采访时表示,中兴拟在2014年第二季度推出自主品牌的智能手表产品。具体特点可以总结为:和三星智能手表Galaxy Gear功能很像,但价格便宜。
中兴要推智能手表,占坑为主
继酷派今年9月率先推出一款智能手表以及一款能检测心电、血氧、空气质量和酒精含量以及运动记步等功能的Coolhub 2(感觉和Scanadu Scout有些相近)。中、华、联何挺进可穿戴就成了时间问题。但后三者在这个问题上的反应却不同:华为今年年中已经明确表示过要推出可穿戴产品,只是迟迟没有动作;而联想则是显得比较消极,11月18日联想中国区大客户事业部成熟行业总经理刘征在接受媒体采访时还表示,目前联想“仍处于观望状态,并不急于进入可穿戴设备市场。”还是把注意力放在PC、笔记本、平板电脑、手机这一组已经比较稳定的产品线上。
而中兴的这款智能手表计划一经公布就遭到了各路大侠的不看好。2014年第二季度推出——太慢;功能和Galaxy Gear类似——鸡肋;初期暂时只支持中兴自家手机——没用。除了价格比较便宜这算是优势以外,Galaxy Gear的高退货率和80万的出货率(不是实际销售额)应该能让中兴在推出产品前再好好做做市场调研。不过吕钱浩也指出,智能手表并非中兴的唯一选择,未来可能还会发展与智能眼镜或智能运动鞋有关的设备,只是公司目前还没有具体执行计划。
当然,中兴决定推出一款仿Galaxy Gear的智能手表,不能排除的另外一层原因是中兴手机最近的市占率有点儿走低。华尔街日报透露,根据市场统计机构 Canalys 的数据:
截至第三季度,中兴智能手机出货量在中国市场仅能排在第7位,市场份额更是从去年同期的10%下降到了5%。三星在中国市场拥有最高的占有率,为21%;联想紧随其后,市场份额达13%;酷派也超过了两位数占有率,达到11%。
希望能利用“比较先进、低价”的智能手表先在可穿戴市场中立足,甚至借个机会盘活自家的手机业务,中兴的如意算盘就算这么打也差,毕竟在谷歌、苹果等技术牛们真正进入之前,可穿戴市场的水平本来也差不太多。如果中兴真的能借着大家的新鲜劲儿先利用(不知能有多廉价的)“智能手表”这个熟悉概念把旗子支起来,占住坑了再说别的也不迟。
在看到中兴的智能手表时,还有一则新闻不该错过——今日沪深两市窄幅震荡调整,但智能穿戴概念是盘中最大的亮点,多只相关个股涨停。
指纹、虹膜,“身体密码”将要大行其道
当然,能把我们的注意力从手边儿转到身上的不止是可穿戴设备,还有“身体密码”。自从苹果和谷歌一个重新掀起指纹识别热潮,一个用电子纹身(既可以用作身份认证,也可以用于身体指标检测和记录)引领未来趋势,身体密码就成为了另一个备受关注的领域——三星这次看起来是要押宝“眼睛”的节奏?
最近有一家名为EyeVerify,为智能设备提供虹膜识别技术的美国公司备受媒体关注。他们的CEO Toby Rush在接受采访时曾表示:“我们把你眼睛的图片变成一个保护电子身份的钥匙。”
今天(11月26日)由韩国媒体传出的消息,三星正试图与一所韩国大学合力打造“虹膜识别技术”(iris recongnition technologis),且在去年5月已经申请了该项技术专利。说到这儿,不禁联想起今年9月苹果推出TouchID后,三星一度被传也要跟进,甚至有国内媒体已经放出消息,指三星用6.5亿美元的价格收购瑞典指纹验证技术公司Fingerprint Cards(后被三星否认)。随后,三星在指纹识别上就没有了动静。现在再看这则消息,三星未来将“身体密码”押宝在眼睛上也未尝不可。而细说起来,虹膜和指纹的作用,远远不止密码这么简单:
指纹密码的巨大潜力:无独有偶,今天苹果公司提交给世界知识产权组织的专利申请显示,苹果可能会用TouchID传感器技术把Home键变成触控板,甚至让整个显示屏都具备指纹识别功能。通过全屏幕读取指纹的技术,预计可以让手机准确判断具体是那根手指在操纵屏幕,进而实现更多功能——比如食指长按可以启动地图,小指和拇指捏拉可以打开短信等(见下图)。

听起来很耳熟吧?HTC在iPhone 5S后发布的那款HTC One MAX手机,就带有“三指指纹识别可开启不同应用”的功能,只可惜范围依旧只能局限在一个点上。如果苹果的技术真能在整个屏幕上实现,可用性和便捷度都会得到质的提升。
眼球密码的巨大潜力:看中眼球的不止三星,还有一直被传将在2014年推出手机的亚马逊。据称亚马逊会在新手机中植入6个摄像头,其中分布在四个边角的VGA摄像头,目的就是为了推进眼球追踪技术。当然,眼球追踪技术的作用显然不光是为了方便用户在手拿鸡翅的时候翻页。更重要的是利用这项技术,亚马逊或其他手机生产商未来甚至可以了解到用户的注意力在页面每个部分的停留长度。这些数据,对于推广移动广告、改进页面和服务等,都起到至关重要的作用。

中兴股票连日下挫的背后:主营业务亏损,变卖资产套现

中兴股票连日下挫的背后:主营业务亏损,变卖资产套现刚刚走出业绩亏损雾霾的中兴,头上阴云挥之不去。Q3利好财报的发布,竟导致A股、H股股票连日下挫。继德银调低中兴全年受益预期后,近日,华尔街分析机构贝恩斯坦(Sanford Bernstei)再次看空中兴,指出中兴通讯当期不亏损主要得益于变卖资产套现数亿,4G所带来的大市场并未对该公司业绩形成根本性改善。
财务数据美化背后,是主营业务的持续亏损,这让10月底正式授予的股权激励,如画饼充饥。
主营业绩不足 借清理资产粉饰财报
中兴发布的2013年三季度财报显示,前三季度共实现净利润5.52亿元人民币,但资本市场对此反应冷淡。德银调低中兴全年收入预测,认为中兴第三季收入和纯利表现均逊于预期,只是毛利率续有改善,并下调中兴全球收入预测9%。中兴10月23、24日连续两日A股、H股股价同时下挫。
《华尔街日报》则讽刺的评论:“当一个之前亏损的公司发布业绩预期称其全年有望扭亏为盈后,投资者通常会为之欢呼。但中兴通讯的情况却并非如此,由于该公司发出的信号喜忧参半,导致其香港上市的股票周三(10月23日)下跌了近7%。”
港交所资料也显示,10月31日摩根大通场内减持中兴H股204.82万股,套现3451.217万港币。
看空中兴的还包括华尔街分析机构贝恩斯坦。该机构认为未来难以看到中兴的利好面,复苏步伐缓慢,下半年和明年将不会有显著的上行表现;中国的4G机遇尽管利好,但对中兴业绩没有根本性改变。
贝恩斯坦在报告中提出的“没有根本性改变”,或许是指中兴虽然今年前三季度实现净利5.52亿元人民币,但主要通过出售子公司中兴力维,获得8.5亿元投资受益,这意味着该公司主营业务仍旧亏损。
类似“美化财报数据”的交易在2012年就早已出现。去年年底前,中兴通讯连发公告,出售旗下子公司中兴特种设备68%股权和长飞投资合计81%的股权,以及中兴力维81%的股权。据统计,三家子公司的出售可为中兴带来16.3亿-21.7亿元的收益。
彼时,国信证券(香港)分析师范阳在接受采访时分析称,“这是中兴赶在年底前透过转让股权粉饰年报业绩”。
通过变戏法式的非经常性收益,给股东交出美化的财务数据,同步削减销售、研发、管理费用,降低成本,无异于饮鸩止渴。
业绩模糊背后:管理混乱
早在去年中兴发布2012年三季报亏损17亿后,就有内部员工透露,中兴亏损的主要原因是其利益分配文化所致,并将矛头指向中兴高层38位元老。称中兴元老们利用“中兴新”控制中兴通讯的管理决策,通过关联投资公司和关联实体公司榨取公司利润。
据悉,中兴通讯上市之后曾入股多家关联公司,包括中兴康讯、中兴发展、中兴移动、中兴软件、中兴微电子等,领域涵盖通信、电子、能源、地产。“这些子公司或关联企业主要由原始股东和前任高管创立,部分由中兴大股东中兴新设备有限公司设立。”内部人士透露。
庞杂的“中兴系”公司成立初衷是为了方便创业元老们退出,但随着子公司、孙公司的业务“纠缠”,关联交易“剪不断理还乱”。例如,去年6月,中兴作价2517.4万元人民币,将旗下中兴和泰酒店82%的股权出售给“中兴发展”(该公司董事长也由中兴通讯董事长候为贵担任)。随后,中兴通讯再以每年4600万元的价格租赁中兴和泰酒店,并按9000万/年的价格采购该酒店的服务。
内部交易错综盘杂,逐渐形成隐秘的利益分配体系,让利润最终流向公司中高层。不少中兴基层员工认为,元老们热衷于资本运作,固定的利益输送格局让公司失去健康的激励机制,也让员工觉得没有“上升”的职业发展途径,核心员工流失严重。
今年,中兴为留住骨干员工,发布股权激励计划,计划激励对象为公司董事、高级管理人员、业务骨干,共计1531人,占目前在册员工总数的2.3%。以此推算,目前中兴在册员工总数为6.65人,较2012年年底的7.84万员工,已减少1.21万人。
对这部分获得认股权的少数员工来说,也必须在授权日后两年,分三期行使,并在加权平均净资产收益率(ROE)、纯利增长率,两者均取得一定增长的前提下,才能行使股票期权。
以第一次行权期为例,中兴2014年的ROE必须不低于6%,纯利增长率同比需增加20%,但中兴财报显示,2013年前三季中兴ROE仅为2.56%,不及上述目标的一半。
另一个值得关注的细节是,10月31日晚间,中兴再发公告,称由于部分激励对象离职或去世,不再满足成为股权激励对象的条件,激励对象人数由原来1531人调整为1528人。
为何当中有员工宁愿选择离职,放弃难得的股权激励?是不看好主营业务带来的红利,还是认为所谓的激励是画饼充饥?一切都是未知。
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中兴只是“不亏损”,还谈不上翻盘

中兴只是“不亏损”,还谈不上翻盘中兴刚刚发布了三季度财报,宣布前三季度共实现净利润人民币5.52亿元,但是市场对此却反映冷淡,连续两日股价下挫。《华尔街日报》不无讽刺地说:“当一个之前亏损的公司发布业绩预期称其全年有望扭亏为盈后,投资者通常会为之欢呼。但中兴通讯的情况却并非如此,由于该公司发出的信号喜忧参半,导致其香港上市的股票周三下跌了近7%。”
单从数字上来看,中兴前三季度净利润为5.52亿元人民币,同比增长了132.4%,尤其是毛利率回升到29.3%,为其12年来的最高水平,可算是非常不错的数字。但若将这些数字仔细撸一撸,不难挤出不少水分,无怪乎投资者信心不强。
1、 增长不及预期,复苏步伐缓慢。尽管全球电信市场整体低迷,设备商收入下降是不争的事实,但与去年同期相比,中兴一到三季度的收入同比下降10%,Q3收入下降5.6%,远不及之前的预期,(之前预计前三季度收入同比下降6.89-7.5%,Q3收入同比增长2-3%)。所以Q3不仅没有能够实现同比2-3%的增长预期,反而下降了10%,虚弱的财务表现正是影响投资者信心的主要原因。
2、利润是怎么来的?尽管取得了5亿多的利润,但是今年出售中兴力维获得了8.5亿元的投资收益,可以说是净利润得到改善的主要原因。此外,根据中兴二季度公布的获得期权人数占总人数的2.3%进行推算,中兴目前只有约6.6万人,相比去年的7.84万人来看,流失了1万多名员工。而这流失的一万多员工,也正是帮助中兴减少了工资等方面的支出。从季报中看,与去年同期相比,中兴累计支付给职工方面的现金减少19%,节省了20亿元。另外,虽然中兴加强了对合同盈利的管理,严格控制低毛利合同的签订,有助于其销售毛利的增加,但是其坏账损失同比大幅增长392%,这正是前期海外盲目扩张的恶果。
3、减少研发费用,杀鸡取卵。中兴三季度研发费用大幅下降,截至9月份的第三季度研发项目支出较上年同期下降了42%。尽管削减销售,研发、管理费用的下降,有助于提升现金流,但作为以技术为核心的科技公司,研发费用的削减可能削弱公司推出新产品的能力,长远来看,无异于杀鸡取卵,不利于公司的竞争力。《华尔街日报》引用渣打银行的说法,表示如果不是大幅削减研发开支,中兴通讯第三季度将出现亏损。该公司当季利润位于之前给出的预期区间的低端。
全球电信行业设备投资缓慢增长,4G网络规模部署及宽带网络建设将成为拉动投资的主要动力,其中最大的指望就是中国的4G市场。随着运营商在第四季度对LTE的投入,预计中兴今年不会重蹈去年亏损的覆辙,但是如何重振市场和投资者的信心,“不亏损”三个字,远非一个让人满意的答案。
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中、华手机“出海”产生路线之分:你向美国,我往欧洲

中、华手机“出海”产生路线之分:你向美国,我往欧洲在国产厂商中,华为和中兴名义上互称“友商”私下里更是对手,今年两家企业又同时在B2C转型和手机品牌国际化方面投入巨资,只不过中兴选择重心向左(美国市场),华为则选择向右(欧洲市场)。
今年6月,华为在英国伦敦面向全球市场发布了下半年的旗舰手机P6,华为终端董事长余承东曾对笔者透露将投入3300万欧元(约2.7亿元人民币)用于欧洲市场的品牌和市场投放。随后的10月份,中兴在美国宣布未来3年将投入约1亿美元与NBA联盟达成合作加速B2C品牌转型,并签约火箭队以加速美国市场拓展,这也是国内手机企业近年来最大的体育营销活动。
随着谷歌收购摩托罗拉移动、微软收购诺基亚、黑莓被迫向财团出售,国际手机市场正在进行一场“大洗牌”,国内品牌手机厂商纷纷选择“出海”,中兴、华为、酷派、联想、TCL们纷纷将目标对准全球前3或前5。那么作为中国手机品牌最有代表性的中兴和华为,为何选择了方向相反的两个不同市场,这背后又有哪些博弈?
笔者曾分别跟踪华为赴欧洲、中兴赴美国跟踪报道,与当地运营商、消费者、以及两家公司当地员工进行了长时间采访,以下是原因总结:
1、市场策略
华为系统设备在欧洲征战多年,成绩明显,欧洲主要的运营商(大T)都将华为列为主要的设备供应商。作为传统系统设备厂商的华为,希望借助与运营商的良好关系,扩大在终端领域的合作。
中兴在欧洲系统设备市场体量与华为还是有不小差距,并且欧洲国家众多,运营商情况复杂。而与之相比中兴手机业务进入美国市场较早,90%用户都集中在前四大运营商手中,市场突破效果会更好。
2、领导风格
华为公司创始人任正非对公司的“烙印”非常明显,其个人风格也影响到了公司的政府关系和市场策略。面对在美国系统市场受阻,身为华为轮值CEO的胡厚昆选择了公开“炮轰”美国政府,要求其做出回应。后又有华为高层接受媒体采访时称“已不把美国作为主攻市场”。
与华为的“硬拼”相比,作为上市公司的中兴风格更加务实,董事长侯为贵派出专门的应对和诉讼小组与美国监管部门沟通。在系统市场依然打不开情况之下,选择与消费市场贴合更近的终端产品“曲线”切入美国市场,收到了不错效果,中兴目前美国手机市场份额已攀升至第四位。
3、产品打法:
华为在欧洲市场目前更类似于HTC在美国的做法,依靠数款明星产品力推旗舰产品和高端品牌,投入大、见效慢,需要长期投入和坚持,当然成功收获也最大。
中兴目前在美国市场主要从中低端产品“起量”开始做起,在产品质量、供应链、安全认证等方面得到运营商认可后,再开始向高端产品升级,更加务实。
4、运营商状况
欧洲运营商格局相对稳定,但主要运营商都在亏损,对手机补贴力度较小,用户购买成本更高。与苹果、三星相比,华为手机置相当但价格更低,旗舰机型取得成功的机会要比其他市场大。 而美国运营商正处于并购的激烈变化状态,无论是T-Mbolie收购metroPCS,还是软银收购Sprint,都对手机厂商产生了较大影响。同时美国四大运营商对手机补贴力度非常高,苹果、三星后付费机型对于消费者来说购买压力较小,国产旗舰手机在美国市场成功机会相对较小。  5、营销方式  华为之前也在欧洲使用过体育营销,如赞助意大利超级杯,并赞助过西甲马德里竞技足球队,不过效果一般,并没有坚持下来。今年P2、D2、P6等旗舰产品营销更多回到了线上+线下的传统营销方式。  中兴之前则更多选择影视节目内置等品牌营销方式,但多是“小打小闹”,难以给消费者持续的品牌概念。经过半年时间的准备和酝酿,中兴10月在美国宣布投入数亿元与NBA联盟达成战略合作,并签约火箭队成为其唯一手机战略合作伙伴,NBA众多球星将以集体影像出现为中兴手机品牌代言。而这一品牌联合营销活动将持续三年。
一场3年定成败的比赛
同样作为国产品牌手机厂商,中兴与华为正在国际化道路上渐行渐远,谁优、谁快尚难以定论。不过随着“洗牌期”窗口期临近,这场竞争已在加速。就像华为终端董事长余承东在接受笔者采访时所言:“未来3年将是华为终端最重要的考验,未来全球品牌手机只有前三”。中兴执行副总裁何士友则宣称:“3年定生死,中兴手机要么上天堂要么下地狱”。
本文作者为搜狐IT记者 宿艺作者微信公众账号:壹观察,请添加:guancha01
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近身探访:国产手机进入美国市场需过几道坎儿?

近身探访:国产手机进入美国市场需过几道坎儿?搜狐IT记者 宿艺
十一假期,笔者在美国实地探访运营商和手机卖场。苹果、三星、LG、摩托罗拉是最常见的品牌,而中国手机品牌则主要有中兴、HTC和阿尔卡特(TCL通讯)。
这些国产手机品牌是如何进入竞争激烈的美国市场?生存状况如何?对正在致力于国际化的其他国产品牌又有哪些经验借鉴?
生存现状:
今年第三季度,美国前四大手机厂商为苹果、三星、LG和中兴。
具体就中国厂商来说:
阿尔卡特(TCL)为最大的功能手机供应商,但今年起智能手机销售占比迅速提升;HTC在2011年曾是美国最大的智能手机厂商,但目前销售状况持续走低,并接连受到专利官司困扰;宇龙酷派开始与美国一家小型运营商合作,LTE手机单款出货超过100万台,但开始被美国一些专利公司盯上;中兴目前为每个第四大手机厂商,智能手机份额也位居第四位;华为目前主要海外市场在欧洲,美国份额较小;联想主攻国内市场,海外则主要以东南亚、拉美市场为主,美国市场还未拓展。
问题与借鉴:
中国是全球最大的智能手机市场,美国则是进入门槛最高、利润也最高的主要手机市场。中国手机厂商众多,正在经历残酷的“洗牌”过程;美国市场则相对稳定,预付费市场迅速扩大,4G手机份额占比接近一半。两大市场“玩法”迥异,中国手机品牌进入美国市场都必须经历一个痛苦的适应过程。
在实地探访期间,中兴通讯北美区总裁程立新在休斯敦接受了笔者专访。以下为主要信息点整理:
1、专利。专利是中国手机厂商海外扩张过程中最容易遇到的“拦路虎”。影响最大的案例是HTC与苹果爆发的专利大战,HTC经此一役后元气大损,全球智能手机份额更是跌出10名以外。
程立新表示,美国是一个成熟市场,专利战更是“家常便饭”。中兴1998年开始拓展美国市场,1999年即与高通签订了国产厂商中第一份技术转让和授权协议,由此开始全面拓展CDMA国际市场。除此之外,中兴每年拿出营收的10%用于技术研发,目前在全球LTE基础专利占比约10%。中兴美国市场拓展过程中也屡遭专利诉讼,但大都最终获胜。
2、运营商。美国运营商如在品牌、质量、售后、元器件、生产线甚至环保等方面都有非常细致的要求,门槛相对较高。
程立新表示,美国手机销售依然主要依靠运营商渠道,销售方式分为:后付费(主要)、预付费(增长很快)、裸机销售(较少)。产品销售和定价都需要深度配合运营商套餐。如何了解运营商需求、采购政策,学会与运营商打交道是国产厂商进入美国市场的首要功课。
3、质量。在美国消费品市场,中国、日本、韩国等企业都因质量问题摔过跟头。而美国消费者手机更新平均速度为18-24个月,比国内手机更新速度明显要慢,因此手机质量要求更加严格。
美国一款手机上市需要通过美国国家准入认证(FCC)、第三方认证、运营商在网实测;Android手机还需要通过谷歌认证、WP手机微软认证,每一款产品版本改动都需要重新走一遍流程。中兴手机在市场拓展初期也曾因此受过挫折,后被列为“董事长工程”逐条加以解决,目前已成为AT&T等美国运营商主流供应厂商。
4、价格战行不通。价格战曾是国产手机市场“利器”,但在美国市场来说效果并不明显。美国运营商更希望与手机企业建立长期稳定的合作关系,在一年两次的集采中也不会把价格压的很低,大家都有钱赚,这也是美国是全球手机利润最高的市场原因之一。
5、本地化。与国内市场相比,美国市场销售的智能手机会与Facebook、Google+、WhatsApp等本土互联网公司合作,而不是简单内置。而国产手机目前缺乏有针对性的应用优化,以及与 UI的深度结合。硬件层面更多的拿国内版本进行修改,并不适合美国用户。
6、4G。美国是全球4G网络覆盖最好的地区,实际使用下行速率可达20M,45%在售手机都支持LTE,而国内4G手机市场才刚刚开始。
程立新称,美国市场目前45%在售手机都支持4G网络,中兴目前在美国市场有8款LTE手机在售,年内还有10款上市。国内品牌进入美国市场,4G已成“标配”。
7、“国际化”沟通。
1)、与美国主流社会和运营商成功沟通,用客户听得懂的方式进行沟通,学会和利用“游戏规则”;
2)、与本地员工沟通,目前中兴在美国本土员工占比超过80%;
3)、与中国总部沟通顺畅,最大努力获得支持,保证市场策略顺利实施。
8、品牌。美国是传统运营商主导的后付费手机市场,用户更多使用运营商“贴牌”手机,但这一情况正在改变,随着苹果iPhone等高端产品推动,近年来预付费市场迅速崛起,美国市场正处于一个转型期,手机品牌重要性迅速提高。
为加强品牌营销,中兴刚刚宣布在外来三年投入数亿元与NBA联盟达成战略合作,并签约火箭队成为其唯一手机战略合作伙伴。按照协议,火箭队主场比赛场将播放中兴手机的电子广告,火箭队球员帕森斯将作为球员代表为中兴手机形象代言。中兴同时还在美国市场发售了GrandS和NubiaZ5两款旗舰手机,主要针对开放渠道市场,售价分别为349.99美元和449.99美元,并在两款手机中内置了更多NBA和火箭元素。
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华为中兴的真正敌人是美国,还是缓慢的增长?

华为中兴的真正敌人是美国,还是缓慢的增长?四面楚歌的电信设备制造商华为和中兴通讯(HKEx: 763; Shenzhen: 000063)在美国的一项新的贸易裁决中获得支持,取得了胜利,这提供了一个重要的证明,它们能在市场上获得公平待遇。但是这场获胜很大程度上是象征性的,因为美国政府在贸易纠纷达到高峰时,已经非正式地禁止进口该技术。
这两家公司都轻易地指责官僚主义和政府障碍等因素阻碍了它们的发展。但是,华为和中兴真正的敌人似乎并非美国的贸易壁垒,而是其缓慢的增长。华为和中兴的核心业务网络设备是一个快速成熟的行业,媒体引用一名华为欧洲高管的话称该公司预计未来5年能达到10%的平均增长率(英文报道;中文报道),他补充道大部分增长将来自于该公司新的手机业务和企业业务我们可能再也不会看到过去二十年的那种快速增长,当时国家支出数十亿美元建设先进的电信网络。
我们从大图景回归到最新的头条新闻,新闻称美国国际贸易委员会(ITC)裁定华为和中兴两家公司不侵权。去年两家小公司Phoenix Digital Solutions 和 Patriot Scientific指控美国进口的技术侵权了其专利权。(英文报道;中文报道)ITC的裁决紧随今年年初的一个类似案例,意味着华为和中兴可在美国自由销售其技术,包括3G无线设备。
从报道中并非完全清楚涉及到的技术是否被用于大型网络设备中,或者手机中,最近这已成为华为和中兴业务的主要部分。但是如果是前一种情况(这个似乎很可能),那么这一裁决对两个公司都没有太大影响。因为担忧国家安全,美国政府去年已禁止华为和中兴在美国市场销售网络设备。然而,这一裁决似乎表明,至少在技术和其他贸易相关的问题上,华为和中兴能够更加自信它们将在美国和其他发达国家市场上获得公平待遇。
这对于未来将是一个重要的进展,尽管在短期不可能帮助华为和中兴,因为它们整体增长急剧下滑。
华为公布今年上半年增长11%,2012年全年增长8%,这一营收预测与上述数据相符。但是这仍然远低于21世纪头十年强劲的两位数增长,当时华为快速扩张从而成为全球第二大电信设备供应商,仅次于瑞典的爱立信(Stockholm: ERICb)。
我之前提到过,世界可能没大到足以让华为和中兴在目前形势下都生存下来,因为全球电信设备市场未来几年可能停滞。该领域曾经的明星摩托罗拉和北电网络在过去六七年都已消失,我依然认为中兴通讯很可能最终遭遇类似的命运。这意味着对于这两家公司而言,政治新闻可能成为更引人注意的头条新闻,长期而言,它们真正的敌人可能只是在全球电信市场上大幅放缓的增长。
一句话:一项对华为和中兴的贸易裁决代表着它们的小胜利,但它们真正的敌人是正在成熟的全球电信市场。
作者阳歌(Doug Young)是资深财经记者,曾任路透社驻中国记者、编辑10年,主要报道中国上市公司新闻,现居上海。他的博客请见此, 微博请见此。
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在最近16年中,不论是来自年报中管理层讨论的内容,还是来自实际业务操作的方式,我们可以看出纽约时报公司始终坚持如下战略方向,并以此来进行业务操作。

 

(1)品牌优先战略

 

纽约时报公司始终以品牌为战略核心。首先是维护并加强核心品牌,而后,在资源与能力允许的情况下拓展新品牌。

 

①  2000年及之前,公司核心品牌“纽约时报”与“波士顿环球”的品牌地位稳固,同时整体财务状况良好,采用的是全媒体拓展策略,全线培养电视、广播、杂志、互联网等拓展媒体品牌,志在建立在两个报纸品牌之后的新业务品牌梯队。


②  2000年后,虽然仍保有全国及新英格兰地区第1报纸的称号,但“纽约时报”、“波士顿环球”发行量及广告面积均开始出现下滑,两大核心品牌的地位开始出现松动,与此同时,公司整体财务状况开始逐渐恶化,纽约时报公司开始退守核心品牌。

a)在仍然贡献正向收入与利润的情况下(见图2-1),为了保障核心品牌的资源需求,于2001年、2006年先后出售了没有成长性同时也不具备明星业务潜质的杂志与广播集团,换取了共计10.1亿美元的交易对价。

 b)在展现了较好成长性的情况下(见图2-2),为了强化《纽约时报》、《波士顿环球》的品牌影响力,仍然撤销了独立运营的“时报数字公司”,将NYTimes.com、Boston.com与报纸业务重新组合成新闻集团,开始筹划数字发行以重振业已动摇的发行基础。

                                  图2-1  杂志集团1997-2000年主要财务数据

 

                                    图2-2  广播媒体集团1997-2005年主要财务数据

 c)与此同时,为了进一步加强纽约时报、波士顿环球等品牌的影响力,向数字读者更大限度的延伸。公司于2006年组建了研发团队,开始开发手机新闻产品及本地搜索产品,2008年发布了首个《纽约时报》手机App,至2010年手机安装总量已达到600万个。

 

(2)维持财务健康

 

2000-2012年之间,即便收入下滑了43%,纽约时报公司仍然想方设法最大限度地维持了正向的财务利润水平。期间只有2006、2008及2011年出现了净利润亏损,其中2006年出现的大额亏损还是由于新英格兰媒体集团的商誉及无形资产账面损失造成。期间,纽约时报公司为了维持财务健康所做的操作包括:

 

①  多元化收入结构

 a)提升报纸发行价格,开展收费数字发行等方式,增加了发行收入在公司收入中的比重,至2012年,公司发行收入首度超过广告收入水平,见图1-3。

b)大力发展数字业务,提高数字广告及数字征订收入在公司收入总额中的占比。

 

②  削减人力资源相关成本

a)削减人员,包括了因部分业务的出售所带来的减员及终止续约、裁员所造成的存续业务人员数下降。与公司人数最多时的2000年相比,2012年纽约时报公司员工总数因各种原因累计削减62%,见图2-3。

b)冻结管理层的退休福利补充计划。

c)修订非公会员工退休金福利金计划。

 

                                    图2-3  纽约时报公司1997-2012年员工总数

 

③  降低运营成本及费用

a)合并部分印刷厂,减少工厂的运作成本。

b)逐步外包了配送、电话征订、用户服务等非核心业务。

 

④  通过提高报纸征订价格,降低征订过程中的折扣及补贴,逐步放弃了价值量低的部分发行。

 

⑤  减少新闻纸的消耗。2007年,《纽约时报》与《波士顿环球》的版面尺寸分别从之前的13.5*22与12.5*22英寸调整为统一的12*22英寸。

 

 (3)调整业务组合

 

虽然在年报中并未明确提及,但纽约时报公司应在动态评估内部业务的排序,以便在市场波动中迅速做出决策。按照业务的排序来逐步剔除成长性不足、缺乏战略意义的业务,替之以高增长或具备战略意义的新业务。

 

出售杂志集团、广播媒体集团,将《波士顿环球》加入出售清单,购买及出售About.com等等操作,均是以此为基石。前面已有过说明,这里不再赘述。

 

 

3 启示

(1) 客观来讲,纽约时报公司十余年来的转型探索可以说收效不大。根本原因在于,时报公司一直未能找到商业模式转型的路径。在互联网和新媒体高速发展和变化的时代,时报的转型始终围绕“内容-发行-广告”的传统媒体商业模式,只是在平台和渠道上寻求建立数字化内容发行的新途径。因此,其主营业务收入的结构始终未能根本改变,面对报纸广告行业的整体下滑束手无策,最后只能以削减成本来保持基本的财务健康,进入“收入衰减-压缩成本-业务萎缩”的恶性循环。这种局面的出现,百年大报的媒体基因仍是根本原因。

 

(2) 全媒体并不一定能够创造附加价值。如不能在业务群组间建立明晰的经营层面的互动或关联,全媒体矩阵将仅仅意味着数字的加和,而不会产生增值。纽约时报公司通过数字发行将数字媒体与报纸媒体相连并产生了融合的协同效应,而报纸、广播业务则未能找到与报纸主业的有效结合点。

 

(3) 单纯的数字化转型不是区域纸媒的救世主。《纽约时报》与《波士顿环球》的“同途殊归”(参见图1-7),或许是由于《纽约时报》面向的是全球读者,数字发行有效地填补了以往报纸发行所未能覆盖的空白区域(比如在西安,订阅一份《纽约时报》的数字报远比订阅其报纸容易的多),而对于《波士顿环球》这样的区域报而言,数字化并不会带来这样的规模增益。但由于纽约时报公司年报只给出了报纸发行的地理分布,未提供数字订户的地理分布信息,因此目前有关数字读者的来源问题,只能停留在猜测的层面。

 

作者单位:华商传媒集团 战略发展部

作者联系方式:jiwanlin@126.com

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“中华酷联”要成“华联酷小”?小米要千亿了,中兴呢?!

“中华酷联”要成“华联酷小”?小米要千亿了,中兴呢?!作为国内手机厂商元老,中兴步履沉重,而刚刚起步的小米却风头正劲。
品牌实力:新浪发起了一项“内地手机品牌印象”的用户调查。调查结果显示,得票前十名的品牌依次为:华为、联想、酷派、小米、魅族、中兴、OPPO、步步高、金立、TCL。作为传统四强之一的中兴的品牌印象被小米和魅族挤到第六,不少业内人感叹,“中华酷联”要变成“华联酷小”了。
收入增长:小米2012年卖出719万部手机,收入127亿,今年上半年卖出703亿,收入133亿元。由于红米上市,内部销售目标调整为2000万部,收入300亿元以上。小米全系列手机平均售价1700元,红米上市后,可能下滑至1500元~1400元。如果小米2014年、2015年手机销量达到4000/7000万,加上配件和软件收入(5%),小米2014/2015年的收入可能达到600/1000亿。中兴2010年就想突破1000亿元的销售大关,一直没有实现,2011、2012两年都是800多亿元。今年上半年收入377亿,同比下降11.57%。吸取去年教训,中兴今年签单策略趋于保守,也就是说,如果中兴没有新的收入增长点,到2015年,小米很有可能在收入上超过中兴。需要说明的是,中兴既卖设备又卖手机,小米只卖手机。
做机心态:当年小米崛起之时,中兴手机大佬们都不看好,原因很简单,小米没做过手机,没有手机基因。如今小米成功了,还有中兴的大佬小佬们自欺欺人,推测小米风光不久。在心态上,小米因为是后起之秀,所以更为谦虚。当年雷军研究了100款手机,博取众家之长,才推出米1。
手机厂商群雄混战,虽然三星、苹果遥遥领先,但是在手机圈里,站得越高,有时跌落越快,诺基亚、黑莓都是前车之鉴。如果将中兴和小米“拉郎配”进行对比,中兴和小米究竟谁更有胜算?
第一回合:小米思维胜!
小米是典型的互联网运作模式。互联网公司的游戏规则是“得产品经理得天下”,雷军把这一理念引入手机领域,打造了“粉丝参与用户体验的产品经理模式”,小米论坛里每个发烧友都是小米的产品经理,雷军则是小米最大的产品经理。小米的风格是,在一线盯着产品,如果确定一个需求点是用户痛点(消费者在生活中使用一个产品,最不满意的方面,往往就是新产品的机会),死磕下去,不断地进行微创新。
举两个例子:
1.商旅人士接电话痛点。做商务的人需要24小时开机,但是在夜晚休息时,他们常常被各种鸡毛蒜皮的来电困扰,但又不能选择关机,以免错过重要来电。在这个情况下,小米做了一个来电设计,手机使用者可以设置重要联系人和一般联系人,晚间休息时只接重要联系人的来电,其他的电话一律屏蔽掉。
2.记者手机录音的通点。很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等,在MIUI V5中,雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验,做了MIUI 录音机的产品经理,设计了MIUI V5的录音机产品,很受好评。
中兴是典型的工程师思维,做东西不够细,过多的心思集中在“装B需求”(怎么炫怎么来,四核不行八核,刷跑分刷硬件,华为也一样,从P6走的是“最薄”路线就看出来了),而非“痛点需求”。别说外部论坛用户,就是内部的6.5万用户,中兴也搞不定,对手机骂声一片。中兴有多少铁杆粉?用户的意见找谁反映?反映之后怎么让用户看到改进?哪个手机的大佬如雷军一样贴近一线,亲自处理用户的投诉?
第二回合:中兴国际化胜!
上面把中兴手机说得狠了,江湖混迹这么多年,中兴也有压箱的宝,国际化外部市场大。摩托罗拉不行了,诺基亚不行了,HTC不行了,黑莓不行了…这些昔日的翘楚都衰落了,中兴还在坚挺。尽管国内品牌知名度不行,咱第二季度全球智能机市场份额8.7%,770万台,排第四。能喊出来全球出货量5000万台的,全球就几家,中兴是一家,小米还太年轻。
国内手机市场是红海市场,与红米竞争的低价机型也很多,小米想依靠国内市场(小米今年四月进军海外市场,港澳台成首选,但市场规模有限)达到1000亿元的销售额不现实。另外,出于自身利益考虑,运营商们也不可能允许小米手机一家独大。相比小米,中兴具有国际化的优势,在全球有107个分支机构,跟全球几百个运营商都有合作往来,每天乘坐国际航班的中兴员工超过1000人。所以即使国内市场知名度排名靠后,全球市场销量也能排进前五。
2015年,谁的风头更劲?
拥有互联网运作模式和基因的小米会在2015年超越中兴么?具有国际化广阔外部市场的中兴又会如何捍卫自己的四强地位?从目前来看,小米在品牌实力、收入增长、做机心态上都优于中兴,凭借其深入用户的互联网思维更胜中兴手机一筹,有超越的潜力。而依靠强大的国际市场布局和扎实的研发能力,中兴也有在2015年之前突围制胜的实力。
作为专注搞机15年的老牌厂商,中兴像是一支根正苗红的正规军。相比之下,由“发烧”定位成长起来的小米,三年间更像是一支暂时风光的游击队。如果正规军中兴能复制游击队的灵活,向互联网转型,真正用户至上、开放心态,有效利用国际化杠杆和战略空间,中兴手机还是有机会翻盘的。如果中兴将手中的云管端产品布局整合起来,同时守住原来的运营商市场,中兴将在销售额上甩开小米。
如若不然,2015年,小米手机很有可能超越中兴手机,中兴面对着小米1000亿元的销售额也只有望洋兴叹的份。
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“中华酷联”各自的“七寸”在哪儿?

“中华酷联”各自的“七寸”在哪儿?他们都是今年目标出货量 5000万台以上的国产手机大厂,他们都是国内电信运营商渠道的“宠儿”,他们占据了国内智能手机近 4成的市场份额,他们被业内称之为“中华酷联”阵营。
本文将讨论在向高端品牌和国际市场迈进、3G向4G产业升级的关键时期,国产大型手机厂商所遇到的集体焦虑和主要问题。其中诸多从业者不同角度的解读,值得思考和关注。
华为终端
华为终端今年目标智能手机全球出货量6000万部,营收90亿美元。今年前两个季度,华为智能手机分别发货约 1000万部、1114 万部,营收 43亿美元,从目前情况看,全年完成任务压力不大。
但华为终端的野心不止于此。6月18 日华为在伦敦发布了年度旗舰智能手机 Ascend P6,这款售价449 欧元(国内定价 2688元)的华为品牌手机目标 12个月内全球销量要达1000万台,而在此之前,华为高端机型销售并不如意。两周之后,华为终端又宣布前诺基亚执行副总裁赵科林加盟,赵科林目前已被正式任命为华为终端全球CMO,主要负责全球市场营销和社会公开渠道销售。
华为终端的问题曾于2012年集中爆发,未来一年内还将面临三大问题:
1、领导层轮岗。华为终端未来最大的变动在于领导层轮岗。一名华为终端内部人员对笔者表示:“从 2011年到现在,副总以上级别每年都有更迭,很多中层位置更是换了两茬人。现在内部最担心的是余总会不会年底左右轮岗”。
余承东于 2010年底加盟华为终端,已近三年,而华为内部有三年一轮刚的惯例。“不过随着 CEO万飚提前轮岗去俄罗斯片区,这一可能性正在变小。余总近三年带领华为终端一年一个变化,总部也看得到,并且同时更换董事长与CEO也不利于业务稳定”,一名华为终端中层对笔者称。
华为终端副总裁邵洋对笔者表示,通过“两进(赵科林、刘江峰)一出(万飚)”,华为终端目前的管理结构已经稳定和优化,分工明确,现在是华为终端最好的时期”。
据悉,营收、盈利、P6等高端产品销售,是余承东今年三大考核任务,从目前情况看,营收与盈利已不是问题, P6销售就成了唯一“变数”。
2、高端产品“蹚路”。“你来到这个舞台,最大的梦想是什么?”如果Copy《中国好声音》汪峰的问题,华为终端人一定会说“知名消费品牌”这几个字。
对于 OEM出身的华为终端来说,如何从产品设计、供应链、操盘节奏、市场营销、三大渠道销售,以及平衡 2500元以上价位与出货量,蹚出一条可供后续参考的高端产品操盘案例,是华为终端近 3年都在思考但又屡屡碰壁的问题。而 Ascend P6是最接近成功的一次。
余承东曾在伦敦 P6发布会后对笔者透露,Ascend P6目标在 12个月内全球销量达1000万部,国内市场占比约 600万台,其中社会公开渠道目标销售 30%,电商渠道10% ,运营商渠道占比 60%。
据业内人士透露, P6手机在国内运营商渠道销量不错,仅中国移动渠道单月销量就超过 10万台,不过公开社会渠道和电商渠道目前未达预期。
3、中国区操盘。中国市场是华为终端最大的单一市场,销售占比约 40%,旗舰产品更是占比超50%。不过从 2011年的旗舰手机Honor(荣耀)、 2012年的P1/D1 ,今年的D2,其高端产品操盘能力一直备受考验。
“中国是全球竞争最激烈的手机市场,联想中兴等厂商频频发起价格战。同时运营商3G制式、社会渠道返点情况都很复杂,华为终端中国区三大渠道之间需要重新理顺。”一名华为终端中国区员工对笔者表示。
华为终端中国区 CMO杨柘曾对笔者表示,中国区正围绕P6进行近亿元的品牌营销活动,包括线上与线下投放,社会渠道拓展下半年也会有较大变化。从P6开始,华为终端中国区操盘能力将有明显改善。
中兴手机
中兴手机曾经是华为终端学习的榜样,华为公司创始人任正非曾在 2010年12 月内部讲话中称赞了中兴负责手机业务的执行副总裁何士友“很多方面都是好的”。不过从2011年开始,华为与中兴在手机业务方面的领跑位置逐渐更迭。
1、传统B2B架构。“中兴手机用了 15年从小孩变成一个成年人,目前集团还是以 B2B为主,手机业务的投入和贡献不成正比,中兴手机发展最大的阻力来自内部。”今年4月,何士友在接受笔者专访时突然对公司B2B构架“开炮”。
中兴内部人员对笔者表示:“中兴 2012年B2B 业务遭遇巨亏,从而影响到 B2C手机业务的投入,年初领导层的变化也是手机业务最好的变革时期。但是可惜何总的公开喊话并未受到预期,并引起了几个 VP的不满,中兴手机近3年内再次谋求”独立”的最好机遇已失”。
不过何士友“开炮”的举动还是引起了变化:中兴副总裁侯正之调任手机业务线,负责品牌和互联网业务;董事长侯为贵也承诺将加大手机业务投入。
同时,中兴手机国内业务也计划调整,成立统一的手机中国区,原负责 TD手机产品线的公司副总裁王勇或出任中国区总经理,向何士友与中兴中国区总裁曾学忠双向汇报。原来困扰手机业务发展的 CDMA/TD/WCDMA三条线分离经营的状况有望重新整合。
2、品牌与营销。中兴手机近些年并不缺乏好的产品,如今年推出的旗舰产品 Grand S、Grand Memo,但直到产品发布半年后还没有产品大规模投放市场,品牌营销整个上半年更是乏善可陈。
某中兴手机中国区操盘人士对笔者抱怨称:“两款产品在发布三个月后还是没有到货,超过 20万以上的市场营销费用也很难审批下来,很多中层习惯了 B2C思维,只是为了完成自己的年度销售任务,并不看好自己的高端产品和定价策略,这是中兴手机在高端产品和市场营销方面遇到的致命问题。”
中兴高级副总裁曾学忠对此表示,传统 B2B人员的思维必须转变,考核方式也将变化,同时加大外来员工的引入。今年第三季度中兴手机将开展一系列品牌营销活动,包括体育营销、互联网营销、影视剧营销,同时投入 1亿元的线下渠道拓展也将配合上述营销活动。
酷派
2010年之前,酷派曾凭借Windows CE系统成为 CDMA智能手机高端品牌,但随着华为、中兴、联想在国内市场发力,以及三星等国际品牌产品价格区间下探,酷派手机被迫向千元智能手机迅速转型,目前单机平均售价已低于 600元。
根据酷派公开财报,2012年上半年,宇龙酷派手机平均单价为 733.7港元(约合人民币601元),这也是酷派近期最后一次公布单机出货均价。
1、家族化管理。从 2012年至今,酷派中高层剧烈动荡,如原负责销售的常务副总裁李旺工作职责由外转内,负责品牌的副总裁苏峰离职,原 TD和CDMA 运营商销售团队被TCL、华为等竞争对手大量挖走。
一名酷派中层对笔者表示,董事长郭德英对公司产品研发、销售、渠道、品牌等管理过紧,内审则由郭总的家人亲自负责,即使创业老臣权限也收到严格限制,并且经常职位调动,信任度不够,激励不足。
“我们从一名普通员工,跟随郭总创业至今,感谢酷派给了我们目前的经历和地位,但随着酷派业务迅速增长,大家并没有获得相等的收益,这也是兄弟们纷纷离去的原因”,一名已离职的酷派中层在与笔者聊天中仍唏嘘不已。
2、产品线单一。与华为、酷派、联想,甚至TCL等竞争对手相比,酷派只做手机业务产品线太单一,扛风险能力较弱。
联想手机目前仍处于亏损平衡点,中兴与华为手机业务也是微利,不过在渠道、品牌上的投入仍不遗余力。相比较而言,酷派手机业务盈利能力还不错,其 2012年全年净利约3.3亿港元,同比增长 20%。
不过据酷派内部员工吐槽称,相比中兴华为,酷派的净利真是“从牙齿上刮出来的”,如员工办公电脑已多年未更换,出差规定只能买 7折的机票,以从深圳到北京航班为例,员工一般只能从深圳飞到天津,再转高铁,或者自己掏钱补足剩余部分。
酷派“内部挖潜”的作法还影响了研发创新,与华为、中兴、联想等竞争对手相比,酷派近两年来高端手机鲜有作为,原来在 CDMA机型积累的高端品牌优势正在逐步丧失。
3、价格战。在国内市场,酷派正在承担起“价格杀手”的角色。如今年上半年酷派联合河南、湖南等地方移动公司推出了售价 199元的3.5 英寸智能手机 8020+,价格比山寨厂商还低。
在国际市场,酷派 2012联合美国运营商MetroPCS推出了 LTE 4G手机“QUATTRO ”,销量超过 100万部。
不过据中兴和华为美国市场相关人员表示, MetroPCS并不是美国主流运营商,用户数不足 1000万,对价格更加敏感。酷派正在与华为与中兴在海外市场开打“价格战”,而这曾是多年之前华为和中兴在拓展国际市场初期的作法,难以长久。
联想手机
联想今年智能手机目标出货约 5500万台。根据IDC 最新公布数据显示,联想在全球手机市场份额达到了第四名,中国市场占有率排名第二。
与中兴、华为、酷派等国产手机厂商相比,联想占据了明显的品牌和渠道优势。联想 PC渠道已经下沉到乡镇级别,惠普、宏碁等品牌已经基本上被逐出了三线以下市场,用户对联想品牌认知度较高,而从 PC到智能手机的品牌迁移度成本也较低。
平心而论,联想从 2009年底重新回购手机业务,在三年多的时间中能冲到国内市场第二已是不易。不过联想手机却给自己定下了“两年超苹果三星”的计划,红口白牙说说容易,要“玩真的”可是会面临极大风险:
1、国内份额增幅有限。中国虽然已成为全球最大的智能手机市场,但市场增幅有限。赛诺数据显示,今年前 6个月,国内智能手机单月出货稳定在 2500万-2700 万台之间,智能手机销售占比已接近 87%。而联想手机单月销量也从 1月的278.5 万台,下降至 4月的213.2 万台,再升至 6月的256.8 万台,增幅已极其有限。
2、手机专利和研发薄弱。联想2002 年就进入手机市场,但历经反复,直到 2009年才通过回购开始再次规模进入手机市场。不过与其中兴、华为等手机品牌相比,联想长于供应链整合和制造加工,仍脱离不了典型“贸工技”企业,在手机研发、移动通信专利储备上比较薄弱。随着联想手机体量的快速增长,更是引发了三星等国际巨头、以及国际专利流氓公司的关注。
3、海外市场风险大。中兴、华为 10年之前就已进入海外市场,酷派也已开始拓展美国市场,而联想手机海外布局非常谨慎,目前也仅开始从印度、东南亚等市场“渗透”,未选择进入欧美等国际一流手机市场。
业内分析人士认为,缺乏核心设计能力、移动通信专利,使联想很难进入欧美等国际市场,通过市场并购成为其国际化的必然选择。不过随着联想与 NEC谈判的破裂,联想必须再次选择新的并购企业,而并购国际企业对于任何一家中国企业来说都是极具风险的行为。
洗牌期挑战与机会并存,酷派风险相比最大
实际上,一家手机厂商年出货量做到 5000万部,体量之大决定了很难迅速衰退。只要产业和经济环境不发生剧烈变化,自身又不出“昏招儿”,活下去并不是困难的事情。
不过从风险角度而言,产品体系单一、海外市场布局较晚的酷派无疑风险最大。
中国是一个特殊的市场,手机竞争环境复杂,价格战频频,运营商对产业链的主导能力快速增强。在向高端手机和知名消费品牌演进的过程中,投入是一个巨大而且持续的过程,如中兴执行副总裁何士友所言,“这是一场没有尽头的马拉松”,每次都能“踏准点儿”,少犯错,才能最终活下来。同时,在 3G向4G 产业升级的过程中,变革又给了每一个企业新的机会,如华为终端董事长余承东所言,手机产业已进入“洗牌期”,剩者为王,从现在到 2015年将是行业的“决胜期”。
后续文章将陆续推出:《十年轮回,传统手机企业如何应对4G》。作者微信公众号:guancha01
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员工发声:有关中兴股票期权激励的商榷

员工发声:有关中兴股票期权激励的商榷虎嗅注:7月23日,中兴通讯公告了股票期权激励计划草案,拟向1531名激励对象授予总量不超过10320万份股票期权,授予数量约占中兴通讯股本总额的3%,激励计划授予的股票期权行权价格为每股13.69元。这份草案指出,激励对象为目前中兴通讯董事、高级管理人员以及对公司整体业绩和持续发展有直接影响或者做出突出贡献的业务骨干。其中,拟分配给5名董事、3名执行副总裁、9名高级副总裁以及董秘的股票期权数为535万股,拟分配给其他1513名激励对象的股票期权数为9785万股。
随后,一位中兴员工给虎嗅投来了下文。他主张,股权激励应该针对岗位而不是个人。
这些天公司内外一直在热炒股权激励计划的事,一些骨干员工十分不满,质疑为什么期权给了管理干部而不给他们。我也能听到类似于“平时干活的时候把你当骨干,发期权的时候你就变成草根”的吐槽。而华为在这一时间发布13-14级员工涨工资的消息,两相对比之下,想必很多同事心中都有一万只草泥马奔腾而过。
说实话,自认为是骨干员工的我看到名单也不淡定,尤其是看到里面的A、B、C,以及个别能力不出众但是靠“傍大腿”进入名单的人。这些人作为现在或者曾经的管理干部,或者给公司带来过名誉损失,或者能力不足以服众,按道理是不该激励的。这一点我觉得是公司做的有待商榷的。
话又说回来,1000多人的大名单中1只苍蝇都没有是不可能的,我们先把这几只苍蝇放一边,再来看看这个名单。此次股权激励对象共有1531人,虽然只占总人数的2.3%,但在上市公司股权激励中已经算是比较广泛的(我司第一期股权激励3265人曾创下内地上市公司之最)。其中,干部估计接近1000人,核心业务人员估计500多人,也就是重点激励对象集中在企业的经营管理者,其他的则是骨干中的骨干(500/65000),这份激励名单产生的标准合理么?
股权激励应该责、权、利匹配,为岗位买单
大家都单纯地把股票期权激励看成福利,其实更准确一点,股票期权是对责任的报酬。公司此次激励的与其说是这1000多个干部,不如说是这1000个干部所对应的岗位。这1000个岗位主要是管理岗位,管理干部作为管理者对一个经营单位的结果负责,可以理解成1000个分包商。大家想不明白的话,可以想想为什么分包商啥活不干还拿大头?包工头是要对结果负责的,包括对下面小弟们的收入负责,如果小弟们都跑光了,包工头肯定是垮台的。同样,一个工程搞砸了,小弟们可以跑路,但包工头就只能上吊,因为他们承担的责任不一样。
根据国际咨询公司海氏的观点,一个人的报酬取决于三个因素:岗位、能力和绩效。其中,岗位因素是核心。“人岗不匹配”是中兴以前最大的毛病。有些人年轻时为公司做了贡献,年纪大了就转到一个养老的岗位,天天混日子还拿高工资。为什么岗位因素最重要?因为每个岗位都对应一定的价值并且可能造成经济正负性后果。管理岗位承担的责任大,尤其是一些经营口的干部,一个人可能负责几千万美金甚至几亿美金的决策,稍微打个盹公司可能损失几百万,可以雇100个普通员工干一年了,因此必须要考虑激励他们,让他们对自己的工作高度负责,尽可能地为公司节省成本,创造利益。或者说要死死绑定他们,中兴如此,华为也如此,华为18级以上的干部都是公司提供资金让他们买虚拟股。
换个角度,这帮人不仅责任大,权力也大,如果这些人的责权与利益不匹配,产生失衡,就可能造成滥用权力、渎职和贪污。我司管理干部的工资在行业内不算高(据说某高管还住着90平的房子),工资对他们的束缚作用较差,他们就会想一些旁门左道,渎职乃至滥用权力来为自己谋利,贪污腐败案件增加,会给公司带来严重的经济后果。听说我司某营的某某管理干部误入歧途就是因为这个。
股权激励有附加条件
大家还有一个误解,就是股票期权是白给,没有责任、没有风险。仔细研读公告,可以发现此次期权激励并不是白给的。我司这次股票激励兑现是有要求的,兑现的大前提是14-16年净利润复合增长不低于20%,ROE(股本回报率)分别不低于6%、8%、10%,兑现的小前提是管理干部达到根据公司经营目标制定的个人KPI。公司业绩不好,不赚钱,1531们的期权就是一张废纸,公司业绩好,赚钱,你的KPI不达标,那别人手中的是期权,你手中的还是一张废纸。
因为证监会对股票期权的发行数量有严格要求,期权不能覆盖大部分员工。在现在的情况下,公司暂时不具备能力去激励全体员工,怎么提升士气?换句话说,此次期权更像是公司承诺一小撮人先富,但前提是在未来的三年内,这小撮人得带领整个公司富裕起来。公司效益好,盈利提高,按照公司董事会的相关规定,员工的薪酬奖金自然水涨船高。
当然,如果公司达到盈利目标,他们的收益也是让人十分眼红的。我们来估算一下每股期权的收益:
1)上市公司市盈率的:市盈率(P/E)=每股价格(price)/每股税后净利(earning)2)每股税后净利=净利润/股票数,按照公司目前的情况,市盈率取值25,股票数35亿3)行权条件:14-16年净利润复合增长不低于20%,取值20%,股票锁定价格为13.69元4)假设A,2013年盈利20亿元;假设B,2013年盈利30亿元

假设A   2013年   2014年   2015年   2016年  利润(亿)   20   24   28.8   34.6  股价(元)   14.3   17.1   20.6   24.7  期权收益(元)   0.6   3.4   6.9   11  假设B   2013年   2014年   2015年   2016年  利润(亿)   30   36   43.2   51.8  股价(元)   21.4   25.7   30.9   37  期权收益(元)   7.7   12   17.2   23.3  
如果公司股价能达到37元,按此次期权激励每人平均6.5万股来计算,到2018年每个人收益可以达到150万元左右,高管每人平均30万股,收益可达700万元,收入还是可观的。当然以上都是假设,大前提是公司达到盈利目标。所以用股票期权将这些责任大、权力也大的管理者进行利益捆绑还是很有必要的。
有个懂财务的人给我说,此次中兴期权激励的预算大致在3亿元左右。如若我司能达到制定的经营目标,这3亿算是花的物有所值。这次期权计划有效期为5年,对于公司来说,股权激励是名副其实的金手铐,而对于被激励的管理干部(粗略估计四层平均年龄35岁、三层40岁),金手铐锁定的是他们人生处于黄金时期的5年。五年之后,如果他们不努力,基本就找不到工作了。
薪酬激励分层分级
说了这么多,跟我们这些屌丝有什么关系?如果用3亿成本绑定了这些管理者的之后五年,那么公司未来挣的钱就应该更多的倾向于基层和干活的骨干。我们干一天活就拿一天钱,做了多少贡献就要马上收到多少回报。也就是说,公司的薪酬激励体系应该是分层分级的,应该是合理的、透明的、可以预期的、成体系的。现在有点乱,基层流传着“加薪靠运气”说法,这儿一锤子那儿一板砖,股权、安居房、S密、加薪等理不出来一个清晰的条目。
对于普通员工,激励主要是工资,尽量保持刚性,降低弹性,这个也是华为在做的事情。他们提高应届生、13~14级员工的工资,采用高工资、低奖金,仅绩效优秀者配股的做法来保持薪资竞争力,进一步吸引和保留人才。对于骨干员工,除薪资外,还应增加奖金的激励,例如递延奖等。对于企业的管理层,应尽量增加薪资弹性,让收益和企业经营挂钩,这样才能激励和约束管理层。但无论普通员工、骨干、还是管理干部,都是一个利益的整体,都为中兴航母的前进贡献力量。不同的薪酬激励体现的是不同的侧重,换句话说,这1531名期权激励获得者在某种意义上承担着更多的责任和压力。
以上分析仅适用于远期。至于当下,大家伤透了心,公司能否挽回民心,就要看史立荣和陈健洲能否兑现他们的承诺,是否有管理诚信,像他们接受外媒采访的那样,择机兑现三季度给骨干加薪和四季度给全员加薪的诺言。让我们拭目以待。
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三星智能手机占全球份额三分之一强,苹果份额降至三年来最低

三星智能手机占全球份额三分之一强,苹果份额降至三年来最低今天移动观察来关注下全球智能手机领先公司情况。
市场研究公司Strategy Analytics今天发布了全球智能手机今年第二季度的主要数据。
要点如下:
——第二季度全球智能手机出货量增长47%至2.3亿部,占到全部手机出货量的59%。
——需求从何而来?Strategy Analytics资深分析师尼尔·萨哈(Neil Shah)在一份声明中说,“美国等发达市场对4G手机激增的需求,印度等新兴市场对3G手机的强劲需求,拉动了智能手机出货量的增长。”
——三星占全球智能机三分之一强。数据显示,第二季度三星智能手机出货量为7600万部——比上年同期增长56%,全球智能手机市场份额为33.1%,高于上年同期的31.1%,占领了全球智能手机市场的约三分之一。预计今年第三季度,三星电子的智能手机出货量较苹果高出一倍以上。
——苹果份额跌。苹果销售了3120万部iPhone——比上年同期增长20%,但市场份额下滑至13.6%——2010年第二季度以来的最低点。Strategy Analytics分析师尼尔·莫斯顿(Neil Mawston)说,“目前的iPhone产品线表现不佳,苹果面临3英寸低端Android手机,以及5英寸高端Android手机的前后夹攻。”
——第三名?LG。LG智能手机出货量翻一番至1210万部,全球市场份额为5%,是第三大智能手机厂商。
——中兴和华为紧随其后,但中兴进步更大。中兴华为智能手机出货量都超过1100万部。中兴通讯第二季度市场份额为5.0%,高于上年同期的3.7%。华为位居第五,出货量为1110万部,高于上年同期的660万部。华为第二季度市场份额为4.8%,高于上年同期的4.2%。

中兴甩出股票期权激励,华为砸出10亿元加薪

中兴甩出股票期权激励,华为砸出10亿元加薪据《南方都市报》报道,该报记者已证实,华为已启动涨薪。其中13-14级基层员工的涨薪已展开,各部门开始陆续沟通,涨幅在30%左右,甚至有员工超过70%。
据悉,涨薪幅度与工作年限和个人绩效有关。与此同时,明年应届生起薪也有大幅上调,华为新招毕业生薪酬将从以往的6000元起薪(税前)上调至9000到1万元,有望翻番。而华为为此将投入十亿元资金。
此前,华为与中兴在员工薪酬上仅有些许优势,同等级别华为比中兴薪酬仅高10-15%。而此番涨薪后,华为将在“招新”上形成优势。
据《南方都市报》报道,消息源(应该是来自华为)表示:“13-14级的基层员工群体是公司各项业务的主要具体操作执行者,他们思想新,冲劲足,富有活力和热情,是公司未来的管理者和专家之源。而公司现行的薪酬政策是强调控制刚性、增加弹性,造成13-14级基层员工的工资与业界相比没有竞争力,难以吸引和保留优秀人才。”所以这次调薪是要为中基层人才增加刚性即确定性的工资收入。
在全球电信业普通萧条的当下,华为保持了难得的增长。据华为最近公布的上半年业绩,上半年实现销售收入1138亿元,与2012年同期相比增长10 .8%,并预期2013年度的净利润率在7%~8%。
华为方面放出涨薪与业绩可期的消息,莫不是要压制前几天中兴宣布的股票期权激励计划气势?
中兴在今年上半年保持了利润同比增长。上半年,中兴通讯实现营业收入为377.08亿元,较上年同期下降11.57%;利润总额为7.04亿元,较上年同期增长7.33%;净利润为3.02亿元,较上年同期增长23.47%。这对去年巨亏的中兴通讯来说,算好消息。
同时,中兴通讯宣布继2007年实施第一期股权激励计划之后,再次推出新的股权激励计划。公司将一次性向1531名激励对象授予10320万份股票期权,授予数量占中兴通讯股本总额的3%。本次股权激励计划的激励对象为中兴通讯的董事、高级管理人员以及对公司整体业绩和持续发展有直接影响或做出突出贡献的核心业务人员。其中分配给18名董事和高级管理人员等激励对象的标的股票535万股,分配给核心业务人员的标的股票为9785万股。
在业务结构上,中兴此次股权激励主要面向资深研发人员、营销人员和中高层管理人员———研发和营销人员占比分别达到约50%和30%,剩下的则是高级管理人员。
华为的涨薪计划明确表明:咱不玩与业绩股票期权捆绑那一套,直接增加现金收入,而且主要针对的是基层人员。
显然,华为中兴不同的激励选择,反映它们处在不同的发展状况。华为有现金,中兴希望靠远景与未来业绩激励大家。但要看到,华为除了砸出10亿加薪,也从未间断过其虚拟持股激励计划。所以比较起来,华为的激励仍是全面胜出。
不过据中兴高级副总裁、CIO陈健洲则透露,今年第三季度和今年底,中兴也将择机启动针对骨干员工和全员的调薪计划。

中兴携手英特尔:陪你去跑马拉松

中兴携手英特尔:陪你去跑马拉松换帅之后的英特尔,已经不再寄希望于能够“把用户拉回到PC平台上”,而是将自己在PC端的“Intel Inside”移植到移动设备上。本周三,老牌芯片巨人英特尔与本土设备厂商中兴联合发布了一款新的手机产品,两家公司的高管也一起接受了国内多家媒体的专访。
一对多时代
发现“用户回归PC”不会成为现实之后,“一对多时代”成为英特尔对趋势的认识判断。英特尔中国区总裁杨叙在回答记者的提问时表示:“电脑、平板、手机,完全融合使用,进入到一对多的时代,同一个应用在手机,平板,电脑上实用,多台设备完成的事情是一样的。同时也是很个性化的时代,每个人选择这几个设备是不一样的,我觉得写材料,喜欢在平板完成,有的人说手机屏幕小我不在乎我也喜欢在上面完成它;有些人说我还是喜欢在传统电脑上完成。”在一对多时代,对产品起决定因素的最终还是芯片所提供的性能,也涉及计算能力、功耗和成本等方面。杨叙表示,“英特尔做计算的工程师肯定会朝这个方向来发展。”
中兴:陪英特尔跑马拉松
谈到国内手机市场,中兴通讯执行副总裁何士友表达了自己的看法:“其实中国企业每个行业竞争都是非常残酷的,在中国做企业是王小二开大饼店。王小二在大街上开了一个饼店,一张饼卖10块钱,紧接着第二天也有人开第二家店,卖9块钱,最后整条街都卖饼,变成了一张饼2块钱。中国企业是赌博文化,一直要玩到倾家荡产最后才会退出去。有些人活着他已经死了,已经没有价值了。只是说有些人一直不愿意出局。”谈到激烈的竞争,何士友也认同马拉松的说法,甚至表示“这是一场没有终点的马拉松”。对于手机市场,中兴显然不想做大饼店,而是要走高端路线,他表示:“在低端的产品这块,有所为,有所不为。”
Intel Inside是否对消费者还有吸引力?
杨叙坦然,英特尔芯片的手机现在还是在起步阶段,“这是一个马拉松”。可问题是在移动大潮已经风起云涌、扑面而来几年的时候,英特尔还在起步阶段,那么与英特尔一同起步的合作伙伴们如何与跑在前面的选手们竞争呢?中兴的该款手机在营销上仍旧强调“Intel Inside”的概念,但是在软件体验上并没有什么亮点,以接近2000元的售价投放市场,是否有竞争力?
“基于英特尔芯片的手机,一下就有多少份额,可以上多大的量,这个要一步步来,不要急,跑的是马拉松。”杨叙说到。显然,英特尔明白自己当不了博尔特,但是格布雷西拉西耶也不是说当就能当的。

【早报】收购Waze一月后,谷歌发布了新版地图应用

【早报】收购Waze一月后,谷歌发布了新版地图应用【谷歌发布新版地图应用】在收购社交地图应用Waze一个月后,谷歌今天发布仅支持Android的新版地图应用。新应用的升级包括:新增一键浏览功能、升级导航功能以及整合Zagat的商家评论功能等。新版地图应用与Waze类似,能让用户获取实时路况信息,如交通事故等,并在条件允许的情况下提供替代路线供用户选择。与此同时,谷歌还宣布将于8月9日关闭社交地理位置分享服务Latitude,新版地图应用将不再兼容“签到”功能。此外,离线地图功能也将一并被关闭。
【特斯拉成为纳斯达克首只汽车成分股】特斯拉将在7月15日开盘之前被纳入纳斯达克挂牌交易,并成为纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数的成分股,填补因转板至纽交所的甲骨文公司所留下的位置,成为唯一一只进入该指数的美国汽车股。这家电动汽车制造商的市值已超过意大利豪门汽车厂商菲亚特,以及日本的铃木和五十铃汽车。
【苹果电子书价格案败诉】美国司法部周三裁定,苹果公司与大型图书出版商共谋提高电子书零售价。而此前,被判与苹果公司合谋抬价的5家出版商就已接受裁决结果,同意移除对电子书零售商对电子书进行折扣和促销活动的限制。因此,这一裁决更多是具有象征意义,保证了企鹅出版集团(Penguin Group)、西蒙舒斯特出版集团(Simon & Schuster)等美国大型出版商能在该行业进行正当竞争,并消除了该市场的潜在威胁。
【阿里参股25%的擎天科技在港上市】7月9日,来自江苏南京的擎天科技(01297.HK)正式在港交所IPO。这家公司2006年曾登陆英国伦敦AIM交易市场,于2010年宣布私有化。2011年,阿里巴巴集团曾斥资1.7亿元收购擎天科技25%股权。本次在港上市后仍持13.5%股份。
【中兴、英特尔联手推Geek手机】昨天晚间中兴通讯联合英特尔共同宣布,搭载英特尔最新双核凌动处理器的中兴GEEK智能手机上市。中兴通讯执行副总裁何士友表示,中兴通讯希望通过与英特尔的合作实现差异化发展。他认为,未来消费者将会非常关注智能手机配置的芯片。从论调看,中兴希望借助英特尔芯片实现高端战略转型,而从1888的价格看,英特尔却是在借助中兴抢占中低端市场。

中兴亏损探源:比商业失算更深沉的病因

中兴亏损探源:比商业失算更深沉的病因虎嗅注:我们曾发表过一篇署名“woshiagun”的投稿:一个离职员工对中兴的回望。即便这位作者亮明微博身份(现在是京东商城的一位员工),即便那篇文章其实相对理论化与温和,仍然有某些微博账号(如@大话ZTE)做一些莫明其妙的推断与猜测,说那篇文章是有背景的“枪稿”。
现在,我们想说:那些不能面对现实的人们,你们难以承受的“枪稿”这才真的来了。
这里说的“枪稿”不是贬义词,而是代表:对某些当事人、当事公司真正有冲击力、影响力的文章。
这篇文章来自《财经》杂志(实习记者 谢丽容 记者 宋玮)。原题叫《中兴亏损探源》。原文很长,虎嗅摘出其中一些相关段落,便于大家快速了解中兴亏损背后的机制原理是什么。我们也相信,21岁的中兴的问题,其优与劣,不是这么一篇万字长文能覆盖的。导致它去年巨亏的原因想必还有很多,来自不同层面。我们也欢迎大家来稿或者评论,予以补充。
以下为《财经》报道的摘选,标题为虎嗅所加:
侯为贵:现在,我来负责内控
“就像一个高速奔跑的人突然摔了一跤,疼,钻心地疼。”谈到去年的亏损,中兴通讯(000063.SZ/00763.HK)某高级副总裁痛心疾首。
2012年,中兴通讯遭遇上市15年来的首次亏损,亏损额达28.4亿元,营业收入同比下降2.4%至842.2亿元。2013年一季度虽然迅速扭亏,实现净利润2.04亿元,但是扣除非经常性损益之后,季度亏损6.15亿元。
4月18日上午,中兴通讯董事长侯为贵接受了《财经》记者专访。他习惯性地内着浅蓝色衬衫,外穿藏蓝色拉链夹克,清瘦的身躯略显疲倦。侯坦言,去年亏损发生后,董事会成员及其他股东、投资者都颇有意见,管理层为此做了检讨。董事会对“检讨”比较认可,仍然充分信任管理层。
今年3月,中兴通讯产生新一届董事会,人数及董事结构均未有变动。14名董事中,5名董事来自国有股东,4名来自包括侯为贵在内的公司管理层,剩下的是独立董事。
检讨之后,中兴通讯管理层拿出了一套针对性的改进措施。首先,在经营导向上,从此前的规模优先,回归“现金流第一,利润第二,规模第三”。
其次,有针对性地弥补管理短板。侯为贵说:“管理层授权规则没有变化,但内控由我本人亲自负责。”
中兴通讯的内控原来由CFO韦在胜牵头负责,侯为贵主抓之后,董事会将更加关注主要市场和主要项目的流程控制和风险控制。1000万元以上的项目,侯为贵和董事会成员会加入到风险审核之中。
但这些是否就是问题的全部?
亏损内因是什么?
一个值得关注的现象是,在中兴通讯巨亏的同时,旗下子公司获利依然丰厚。中兴通讯2012年报显示,仅中兴通讯合并报表的13家主要控股子公司和参股公司,净利润总额就超过25亿元。与此同时,在中兴通讯未全资持股的子公司中,大多有中兴通讯创业元老、高管骨干及亲戚持股的企业参与其中,因层层持股、交叉持股、间接持股,这些情况在财报难窥全豹。
侯为贵及38个创业元老为首的中兴通讯高管群体,已经打造了一个与中兴通讯比肩而立又让人眼花缭乱的商业体系,且该体系一直从中兴通讯获益。在业内质疑华为不透明的同时,中兴通讯正展现出比华为更让人看不透的一面。
在2012年全球电信设备企业市场规模排名中,中兴通讯位列第五,但与前四家(华为、爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子)的差距正在拉大。多年不盈利的诺基亚西门子通信公司,2012年获得净利润10.6亿美元。华为更是实现了154亿元人民币的净利润。
侯为贵认为,海外运营商将自己的经营困难转嫁给设备生产商,是造成中兴通讯亏损的外因和主因,但他并不讳言内因。正因为发现内部出了问题,他才亲自主抓内控和风控。
中兴通讯内部人士评价,侯为贵的角色变化,说明董事会从监督和评估角色,转化为参与、监督和评估的角色。
但仅限于此是远远不够的。多数接受《财经》记者采访的业内人士认为,中兴通讯最该做的,是迅速理顺公司治理结构,内清门户,外转思路。内清门户,高管团队才能心无旁骛,公司人心才能凝聚。上下一心,中兴通讯才能跟上行业大变局的节拍。

2010年史立荣接替殷一民担任CEO之后,中兴通讯更加激进。有中兴通讯内部人士向《财经》记者表示,当时招了很多人,有的英语不熟练就跑来海外做业务。史曾发起岗位英语大学习,并设有岗位英语考试。
侯为贵不仅将激进扩张的想法传达给了下属,还着力向下放权,以便更灵活快速地占领市场。
中兴通讯的管理层有五层,董事长侯为贵、CEO史立荣为一层,执行副总裁以及高级副总裁为二层,产品线负责人和各区域营销事业部负责人为三层,四层是部长,五层是科长。按照人事设置,应层层把关,制度严密。但具体执行起来,一切以占有市场为前提。
一位在中兴通讯工作两年、现任华为某项目负责人的人士评价:华为形成了一套“有考核的放权”体系,中兴通讯是“无考核的放权”。
一位在中兴通讯巴西办事处和哥伦比亚办事处均工作过的离职中兴员工称:“亏损之前,总部对海外监管过于放松,我只要一个项目赚钱,其他亏钱都无所谓。海外代表处势力很大,私自签单时有发生,不向总部汇报。”
过于放权,导致海外代表处成为中兴通讯管理混乱的重灾区,来自中兴通讯的内部数据显示,2012年,中兴通讯通报处理了两个私自签单牟利的海外代表处。更严重的是在考核及风险控制不足之下的激进扩张,商务国代(中兴通讯在项目所在国的最高负责人)往往“不计一切代价拿单”,给企业带来了巨大亏损。
一个例子是挪威运营商Telenor的单子。在中兴通讯内部,这个单子一度被认为是突破欧洲重要运营商的典型案例。因此,尽管采用设备赠送策略,该方案在中兴通讯内部仍然一路绿灯。到了执行过程中才发现,项目所在区地势恶劣,交付非常困难,很多地方没有公路,基站的安装需要动用直升机,导致该项目出现预期之外的巨额亏损。
中兴通讯2012年财报显示,公司亏损是由于欧美和非洲多个低毛利项目造成的。侯为贵表示,欧洲市场多个大单集体亏损,每个大单的亏损额都在上亿元级别,这是造成财务黑洞的主要推手。“我们一开始认为,前期的付出可在后期项目中挣回来,但后来经济环境不好,运营商亏损,进而连累中兴通讯,我们也没得到进一步的市场拓展。”
过于放权导致恶劣后果的例子,不只是体现在海外市场,在研发部门亦有表现。中兴通讯国内研发部门的一位前员工告诉《财经》记者,发生亏损之前,研发生产部门“人治”的痕迹很重。对那些与目标不一致的产品,或需要费时费力去修改的质量缺陷,在保证进度的前提下,部门领导很可能放行,令其流通到测试部门,而测试部门的领导为了进度,同样可能忽略这个问题,直接放行。
上述中兴通讯离职研发员工认为,从负责技术研发的三层产品总经理,甚至上至二层、一层核心领导层,都“更加关注产品研发的进度,忽略质量”。
存在质量缺陷的产品流通到市场,往往会导致项目事故,造成直接和间接损失,有一些项目甚至因此被别的设备厂商替代。但中兴通讯对相关各环节负责人的惩罚措施并没有太大的强制性:“有时候领导顾及大家的面子,就不罚了,有时候上层施加的压力大了,就分等级罚款,例如,四层干部会被罚款2000元,项目经理会被罚款500元左右。”
接受《财经》记者专访时,侯为贵坦承自己放权过度。据他介绍,过去一些大市场、大项目的执行情况,并没有及时反映到董事会,董事会对决策的过程不了解,结果出来了董事会才知道。
亏损发生后,管理层向董事会作了检讨并提出了调整措施。在经营导向上,从此前的规模优先,回归到“现金流第一,利润第二,规模第三”;在研发方向上,提出了“质量第一”的口号。
侯为贵亲自抓内控后,裁撤合并了多个海外代表处,加大了对海外人员及项目的考核和风险评估。如根据海外订单的规模来决定评估级别,总盘子在1000万元以上的单子,就要上升为公司项目,侯为贵和董事会成员亲自加入到对该项目的风险审核之中。
2012年10月,中兴通讯发布了“销售全员月考核与月浮动挂钩”文件,之前,海外员工90%的工资收入与组织绩效和个人绩效不挂钩。中兴通讯非洲代表处某销售员工告诉《财经》记者,由于非洲市场毛利率在不断下降,现在的工资比之前的工资,几乎缩水了一半。
更大的力度在于裁员。财报显示,截至2012年底,中兴通讯员工从此前的9万人,减少到7.8万人。有分析师预测,裁员为中兴通讯节省了约15亿元的支出。
2012年,中兴通讯在国内市场的毛利率为26.56%,海外市场普遍更低,欧美及大洋洲毛利率最低,仅为19.32%。中兴通讯2012年总体毛利率为23.9%,较上一年下降6.36%,而华为同期毛利率为39.8%,较上一年上升2.3个百分点。
管控措施收到了立竿见影的效果。自去年四季度以来,中兴通讯的综合毛利率已经连续两个季度提升。
但这些似乎未能触及中兴通讯的根本。一方面,“国有民营、授权经营”的模式导致董事会无法对管理层形成强有力地约束。另一方面,国有股为大股东、管理层在上市公司中持股比例较少的现状,又让管理层激励不足、心生旁骛。

财报显示,侯为贵2012年在中兴通讯获得的年薪是32.7万元,持股比例为0.003%,另外通过维先通间接持股2.713%。若按侯所言,所持维先通18%的股权为代持,那么其在上市公司中的股权就更少。
公开资料显示,2012年,A股上市公司董事长的平均年薪为66.26万元,其中薪酬榜前十的董事长平均薪酬达879万元;总经理的平均年薪为64.45万元。作为一个近千亿元规模的企业,中兴通讯高管年薪并不算多。
持有最高年薪的高管是CEO史立荣,2012年年薪91.5万元。2012年中兴通讯高级副总裁及以上共38名高管,合计年薪为1424.8万元,平均年薪为37万元。据中兴通讯官方说法,因2012年巨亏,所有高管年薪集体减半。
但是在中兴通讯最好的时候,管理层的年薪亦未超出预期。2011年史立荣年薪302.3万元,该年侯为贵的年薪为115.1万元。2012年万科董事会主席王石年薪1560万元,万科总经理郁亮年薪达1368万元。华为则出过千万元年薪的总监级人物。
而且,与华为殷实的虚拟股相比,中兴通讯虽为上市公司,其股权激励力度却很弱。2007年,按中国证监会的股权激励试点办法,中兴通讯出台了第一期股权激励计划,覆盖超过5000名骨干员工,其中60%为研发人员。这也是唯一一次针对技术骨干的股权激励计划,其后再无类似计划。
侯为贵认为,股权激励起作用的前提是公司有效益,“如果股票价格上不去,激励就变成负激励”,“经营好的企业,职业经理人一点股份都没有,也可以把企业经营得很好”。因此,侯为贵并不认同“股权激励是最好的激励手段”这一说法。他还认为,对高管进行过多的激励会影响技术骨干的积极性,因为中兴通讯是一家技术企业,技术骨干更为重要。
侯为贵带领38位创业元老打下中兴通讯的江山,他们通过成立维先通持有中兴新股权,再通过中兴新间接持有中兴通讯约15%股份。初始出资者西安微电子和航天广宇始终是中兴通讯的大股东。
大股东的“红顶”身份为中兴通讯带来了诸多便利。在开拓海外市场的早期,正是由于中兴通讯的国资背景,国开行等国有银行对其慷慨授信。但中兴通讯成长壮大之后,在职的创业元老是否仍然能够在当初的制度安排下心无旁骛?
侯为贵对《财经》记者表示,曾尝试回购国有股,“试过很多次,但是行不通。我们也谈过很多次,但是对方态度比较强硬,降一点价格都不行,国有股东认为,这样的做法涉嫌国有资产流失”。但他同时强调,国有股东根本不是问题,中兴通讯是上市公司,按照两地证监会的规则来做即可。
多位接受《财经》记者采访的中兴通讯内部人士反映,中兴通讯是国企文化。一位在中兴通讯工作六年、华为工作四年,目前在爱立信任职的中兴通讯前员工认为,中兴通讯员工考核、升迁体系的不透明,导致了中兴通讯员工和竞争企业同级同岗的能力差距甚远。
据了解,华为的内部考核相对严格,升职要有技术认证,不同岗位的竞争也有各种考试。“中兴通讯的内部培训也有很多,但不太有体系,比较像国企,我们从助理工程师到高级工程师到主任,政策很乱,有时候考核,有时候不考核。到了年限,能上去的就会按部就班升上去。不能上去就待着。”上述人士表示。
在通信设备业一个较为流行的说法是,华为的薪水较高,但加班多;中兴通讯薪水这些年与华为的差距越来越大,不过加班时间也少。一位中兴通讯离职研发人员在职时的月薪在7000元左右,而同样职级的岗位,在其同城竞争对手华为那里可以超过1万元,还不包括虚拟股激励。
“现在大家都更愿意去互联网公司,互联网公司提供的薪资水平更有吸引力,工作环境也更加优越。”一位到腾讯任职的中兴通讯前员工告诉《财经》记者。
很多离职或在职的中兴通讯员工认为,国企文化正使这个昔日高速增长的企业陷入困局,而高管和创业元老们对此认识不足。之所以如此,是因为他们获得了中兴通讯之外的激励。

2011年7月,深圳市聚飞光电股份有限公司(300303.SZ,下称“聚飞光电”)的IPO突然被证监会叫停。这家看似与中兴通讯毫无关系的LED照明企业,由此进入了公众视野。
当时的一篇分析文章认为,此举表明证监会对财务数据、信息披露、关联交易等问题尚存疑问。但2011年12月,聚飞光电IPO又获证监会创业板发审会通过。
聚飞光电成立于2005年,发起人是邢其彬、王桂山、王建国、刘燕玲、侯利和长飞投资,其中邢其彬、王桂山、长飞投资、侯利等四位股东,与中兴通讯系出一脉。
邢其彬持有聚飞光电25.38%股权,是公司的实际控制人。邢曾在中兴新、山西中兴公司、深圳中兴康讯电子有限公司(下称“中兴康讯”)、深圳市聚贤投资有限公司(下称“聚贤投资”)等公司任职,同时持有维先通1.5%的股权,是38位创业元老之一。
聚贤投资是由中兴创业元老及高管骨干联合发起成立的。工商注册信息显示,聚贤投资成立之初,邢其彬持有8%的股权,至2010年7月6日股东变更,邢其彬不再持股及任职。
与其一起退出的还有聚飞光电的王桂山,此人虽未持有聚贤投资股份,但一直担任董事。业内曾猜测,聚飞光电第一、第二大股东集体退出聚贤投资,旨在减轻关联交易的披露压力,为聚飞光电上市扫清障碍。
聚贤投资作为中兴元老系公司,与中兴新、中兴通讯、维先通交叉持股诸多公司,如中兴发展、中兴国际投资等。2012年聚贤投资宣布退出中兴通讯旗下五大子公司,包括:中兴康讯、长飞投资、中兴软件、中兴微电子、新支点。中兴康讯目前是中兴通讯的全资子公司,亦是聚飞光电的重要客户,一度贡献了其销售额的11.09%。2012年,这一比例已降至1.33%。
聚飞光电的另一发起股东——长飞投资成立于2003年,是一家手机及配套产品研发、集成和制造的投资集团。中兴通讯曾持有长飞投资81%股份,后于2012年将其股权出售给了建银国际和广东全通。
目前,长飞投资旗下成员包括一家全资子公司、四家控股公司和六家参股公司。其中长飞投资通过立德通讯间接持有德仓科技18.75%的股权,德仓科技又是聚飞光电的重要客户,2012年关联交易达3593万元。立德通讯除长飞投资之外的股东为:持股22.5%的中兴新和持股15%的自然人诸为民,诸亦是38位创业元老之一。
邢其彬现在虽然与聚贤投资无关,但因其在维先通的持股,仍与中兴系发生着千丝万缕的联系。业内曾有人质疑,中兴通讯创业元老利用纷繁芜杂的交叉持股外输上市公司利益。在这方面,聚飞光电并不是先例。
在中兴通讯关联交易公告中频频现身的一家公司“摩比天线”,与中兴创业元老有重大关系。摩比天线于1999年8月12日成立,法定代表人为侯为贵,股东由深圳市中兴维先通设备有限公司、侯为贵、胡翔等组成。同时摩比天线为摩比发展(00947.HK)的全资子公司,后者于2009年12月在香港上市。
据摩比发展招股书披露,屈德乾以信托形式为维先通持有417.2万股摩比发展股份,以信托形式为侯为贵持有560.2万股。招股书还披露了摩比发展的实际受益人,包括:殷一民、史立荣、韦在胜、何士友、洪波、李利、诸为民,他们均在中兴系的公司中频繁出现。
摩比发展从股权上来看,已经与中兴新及国有股东没有关系。但摩比天线却是中兴通讯重要的关联公司。财报显示,中兴通讯2012年向其采购通信天线、射频器件等产品共计2.78亿元,2013年一季度采购产品总计5686万元。
至此,中兴创业元老至少已拥有两家与中兴新、中兴通讯无关的上市公司,以及一家投资公司——聚贤投资。但这只是个例,中兴创业元老利用聚贤投资、维先通,发展了更多交叉持股的公司。
2003年深圳中兴发展有限公司成立,聚贤投资、维先通、中兴新分别持有中兴发展45%、36%、9%的股权,剩余股权由彭燕(5.75%)、洪波(4.25%)持有。2005年成立中兴国际投资,其股东为:聚贤投资20%、中兴维先通20%、中兴发展20%、个人股东于涌持40%,于涌为中兴通讯原副总裁。
中兴发展与中兴通讯关联交易频繁。财报显示,中兴通讯2012年向中兴发展和重庆中兴发展有限公司租赁物业达4957万元。
同时中兴发展亦持有中兴通讯联营公司中兴软件技术(南昌)有限公司的股份,中兴软件技术(南昌)亦与上市公司发生关联交易,2012年,这家公司的净利润率高达67.8%,远远高于软件行业30%的平均净利润率。
2012年6月,中兴通讯宣布,以人民币2517.4万元向中兴发展有限公司出售深圳市中兴和泰酒店投资管理有限公司82%的股权,同时宣布在接下来的一年里以不超过4600万元的租金,把上市公司在深圳、上海、南京、西安的酒店资产及相应的设施出租给中兴和泰。中兴通讯与中兴和泰签订了为期一年的酒店服务《采购框架协议》,合同期自2012年7月1日至2013年6月30日,合同有效期内最高累计交易金额上限为人民币9000万元。
这意味着中兴和泰将赚取4400万元的差价。以股权比例计算,中兴发展可拥有其中的3600万元。
2007年成立的中兴能源有限公司(下称“中兴能源”)是中兴系后起之秀,其地位越来越重要。中兴能源股权比例为:中兴通讯、中兴维先通、中兴发展三方分别持股23.26%,中兴国际持股28.67%,侯为贵个人持股1.55%。
中兴能源以新能源与节能为核心业务,包括光伏发电、建筑及工业节能等。中兴能源还曾涉足云计算终端制造基地的运营、海外农业项目投资、在非洲和东南亚发展棕榈油种植园等业务。
在光伏领域,中兴能源的业务和收入几乎全部来自2010年至2012年连续三年参与的国家“金太阳示范工程”项目。中兴能源旗下的中兴光能(天津)公司主要负责该业务。
据光伏市场研究机构Solarbuzz分析师韩启明分析,金太阳工程可为中兴能源带来至少30%的年收益。历年财报显示,中兴能源盈利能力相当不俗,2010年,中兴能源营收仅680万元,亏损7900万元;2011年,中兴能源的营收和净利润分别是1.04亿元和1.1亿元,净利润率高达107%;2012年,这一数字跃升到2.79亿元和2.03亿元,净利润率73%。
中兴能源的资产也在迅速增加。2007年成立时,中兴能源注册资本为12.9亿元,2010年资产总额为12.54亿元,2011年增至24.7亿元,到2012年,已经积累至30.2亿元。
这与整个新能源行业的不景气反差鲜明。可再生能源学会光伏分会副理事长孟献淦表示,“新能源行业这几年不景气,专注研发的企业目前正处于产业初期阶段,基本不挣钱。”他认为中兴能源的盈利水平“简直不可思议”。
中兴创业元老及骨干通过维先通、聚贤投资、中兴发展、中兴国际,直接或间接拥有中兴能源的分红权。2012年,在中兴通讯巨亏的情况下,他们的收益依旧颇丰。侯为贵及创业元老发展出来的旁系公司,大有盖过有国有股控股的中兴新系(包括中兴通讯)的势头。
中兴创业元老及高管的亲戚朋友亦通过在中兴子公司、合营公司中直接或间接持有少量不易发现的股权而获益。如中兴网信公司,该公司成立于2009年,其前身是中兴通讯ICT产品线,由中兴通讯持有90%股权,剩下10%由深圳市征鸿科技有限公司持有。
根据工商注册信息,后者于2009年成立,成立之初,史立荣之弟史立功持有60%股份,并为公司法定代表人、常务(执行)董事。2011年7月6日,史立功不再持有征鸿科技股份。2011年、2012年,中兴网信净利润分别为1.31亿元、1.29亿元。目前史立功仍为中兴网信总经理。
在中兴通讯财报中,有13家控股子公司被披露。但内部人士称,中兴通讯控股、参股合营的子公司有40多家。
中兴通讯相关高管曾向《财经》记者表示,关联公司在产业链中有其不可或缺的价值,比如摩比天线。“当初竞争对手采取焦土策略,若没有摩比天线,我们根本采购不到天线。”他们还强调,三星电子亦有多家子公司为其做产业链配套,但从未有人质疑三星电子。
三星电子是全球消费电子行业的标杆企业,其为家族企业,与中兴通讯的股权结构完全不同。
今年初,史立荣曾向外界表示,无收入的子公司将坚决清除。从过去两年的发展来看,中兴通讯确实在努力清理交叉持股、消除关联交易,史立功不再持股征鸿科技、中兴通讯出售长飞投资、聚贤投资退出子公司股份等等,都是该努力的表现。但盘根错节的股权关系冰冻三尺,理清顺明谈何容易!

激进海外扩张战略形成的财务窟窿有可能继续扩大。财报显示,2012年,中兴通讯的坏账准备总额超过28亿元; 2011年,这个数字为26亿元;2010年,为20亿元。
与中兴通讯一样,华为在高速扩张期也累积了巨额坏账。2011年,华为的坏账准备达到峰值,35.5亿元。不过,华为2011年就感到了危机,明确不再使用激进手段拿单,重点考虑项目的利润率,从而避免了更大范围的亏损。
基于对行业继续下行的判断,华为近期再次收缩战线。4月底,华为下发内部通知,中国、东南亚在内的部分国家的代表处中不再单独设立企业业务和消费者业务办公室,而是合并到运营商业务大平台之中统一管理和考核。据了解,下一步这个合并计划还将推行到日本、西欧、印尼、新加坡等低毛利率国家和地区。华为高管在内部撰文,号召员工做“葛朗台”,节省成本的愿望溢于言表。
面对困局,侯为贵依然乐观。他认为2012年的亏损是暂时的,中兴通讯在国内电信运营商市场的竞争力仍然强劲,在4G的TD-LTE市场实力突出。
侯为贵也看好潜力颇大的政企网市场和消费者终端市场,他表示,中兴通讯将采取不同的策略来应对不同市场,实现周期更长的滚动发展。今年,中兴通讯的主要目标是致力于产品创新与解决方案创新,积极拓展政企及服务市场,控制费用支出,提高利润水平。
对中兴通讯而言,今年最大的利好是国内将启动4G投资。有消息说,中移动在4G的一期投资将超400亿元。由于技术方向的一致性,中兴通讯有望拿下头彩。
光大证券分析师周励谦分析,2013年-2014年,国内4G项目可能分别为中兴通讯贡献约10亿元和16亿元净利润,这一数字已经超过中兴通讯2011年22亿元净利润的一半。
正因为TD-LTE市场对于中兴通讯有关键转寰作用,中兴通讯在该市场并不固守“现金流第一,利润第二,市场份额第三”的调整思路。中国通信网报道称,在云南移动近期举行的一次针对TD-SCDMA网络扩容招标中,华为和中兴通讯分别以赠送价值5亿元及2亿元设备为代价,替代了原有的供应商大唐移动。
由于中国移动即将开展的TD-LTE设备招标中,有相当比例的份额为基于TD-SCDMA F频段升级,因此,赠送动辄数亿元价值的设备,可以看作是占领TD-LTE市场份额的曲线策略。
但TD技术专家李进良并不认可这种做法,他认为这种恶性竞争势必加剧设备商自身的困境。市场大环境已今非昔比,亏损之下的中兴通讯如果继续沿用利润换市场的老办法,TD-LTE恐怕不会成其救世主。
近年来,电信运营商已普遍陷入“增量不增收”的困局,加上以OTT(Over The Top,互联网企业利用运营商的宽带网络发展自己的业务,如谷歌、腾讯)为代表的外部竞争压力加大,电信运营商在网络设备方面的投资能力越来越小,留给设备商的,不仅是越来越小的市场容量,而且是越来越稀薄的利润空间。中兴通讯在欧洲、印度等地拿下市场换来亏损的教训,未必不会在中国市场重演。

中兴手机的隐痛:欲独立、阻力大

中兴手机的隐痛:欲独立、阻力大今天虎嗅的头条《一个离职员工对中兴的回望》是一个中兴离职员工从工作环境、公司管理、个人发展表达了对中兴的担忧。下面这篇投稿则是从手机业务在内部的资源和话语权层面提议公司调整。文章写道,中兴手机业务在B2C转型过程中遇到了内部资源分配与业务线“箝制”。就连中兴执行副总裁何士友自己都说,如果要实现大的战略目标,中兴手机业务必须进行调整,有更多的自主权。
不仅华为在羡慕雷军的小米,中兴手机也不例外。
从电信行业走向消费市场、走向粉丝人群的过程中,中兴手机也必然遇到了企业文化、管理体制的箝制。
第5亿部中兴手机下线之际,中兴通讯执行董事、执行副总裁何士友剖露心迹,讲述了中兴手机的隐痛:欲谋求独立,但内部改革阻力太大。 “这是一场没有终点的马拉松,”采访之时,何士友刚从手机剪彩的祝贺仪式上走过来,但何士友没有太多兴奋,话里还透着几分疲惫和无奈。
向B2C转型,受到内部资源分配箝制
作为电信设备制造商,中兴通讯的主要市场一向以运营商为主。这是一个B2B的面向主要大客户的市场,但手机业务却需要以消费者的最终体验为核心。
中兴手机面临着从运营商定制B2B商业模式向B2C市场转型,这是中兴手机最大的挑战。何士友自己也强调,中兴手机必须脱离B2B系统的组织构架模式,在渠道、产品和品牌领域进行全面变革。
这几年来,中兴手机业务在B2C转型过程中已经遇到了内部资源分配与业务线“箝制”。中兴手机业务线人员不足万人,与中兴总人数78000相比,仅为12.8%,但2012年中兴终端产品营收258.4亿元,却占公司总收入30.7%。从这些数据中不难看出,中兴手机在人少、投入少的情况下,仍对整个集团作出了很大贡献。这些数据何士友讲得很清楚,也在强调数字之后的对比,这是他的成绩,也突出了他的不容易。
但话锋一转,他说,中兴手机又接到了新任务,即2015年手机业务收入占整个中兴集团收入的50%。
千斤重担之下,何士友开始向集团“发炮”:“但中兴集团还是以B2B系统业务为主的理念和文化、人员人数占比、资源投入比重,与中兴手机目前的付出和贡献不成正比。”
会哭的孩子有奶吃,何士友这番“诉苦”的背后,其实是希望中兴集团能给手机业务投入更多资源,而且“在组织架构方面必须改革”,转向更加适应向B2C消费者市场的高效运作。
目前是半独立状态,谋求全独立
当下,中兴手机业务B2C变革的阻力主要来自集团内部,内部对手机业务需要有一个更加开放和积极的心态,支持手机业务形成一个端到端的高效运作的组织架构,这对中兴手机的发展至关重要。
据了解,中兴手机业务目前从供应链、销售到品牌投放等业务执行,都在中兴通讯内部变成了“半独立自主”状态。但半独立状态还不能彻底解决手机业务机制问题,中兴集团内部必须把B2B和B2C的业务组织进行区分。
目前,中兴手机业务的产品规划和交互由手机业务部门负责,但产品的销售和营销主要还依赖于B2B的组织平台,供应链采购和物流也是如此,这也导致从营销、产品到销售、物流等多个方面手机业务还无法形成一个完整的 “B2C通路”。
如果要实现大的战略目标,中兴手机业务必须进行调整,有更多的自主权。
中兴手机部门成立之初,团队式协作是一个“矩阵”式公司所需要的,但随着集团三大业务线的不断扩大,必须减少业务和平台组织相互之间的“箝制”作用,提高运行效率。
据何士友透露,投资者和资本市场也支持手机业务进行组织变革,而不是目前与B2B系统设备共享一个组织平台。“我认为中兴可以借鉴像诺基亚、以前的西门子、摩托罗拉等系统设备厂商独立终端业务的经验。”
受命要在2015年承担中兴一半的营业额,如此重任之下,中兴手机正在谋求独立。
如何打造消费品牌,思路尚不清晰
今年,中兴手机的目标是打造精品手机,同时在销售渠道、品牌营销等方面也在推行变革。过去中兴90%的市场来自与运营商的合作,在大众市场的消费品牌还需要进一步强化。
中国手机联盟秘书长王艳辉认为,中兴手机下一步急需解决的问题是,消费者对中兴的品牌定位太低,与中兴自己的产品定位不符,“目前包括中兴在内的大陆品牌近期都在主攻高端市场,个人认为应当首先在1000-2000元中端市场树立品牌,然后再往高端突围。”
据了解,2013年中兴手机的品牌预算将成倍增加,品牌措施会面向年轻消费群体开展一些大型体育及娱乐行销的方式。具体建设将以中国、美国等市场为核心,目标3年内进入全球前五大手机品牌。
中兴、华为同为从电信市场走出来的老牌设备商,同样传统业务包袱沉重,但华为手机的策略比较清晰,如借助华为旗下海思自有处理器的优势,以性价比极优的产品建立在消费者中的高科技形象,快速推出产品树立品牌。
相比之下,中兴的策略不太明显,产品定位本身就模糊不清。中兴本来希望借助高配置高价格的产品,树立高端形象,但其产品本身并没有达到这一目标。
比如去年中旬,中兴推出了高端智能手机产品线——Grand智观系列,并携手中国电信发布了该系列最新产品Grand N970。从产品上看,Grand智观N970,4.3寸超清屏,1.5G双核, CDMA/GSM双模,这个配置其实也就是一部标配手机,1800元左右。
但中兴把这手机定位为高配置手机,号称高端,也做足了高端的噱头。把一部比千元智能机高那么一点点的中档手机冠上所谓“高端”的光环,人们只能看见你中兴对手机定位的糊涂。
中兴手机在品牌定位、市场营销方面的转型仍然艰难。
但中兴更大的隐痛却是体制的掣肘。
作者公众号:李瀛寰,微信搜索添加yinghuanlee。《时代周报》首席记者。站在科技、财经、历史、人文的交叉点,分享独特视角下对科技产业的独家解读。

一个离职员工对中兴的回望

一个离职员工对中兴的回望离开中兴公司已经一月有余了,现在已加入了一家知名互联网公司。结合现在的新环境,回顾在中兴近三年的工作经历,有了一些新感触。胡乱写写,分享给大家。
其实,网上关于通信设备行业、中兴公司的吐槽有很多。特别是从2012年底到现在的半年多时间,关于中兴公司的各种负面消息、传闻层出不穷。每次打开天涯中兴论坛,都能感到一种巨大的怨气。也曾有人开玩笑说,通过天涯上的帖子内容,就能判断华为和中兴两家公司员工的待遇处境了。
我想强调,此篇文章中我不乱谈高层内幕,不瞎谈无聊是非,只从我的经历出发,谈感受,分析现状。也希望我能自底而上地发现一些东西,给关心中兴公司的朋友们以参考。
我以鱼骨图(质量七工具之一,不了解的朋友请自行科普)作为文章框架,结合在中兴公司的经历,分析一下中兴存在现状:

一、说说中兴的人
在企业管理模型中,人是最核心、最关键的因素,而不是什么流程、技术等等。人与机器的区别之一是人是一种有主观能动性的资源。通过激励、挖掘等手段,管理者可以调动员工的潜能;人与机器的区别之二是人是一种有复杂情感的高级动物,再理性的人也有感性的一面。而感性的一面往往是创造的源泉。我想说,像中兴公司这样的高科技公司,人本应该是最重要的资源,但现状可能不是这样。
-关于领导。在中兴,领导(四层及以上)往往都是由工号在2万以内的资深员工组成。这些领导的管理水平往往参差不齐,有的是技术专家出身,不擅长管理;有的是擅长忽悠画饼,混世能力比较强的。当然,也有我认为拥有很高专业态度(请参考大前研一的《专业主义》),真正为组织目标付出的。一个组织最高领导的水平往往就是这个组织的最高水平,这点在中兴表现得很突出。赶上开明的领导,可能那些善于思考,总有新思路的员工会得到赏识和提拔;如果领导本身是保守型的,那这种员工往往不会受领导待见。所以,在中兴,要多摸清领导的思路,并和各级领导搞好关系,则加薪机会、年底奖金、配股方面就有可能得到的更多。
-关于同事。在研发体系,我们身边的同事基本都来自于国内211院校(仅说校招),很多人都是一个实验室的师兄师弟。让大家唏嘘无奈的是,同一个实验室的一群人,毕业时一拨去了中兴,一拨去了华为。三年之内,彼此收入没有差距。但三年之后,和华为同学的差距会越拉越大。我也在中兴结识了很多头发花白的资深技术专家。他们总是很耐心的给我讲一些问题,并且鼓励我的提问与思考。他们对公司有很深的感情,即使公司没有像对待管理干部一样给他们应有的待遇。这些深爱着中兴事业,并为之挥洒热血的老员工才是真正无价的资源,希望公司善待他们,做到若干年前承诺过的技术和管理晋升均衡发展。
二、说说工作环境
-关于工作环境。一个通信设备商的研发人员,无论从外形、神态举止,均符合“屌丝”的称谓——不是符合,简直是量身订造(没有贬低的意思哈,仅说感触)。这点尤其在我到了新的互联网公司后,体会颇深。相比于中兴IT屌丝,互联网公司的软件开发人员则具备某些小资气息,穿衣谈吐都要装一装(其实骨子里也是屌丝)。为什么会有这样的差别,其实看看工作环境就知道了。比如,在中兴某个研发中心做开发或测试,每天面对各种高温电路板、仪器仪表、光纤路由,不但要当码农,还要调试设备、搭建运行环境,那绝对是体力活,可真不是坐在高档写字楼里写代码的互联网小资范儿能比的。相比于新兴的互联网行业,通信行业的人则要踏实很多。我也呼吁一下,公司能为底层研发人员提供健康的工作环境,不要让大家身体损耗得太厉害。
-关于工作氛围。什么是工作氛围?我的通俗体会就是在这个工作环境中的愉悦程度。坦白的讲,从2010年到2013年,我体会到的工作氛围是有变化的,如下图:

在我2010年入职到2012年上半年这段时间,我在中兴感觉很舒心。平时和大家一起静下来做了很多事情,也为组织输出了很多想法与总结。直到2012年下半年,中兴公司突然发布了年报,对外通报了巨亏消息,所有人一片哗然。所有人切身体会到了一种工作氛围的变化。空气变得紧张而压抑,员工都在担心被“优化”(人力成本减少的一种手段),大家无法安心做事,都在忙着与领导搞好关系。不但全年加薪普调没有了,年终奖也打了折扣。设备各种质量问题层出不穷,大家到处赶场救火。中高层加大了质量问题问责力度,我们真的感受到了前所未有的压力。坐在工位上,感觉空气都是压抑的。同时,身边选择离开中兴的同事也渐渐多了起来。
三、谈谈个人的发展
在这部分,我把待遇和福利也归了进来,它们也是员工在企业个人发展的一部分体现。
-关于福利待遇。我前面已经说了,华为和中兴员工几年后的收入差别是会拉大的。我同龄的大部分华为同学都配了华为公司的虚拟股票,平均在几万股。从华为公司的发展来看,这是一种有着稳定高收益的投资理财方式。公司让你投资,给你分红,而你只需踏实在这工作,像狼一样的奋斗即可(当然,华为公司的年终奖金也是比较高的)。相比来说,中兴公司的普通员工则没有机会参与配股,而年终奖金则视不同的体系、产品线、与领导的远近、个人绩效等而不同。为什么会有这样的差别?从行业角度来讲,通信设备行业本身是一个竞争过度激烈的行业,公司研发成本巨大,原材料成本巨大,利润很薄。用巴菲特的话讲,IT行业是他不会考虑投资的行业。在这个大的行业背景下,如果想在其他竞争者中脱颖而出的话,必须要聚焦做正确的事,而且要提高执行力。华为公司很好的做到了,并且占去了这个行业大部分的利润。那么,中兴公司的处境就比较难受与煎熬,总是在较低的利润率边缘徘徊。母公司没有利润,那么员工待遇自然不会好。长此以往,恶性循环,差距越来越大。
-关于工作收获。个人在企业中的发展取决于很多因素,其中包括:该职位在公司、产品链中的地位;公司在行业中的地位、该行业在经济中的地位等。比如,在中兴公司,通常来说,如果你从事手机系统需求开发工作,那肯定要比从事手机生产支持发展要好。因为手机终端产品是中兴公司的战略化产品,而且需求开发也处于产品价值链的前端,是产品高增值的环节。通常来讲,越接近业务链的核心,你的岗位价值越大,发展也会越好。在忙碌之余,要多思考你的存在到底能对公司价值贡献多少,并不断努力接近核心价值链。另一方面,也有人说,中兴是个大学校,为其他公司培养了无数优秀毕业生。公司里面低调的牛人很多,要多虚心向他们请教,做一个有心人。当然,无论处于什么工作岗位,都需要自己的努力、积累,保持平常心。
-关于个人发展空间。中兴公司是一个有着近30年历史的全球化大公司,公司体系建设、产品开发流程也都成比较成熟。如果说中兴公司是处于企业发展中年期的话,那么互联网公司则更像一个蓬勃生长的年轻人。年轻人有朝气,有干劲,但做事流程还不成体系,流程中还有很多空白,适合有创新精神的人去开拓。从这个维度来讲,中兴公司的员工更像是“螺丝钉”,按照岗位说明书干活就是了。
四、论论组织的管理
管理是个仁者见仁智者见智的话题,从最底层员工到CEO都能讲出自己的体会来。
“管理者”与“领导”的区别好比CEO和老板的区别:老板负责指路,而CEO负责按照战略方向带着队伍前进。因此,你会发现有的领导喜欢管控做事的步骤,有的领导喜欢给团队指方向、树愿景,而具体怎么实现他不太过问。在中兴公司我所接触的大小领导中,喜欢管控过程的相对较多,而树愿景的相对较少。过多的、不强调方向的管控实际上是对团队凝聚力极大的破坏,员工像无头苍蝇一样,但又不敢表达出来,很消耗士气。在互联网公司,领导多以方向性的指导为主,具体如何实现让员工自己去尽情发挥,并鼓励高效的实现方法。
记得我在中兴的时候,每个月领导都要求大家填一个事无巨细的工作计划反馈表,甚至表格本身都成为了工作考核项,简直让人哭笑不得。从精益的角度讲,重量的监控都是极大的浪费,同时也是团队没找准自身价值的体现。而在互联网公司,过程轻量级,团队面对面沟通多,类似的浪费则少了很多。
-关于企业文化。业界广为流传“华为是狼性文化,中兴是温和的牛文化;华为适合奋斗,中兴适合养老……”此类段子。中兴的企业文化是温和的,缺乏华为那种“力度”,因为侯老板就是一个印象中相对温和的人,而任老板则是一个危机意识非常强,非常有执行力的人。有人说,中兴的企业文化就是官僚文化、领导文化、“总”文化。这种说法我觉得毫不夸张。在我们的内网新闻、邮件通告中往往都是“领导下基层”这类的新闻,文章的风格神似新闻联播,而且传递的新闻往往都是报喜不报忧,粉饰现状而不是正视问题,一度让员工心里十分失望与抱怨。面对2012年下半年的巨亏,我印象里没有听到一个高层领导清晰诚恳的对原因进行剖析,没有听到一次高层壮士割腕似的痛下决心,也同样没有看到高层有人站出来为经营巨亏负责;有的只是几条对亏损的客观原因解释,有的只是高层走过场似的下来安抚群众,以及随之而来面向整个公司的“结构调整、人员优化”等等。
一个企业及企业领袖在危机存亡时刻体现出来的,一定是它文化中最核心、最本质的部分。很不幸的是,在2012年下半年到2013年这段时间,我没有感受到一个希望在2015年成为全球卓越公司应有的超越自我的态度和勇于承担的责任心,而更多的体会到在高层心目中,除了中兴事业,似乎还有更重要的东西。
都说患难见真情,那么危机也可见本质。一个公司企业文化决定了它适不适合在这个过度竞争的行业中存活下来。不断的反省、创新、聚焦是IT企业发展的命脉所在,是IT企业发展必备的文化基因。但目前,显然中兴公司的反省还不够深刻,同时互联网时代的创新转型也不很顺畅。至于是否聚焦中兴事业,我开篇已说不乱谈。不过,希望我的下篇年报分析文章可以做一下不同角度的解读。
2013年1月,华为公司在总部召开了“董事会自律宣言宣誓”大会,几百名中高级管理者进行了廉洁宣誓。我们也看过任正非写的《华为的红旗到底能打多久》、《华为的冬天》等文章。以上这些,让我们相信华为公司成为业界龙头是有理由的,是让人信服的。而中兴公司要成为全球卓越企业,结合以上存在现状分析,从我一个员工的角度来看应该还有很长的一段路要走。
总之,不管怎样,中兴公司是个大课堂,这个课堂带给你眼界以及阅历。而这近三年经历过的人和事也必将成为我人生中的宝贵财富。
我今后依旧继续关注、热爱中兴事业。祝愿中兴在卓越的路上继续前行。
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跟风之作一般不会有什么好下场。中兴的巨屏手机可能就是一例

跟风之作一般不会有什么好下场。中兴的巨屏手机可能就是一例中兴在巴塞罗那MWC 2013(世界移动通讯大会)发布了它的第一款5.7英寸Android智能手机。中兴方面希望借此传达出高硬件配置的信息,不少国内网络媒体也如传声筒地对这款手机进行了介绍。
可是国外媒体不太买账。
科技媒体BGR就说,这款手机注定失败。
它这样说:
三星开拓了5-7英寸的Phablet市场(Phablet即手机与平板的合成词),从此以后众多手机厂商纷纷推出这个区间的产品。很不幸,那是三星创新和深谋远虑的地盘,而其他大部分公司更多就只是跟风之作,其实捞不着什么好处。比如中兴。
Grand Memo搭载一枚高通骁龙800四核处理器、1GBRAM、16GB 存储空间3200mAh 电池容量,另外还有强大的 1300 万像素摄像头,5.7 英寸TFT HD720p 屏幕。硬件规格如此强大,为什么会失败?
因为Grand Memo 是一款“me too”跟风产品,没有自己的好特色。而且,中兴版本的安卓 4.1.2 添加了更多令人匪夷所思的不实用功能,皮肤也发生重大改变,几乎每一个原生的安卓应用都被一些奇怪的变种应用替代。
Grand Memo 最实用的定制功能恐怕要数 mi-POP 屏幕助手,该助手可根据用户界面组件一套常用操作按键,比如 Home 键、返回键、主菜单以及最近程序等,更方便单手操作。
除了这个功能之外,中兴  Grand Memo 没有其他值得一提的地方了。它的问题不在于硬件或性能,而在于市场已充塞了太多的大屏手机。在众多 5 英寸或者更大的手机里面,消费者没有理由就为了少量的定制软件选择 Grand Memo。
中兴 Grand Memo 将于三月在中国市场推出,美国暂时无计划。