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从机顶盒到智能手机,亚马逊硬件策略提速(持续更新中)

从机顶盒到智能手机,亚马逊硬件策略提速(持续更新中)虎嗅注:“跨界”已然成为目前国际科技巨头们发展的潮流,从Kindle系列的电纸书阅读器开始,亚马逊发布了Kindle Fire / HDX 、Fire TV等产品,目前传言其智能手机也发布在即,一起来看看亚马逊硬件战略的背景和前景。本文原发Market Realist,全文由虎嗅编译。

前几天,亚马逊发布了一款名为Kindle Fire TV的机顶盒新产品,还有一款智能手机也发布在即。亚马逊是在4月2日的一个新闻发布会上公开了Kindle Fire TV,而据周五出版的《华尔街日报》援简报消息,亚马逊将在下半年发布智能手机。硬件产品陆续发布背后,是亚马逊意图与苹果、谷歌和三星同场竞技的决心。

亚马逊意图扩张用户群体

尽管今年初至今,亚马逊股价表现不佳,但在几年间还是从265美元涨到319美元。股价下挫的主要原因在于过去三年,其渐减的年收入增长率。从一般日用品、书籍、音乐到数字产品,这家最大的在线零售商无所不卖。亚马逊一贯用低价卖硬件产品的政策,后期再在网上卖数字产品和周边硬件。以前是kindle电纸书、Kindle Fire、Kindle Fire HD ,如今则是Kindle Fire TV机顶盒。

Kindle Fire TV能提供视频、音乐与游戏产品

与苹果的Apple TV类似,Fire TV是亚马逊的一款视频流媒体播放产品。通过Fire TV,用户可以观看Netflix、YouTube和Hulu等公司的流媒体视频,同时可以订阅亚马逊自己的Instant Video视频、Amazon MP3、Pandora、TuneIn 服务。其中最高支持的流媒体视频格式为全高清的1080P。

亚马逊发布99美元的Kindle Fire TV 产品

过去几年中,亚马逊一直以超级诱惑的价位发布硬件产品。2007年11月,它发布了一款电纸书阅读器kindle,2011年发布了kindle fire 平板,2012年发布了升级版kindle fire HD,2013年又发布了第三代平板产品Kindle Fire HDX。最近,亚马逊发布99美元的Kindle Fire TV ,与苹果的Apple TV和谷歌的Chromecast电视棒竞争。

亚马逊通过新硬件寻求新增长点

亚马逊的一贯的硬件策略是,以较低价格获取用户,再从他们身上赚取服务费。从上图可见,亚马逊的服务收入是产品收入的两倍。不过过去一年里,亚马逊的硬件产品与服务收入增长双双下降。为了激活增长,亚马逊寻求以进军新市场来维持增长。

Kindle Fire TV有先进功能

Kindle Fire TV的用户可以观看Netflix、YouTube与Hulu流媒体视频,也可以使用亚马逊的 Instant Video服务,Amazon MP3, Pandora 与 TuneIn音乐服务。这款盒子具有2G存储器,是苹果的Apple TV的四倍。

Fire TV 也为开发者提供了开发安卓移动app与游戏产品的平台。按照亚马逊应用商店与游戏部门的副总裁Mike George的说法:

在kindle fire与亚马逊appstore平台上,开发者们已经获得了商业化成功。而fire tv则是一大波立志家庭娱乐开发者的福音,不管是安卓开发者还是PC开发者。我们已经有了2K、AOL、Bloomberg、 Clear Channel、 Disney、 EA、 ESPN, Gameloft、Hulu、 Mojang、 Pandora、 SEGA、 SHOWTIME、Telltale、Ubisoft以及Vevo等一批著名开发者,并期待更多开发者的加入。
(未完待续)

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贝索斯2014年致股东信:理解亚马逊业务、人力政策、价值观文化的必读本

贝索斯2014年致股东信:理解亚马逊业务、人力政策、价值观文化的必读本亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)昨天(4月10日)发布了年度股东信,在信中详细阐述了该公司各项业务的进展及未来计划。全文较长,但是是追踪亚马逊发展的重要文本。由腾讯科技翻译:
致公司股东:
在过去一年时间里,亚马逊的所有团队为公司客户取得了很大成就,对此我深感骄傲。全球范围内的亚马逊员工都在改进产品和服务,其改进程度超出了此前预期或要求;从长期来看,这将起到重塑标准的作用,给客户带来惊喜。
我很乐意带领你们走上一段旅程,去看看我们的一系列创新计划,这些计划覆盖了从Prime到Amazon Smile乃至Mayday等各种产品和服务。这段旅程的目标是,让你们感知到亚马逊公司内部正在发生多少事情,以及让你们感觉到致力于这些项目有多么令人激动。这些覆盖范围广泛的创新计划之所以成为可能,是因为我们在各个级别上都拥有庞大的人才团队,他们每一天都在作出良好的判断,并且一直都在自问一个问题:我们如何才能做到更好?
话不多说,现在就让我们开始这段旅程吧。
Prime服务
Prime服务深受客户喜爱。单单是在去年12月份的第三个星期,就有100多万名客户加入了Prime服务计划,目前这项服务的全球会员总数已经达到了数千万人。人均看来,Prime会员订购的物品数量高于以往任何时候,这些物品所覆盖的类别也有所增加。
即使是在公司内部,我们也很容易就会忘记一个事实,那就是当我们在9年前推出Prime服务时,它是一种新鲜的、未经实践证明的(有些人甚至会说是鲁莽蛮干的)概念:无论什么物品都提供两天内送货上门的服务,而客户只需支付很少的包年费用。在当时,符合Prime服务配送要求的产品有100万种;而在今年,符合资格的产品种类已经达到了2000万种,而且还在继续增加。
同时,我们还在通过其他方式来让Prime服务变得更好,为客户提供了新的数字福利,例如面向Kindle用户的Lending Library和Prime Instant Video服务等。而且我们还有很多想法,将会让Prime服务变得更好。
读者与作者
我们正在代表读者进行重大的投资活动。我们发布了全新的高清晰度、高对比度Kindle Paperwhite服务,并赢得了热烈的好评。我们将令人印象深刻的Goodread功能与Kindle进行了整合,并为Kindle引入了FreeTime功能;同时,我们还在印度、墨西哥和澳大利亚等市场上推出了Kindle。另外,美国联邦航空局(FAA)已经批准乘客可在飞机起飞和降落时使用电子设备,这意味着乘客将可享受到更多乐趣。在许多盟友的帮助下,我们的公共政策团队为此耐心地工作了四年时间,曾携带150部活跃的Kindle平板电脑登上一架测试飞机,测试结果是一切正常。
除了CreateSpace、Kindle Singles和Kindle Direct Publishing以外,我们还推出了一系列新服务,如Kindle Worlds、文学杂志Day One、8种新的亚马逊出版(Amazon Publishing)压印,此外还在英国和德国市场上推出了亚马逊出版服务。成千上万的作者已经在使用这些服务,开拓能实现其个人抱负的写书生涯。许多作者都写信告诉我们说,在我们的帮助下,他们有能力送自己的孩子去上大学、支付医疗费用或是买房。我们是阅读的传教士,而这些故事将激励和鼓舞我们继续代表读者和作者作出更多的发明创造。
Prime Instant Video服务
按新客户人数、重复使用次数以及视频流播放总次数等各种指标衡量,Prime Instant Video(以下简称“PIV”)服务都取得了巨大的增长。这些都是输出指标,表明我们正走在一条前景很好的道路上。其中两项关键指标是视频总量的增长以及视频的吸引力。自从我们在2011年推出PIV服务以来,其视频总量已经从5000个增加至4万多个,Prime会员可收看所有这些视频。
PIV拥有许多独家内容,如《当顿庄园》(Downton Abbey)、《穹顶之下》(Under the Dome)、《美国谍梦》(The Americans)、《火线警探》(Justified)、《格林》(Grimm)、《黑色孤儿》(Orphan Black)和《诉讼双雄》(Suits)等,以及《海绵宝宝》(SpongeBob SquarePants)、《爱探险的朵拉》(Dora the Explorer)和《蓝色斑点狗》(Blue’s Clues)等。
此外,亚马逊工作室(Amazon Studios)团队也仍在大力投资于原创内容。加里·特鲁多(Gary Trudeau)的《阿尔法屋》(Alpha House)已在去年开始上映,这部由约翰·古德曼(John Goodman)出演的剧集很快就成为亚马逊网站上收看次数最多的剧集。
我们还在最近推出了六部原创剧集,如迈克尔·康纳利(Michael Connelly)出演的《Bosch》、出自《X档案》导演克里斯·卡特(Chris Carter)之手的《The After》、罗曼·科波拉(Roman Coppola)和贾森·舒瓦茨曼(Jason Schwartzman)执导的《Mozart in the Jungle》、以及吉尔·索洛韦(Jill Soloway)执导的《Transparent》等。
我们对自己发展PIV服务的方法感到满意,并在最近于英国和德国市场上推出这项服务时采用了同样的方法。在这些国家中,客户的早期回应十分良好,超出我们此前的预期。
流媒体机顶盒Fire TV
在经过两年的辛勤工作后,我们的硬件团队刚刚在上周发布了Fire TV流媒体机顶盒。Fire TV不仅是观看亚马逊视频内容的最佳方式,同时还支持一些并非来自于亚马逊的服务,如Netflix、Hulu Plus、VEVO和WatchESPN等。
Fire TV拥有较大的硬件规格,而该类别的产品此前一直都是轻硬件的设备。Fire TV速度很快,而且使用灵活。我们的ASAP技术能预测用户想要收看什么样的内容,并可提前对其进行缓冲,因此这些内容可瞬时开始播放。我们的团队还在遥控器中放置了一个微型麦克风;用户只需点击遥控器上的麦克风按键,说出自己想要搜索的内容即可,无需在字母键盘上敲击。该团队做得很好,因为语音搜索功能确实能够使用。
除了可提供PIV的内容以外,Fire TV还能让用户以菜单点选的方式来收看20多万部电影和电视剧,包括新上线的《Gravity》、《为奴十二载》(12 Years a Slave)、《达拉斯买家俱乐部》(Dallas Buyers Club)和《Frozen》等。另外,Fire TV还允许用户在电视上玩质量很高且价格低廉的游戏。我们希望你们能试用这种设备,并告诉我们感觉如何。我们的团队很希望能收到你们的反馈信息。
亚马逊游戏工作室(Amazon Game Studios)
22世纪初,地球受到了来自于外星物种Ne’ahtu的威胁。外星人利用电脑病毒感染了地球的电网,导致整个星球的防御系统失效。但在外星人发起进攻以前,电脑科学奇才艾米·拉马努詹(Amy Ramanujan)清除了病毒,拯救了整个地球。而在今天,Ne’ahtu卷土从来,拉马努詹博士必须阻止他们对地球发动全面入侵。她需要你的帮助。
这是亚马逊游戏工作室为Fire TV开发的第一款独家游戏《Sev Zero》的背景。开发团队结合了塔防类和射击类游戏的元素,创造出一种新的合作模式。在这种模式中,一名玩家需操纵游戏手柄展开地面战斗,另一名玩家则通过平板电脑提供空中支援。我可以保证,在一些紧张时刻下,你一定会对时机恰到好处的空中打击心存感激。当你看到这款游戏时,可能会由于一款低价流媒体设备能提供如此高水平的游戏体验而感到惊讶。
我们正在从头开始为Fire平板电脑和Fire TV开发一系列画质精美的创新游戏,而《Sev Zero》只是其中最早的一款。
亚马逊应用商店(Amazon Appstore)
亚马逊应用商店目前已经在为将近200个国家中的用户提供服务,由全球顶级开发者制作的应用和游戏总数已经超过了20万个,与此前一年相比几乎增加了两倍。我们推出了虚拟货币Amazon Coins,能让用户在购买应用或是进行应用内购买活动时获得最高10%的折扣。我们还推出了Whispersync for Games技术,允许用户在一台设备上开始玩游戏,然后可在另一台设备上继续游戏,同时又不会丢失进度。
开发者则可以利用Mobile Associates程序,在他们开发的应用内部提供来自于亚马逊的数百万种实体产品,并在用户购买这些产品时赚到介绍费。我们还推出了Appstore Developer Select营销计划,在Kindle Fire和亚马逊移动广告网络(Mobile Ad Network)上推广新的应用和游戏。
我们开创了Analytics和A/B Testing服务,这些免费服务能让开发者追踪用户参与度,并为iOS、Android和Fire OS等平台优化其应用。此外,我们还在这一年中开始支持HTML5应用开发者,他们现在也可在Kindle Fire上提供自己开发的应用,并通过亚马逊应用商店出售。
有声读物
对于全球最大的有声读物生产商和销售商Audible来说,2013年是里程碑式的一年。Audible让用户一边阅读一边看其他东西成为可能,到目前为止已经有数百万名用户通过Audible下载了有声读物及其他有声程序,总下载量达到了数亿次。在2013年中,Audible用户下载的有声读物的总收听时长达到了近6亿个小时。
在Audible Studios的帮助下,人们正在收听凯特·温丝莱特(Kate Winslet)、科林·弗思(Colin Firth)、安妮·海瑟薇(Anne Hathaway)及其他许多艺术明星的作品。2013年中的一部热门作品是杰克·吉伦哈尔(Anne Hathaway)的《伟大的盖茨比》(The Great Gatsby),这本书已经售出了10万本。
Whispersync for Voice服务允许用户享受无缝的切换设备阅读体验,使其能在Kindle上阅读一本书,随后在智能手机上收听同一本书的有声版。《华尔街日报》称,Whispersync for Voice是“亚马逊最新的图书‘杀手级应用’”。如果你还没有使用这种服务,那么我建议你不妨试试看,这是一项很有趣的服务,可扩充你能用来阅读的时间。
生鲜百货
在西雅图试运营五年以后(没人会指责我们缺少耐心),我们将亚马逊生鲜电商服务Amazon Fresh拓展到了洛杉矶和旧金山。Amazon Fresh会员只需支付2999美元的年费,即可获得同日送货服务。在每天清晨,他们不仅可以收到生鲜食品,同时还能收到其他50多万种货品,从玩具到电子产品到家居用品无所不包。
我们还在与备受欢迎的本地商家(例如贝弗利山庄奶酪店、“帕克鱼摊”(Pike Place Fish Market)、旧金山红酒贸易公司(San Francisco Wine Trading Company)等)合作,针对种类繁多的预制食品和特制食品提供同样方便的送货上门服务。我们将继续这种方法——评估和改进Amazon Fresh服务——目标是将这项令人感到不可思议的服务推向更多城市。
亚马逊网络服务(Amazon Web Services)
亚马逊网络服务诞生至今已有8年,其开发团队的创新速度一直都在加快。在2010年中,我们推出了61种重大的新服务和功能;2011年中新推出了82种,2012年为159种,2013年为280种。与此同时,我们还在扩大地理上的足迹。现在,亚马逊网络服务已经在全球范围内拥有10大覆盖地域,包括美国东海岸、美国西海岸的两个地区、欧洲、新加坡、东京、悉尼、巴西、中国以及政府云服务平台GovCloud。
在这些地区中,我们的内容分发网络拥有26个服务区以及51个边缘位置。开发团队直接与客户客户,有能力基于他们了解到的东西进行设计、开发和发布。我们一直都在不断推出新的迭代;当准备好一种新功能或是增强一种功能时,我们就会立即面向所有用户推出。这种方法迅捷、以客户为中心且十分有效,允许我们在过去8年时间里40多次降价。而且,开发团队并不准备放慢创新的速度。
员工激励与放权
我们正在挑战自我,不仅致力于发明创造作为公司门面的功能,同时也希望找到更好的方式来处理公司内部事务,这将提高公司的经营效率,同时令我们的全球员工都从中受益。
我们推出了一项名为“职业选择”(Career Choice)的计划,其内容是为公司员工预付95%的学费,让他们能就读自己所需领域中的相关课程,如飞机机械学或护理学等,无论这些技能是否与其在亚马逊的事业有关。这项计划的目标是给员工以更多选择。我们知道,对于履约中心的某些员工来说,亚马逊就是他们的事业;而对于其他一些员工来说,亚马逊可能只是一个“踏板”,将来他们会到其他公司求职,而到时他们可能需要具备新的技能。如果正确的培训能让他们未来的求职结果变得不同,那么我们愿意伸出援手。
第二项计划则是“离职付薪”(Pay to Quit),这种计划是由Zappos发明的,而亚马逊履约中心对其进行了发展。“离职付薪”计划的内容十分简单:我们会每年一次向员工提供离职时拿到现金的机会。供职满一年后离职将可拿到2000美元;供职时间每多一年,离职时就可多拿1000美元,最高不超过5000美元。
这项计划的主旨其实是“请不要接受这一提议”。我们希望员工不要接受“离职付薪”计划,希望他们都能留下来。那么,为什么我们要推出这项计划呢?其目标是鼓励人们抓住机会,慎重考虑自己想要的到底是什么。从长期来看,如果一名员工总是呆在他不想呆的公司里,那么无论对这名员工还是对公司来说都是不健康的事情。
第三项内部创新计划则是“虚拟联络中心”(Virtual Contact Center)。我们在几年前就已经开始有这个想法,随后的时间里该计划一直都在发展,其结果相当良好。根据这项计划,员工可在家里为亚马逊和Kindle客户提供客服支持。对于许多员工来说,这种灵活性都是十分理想的,因为他们可能有年幼的子女需要照顾,或是由于有其他什么理由而无法或是更希望不在公司上班。“虚拟联络中心”是我们在美国市场上增长速度最快的“工作场所”,到现在为止已经覆盖了10多个州。这种增长趋势还将继续下去,我们希望在2014年中将其覆盖的州扩大一倍。
聘用退役老兵
我们正在寻找这样的领导者:他们拥有发明创造的能力,能从大处着眼,行重于言,而且能基于服务客户的想法来开展工作。这些原则看起来类似于军人的品质,而我们发现,在迅速发展的工作环境中,军人的领导经验是十分宝贵的。我们是Joining Forces和100,000 Jobs Mission运动的成员,这两项全国性的运动旨在鼓励企业为退役军人及其家人提供职业机会和支持。
去年,我们的“军事人才”(Military Talent)团队参加了50多次招聘会,旨在帮助退役老兵在亚马逊找到就业机会。在2013年中,我们聘用了1900多名退役老兵。一旦退役老兵加入我们的团队,我们会向其提供多项计划,帮助他们更容易地完成从军人到平民劳动力的过渡,并将他们与公司内部的退役老兵网络联系起来,以便向其提供指导和支持。这些计划已经让我们被《特种部队工作杂志》(G.I. Jobs Magazine)、《美国老兵杂志》(U.S. Veterans Magazine)和《军人家属杂志》(Military Spouse Magazine)评为最大的退役军人雇主。随着公司的不断成长,我们还将继续在聘用退役老兵这一领域中进行投资。
(未完,后续更新中)
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小结:美国科技四大巨头的并购路线

小结:美国科技四大巨头的并购路线近期,以谷歌和Facebook为代表的科技巨头在业内掀起了一阵并购狂潮。先是谷歌以32亿美元收购智能家居公司 Nest,而Facebook更是以190亿美元之巨拿下即时通讯工具WhatsAPP,之后又马不停蹄地以26亿美元拿下了虚拟现实设备(眼镜)公司Oculus VR。
为此,美国《华尔街日报》将谷歌、Facebook、亚马逊和苹果这四家代表各自领域老大厂商的从2005年至今的系列并购做了一番对比。通过这种对比,我们可以从中发现什么?又能得到怎样的启示?

并购,在某种程度上反映了企业对于未来产业趋势的前瞻性及判断力,重要的是,它还反映出将其与自身当前的核心竞争优势紧密融合提升自己在产业中竞争力和延展力的能力。
从并购规模衡量(从2005年至今),Facebook可谓是名副其实的土豪,排在第二位的自然是谷歌,二者还创下了单笔并购超百亿美元的记录。即Facebook以190亿美元并购WhatsAPP和谷歌以125亿美元并购摩托罗拉移动。尽管外界对于Facebook并购WhatsAPP好评居多,但也不乏Facebook花钱胆忒大的负面指责。
联想到之前Facebook并购Instagram及之后对于Oculus VR这些引起业内关注的并购,我们发现Facebook的并购要么与自己的核心优势相距甚远(例如Oculus VR);要么就是自己本身平台就已具备的应用(例如Instagram和WhatsAPP),而这种并购模式所导致的结果就是让Facebook现在和未来很难将其与自己的核心竞争优势相融合,进而借此提升自己在产业中的竞争力和延展力。这也是为何有业内分析认为Facebook并购Instagram和WhatsAPP只是为了消灭对手的主要根据。从这个意义上看,Facebook的并购更似一种被动和盲目。至少从目前看,Faceebook尚未出现因并购与自己核心竞争力相融合而令自己竞争力大幅提升的例子,人们看到的只是其花重金购买的企业如孤岛和散沙般重复着自己之前的运行。
作为并购规模第二大的谷歌,与Facebook相比,谷歌的并购可以说一半是海水,一半是火焰。在谷歌的并购中,既出现了将并购来的Android打造成新的移动互联网设备(智能手机和平板电脑)平台的空前成功,也不乏125亿美元巨资并购摩托罗拉移动之后折价出售的失意。虽然业内称,并购摩托罗拉移动是谷歌为了利用其专利保护Android阵营的发展,但从目前Android阵营厂商依旧因为专利授权等原因在向微软缴纳费用及苹果频频利用专利向三星发威看,这个并购的远称不上成功,如果再将业内分析的,谷歌希望借助并购摩托罗拉移动进入智能手机硬件这个目的也加进来的话,说其失意就一点也不为过了。
与前面二者相比,亚马逊的并购,无论是从规模还是效果上看,可谓是中规中矩。从其并购的企业中涉及到触屏技术(并购Touchoo)、电子商务(并购Quidsi)、视频流(并购Lovefilm)、机器人技术(并购Kiva Systems)等看,起码这些并购与亚马逊的业务还有相关的关系。例如亚马逊Kindle系列(包括电子书阅读器、平板电脑)之于触摸屏技术;亚马逊本身就提供视频服务之于视频流技术;亚马逊本身就有的物流服务之于机器人技术等。但从最终融合提升竞争力和延展力的效果看,虽说没有了Facebook般并购的盲目,但也缺乏像谷歌并购Android那种产生新的产业机会和重塑产业格局的前瞻性。
最后再来看看苹果的并购,从并购规模上,苹果是排在最后,但苹果却透出最深的谋略。
对于芯片设计厂商PA Semi的并购,大大提升了苹果自主芯片的设计能力,也让其成为iPhone5S及iPad Air的创新之一。而最新的分析称,苹果自主A7芯片的性能已经超越了移动芯片老大高通。同样,Siri今天能够成为苹果iPhone的杀手级应用之一,也是得益于之前其对Siri的并购整合。此外,苹果更是利用并购来的指纹识别公司AuthenTec,首先将指纹识别技术应用到iPhone上,而所有上述并购来的技术的融合和应用和再创新,大大提升了苹果的核心优势(iPhone)的竞争力,并将其延伸到未来新的了车载系统CarPlay中。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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去IOE真相:亚马逊BAT们,对传统IT的深刻颠覆

去IOE真相:亚马逊BAT们,对传统IT的深刻颠覆斯诺登事件,只是去IOE化的导火索之一
2013年6月,前中情局(CIA)职员爱德华•斯诺登将两份绝密资料交给英国《卫报》和美国《华盛顿邮报》,披露了令举世震惊的“棱镜”项目。信息安全成为任何国家和组织都异常关注的问题,而摆脱国际巨头的控制——去IOE化成为一种时髦的提法。
从概念上来讲,去IOE指的是去掉IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备,代之以自己在开源软件基础上开发的系统,实际上就是指硬件和操作系统的进一步标准化。
但进一步,IT基础设施不仅包括服务器、数据库和存储,还包括网络设备、安全设备等,这些设备也在逐渐走向标准化,SDN的概念已经热遍整个行业,思科和瞻博(Juniper)等网络设备巨头也面临着被颠覆的危险。
去IOE化的概念从去年斯诺登事件以后,以国家信息安全的名义在国内迅速发酵,但显然这个原因不能回答整个行业变化的全部,毕竟在美国这个趋势更加明显,去年轰动业界的IBM在CIA的合同竞标中败于亚马逊一案,可算是一个标志性的事件,美国政府机构也开始使用云服务,传统IT巨头提供整体解决方案的模式逐渐走向没落。于是我们开始探究去IOE化的驱动力究竟在哪里?
准确理解“去IOE”
腾讯云平台部总经理陈磊对这个热炒的概念有自己的看法:“实际上,去IOE化更多的只是一个概念和口号,而采用分布式云计算是一个真实的潮流。同时,我们可以看到IOE正在主动变革转型,推出基于云的软件服务,特别是SaaS服务,这样就能够有效地解决客户的很多业务问题。IOE和云本质上是不矛盾的,IBM的小型机、Oracle数据库、EMC存储设备对于很多企业有着明确的价值。腾讯云同样对这些系统提供服务支持,未来也希望能够与SaaS服务提供商开展更广泛的合作。”
阿里云计算业务总经理陈金培表示,他最怕的是将去IOE理解为两个极端,一是单纯变为企业的成本问题,二是简单地变成一个是否用国外产品和技术的问题去讨论。他认为,降低成本是去IOE最先能够看到的,但根本的原因是在互联网时代,不只是互联网企业,绝大部分的企业对计算的需求难以通过IOE提供的技术来满足,IOE约束了企业的长远发展,12306是一个典型的例子,而且在技术路径上依赖于专用的硬件设备也比较危险。
“IOE是软件时代或是‘买计算机’时代的产物,到云计算时代,则变成了买‘计算’的时代,去IOE最好的解决方案是采用云计算,而不是去买一台新的机器替代掉原来的机器。而且还要警惕私有云的提法,因为‘私有云’实际上就是传统虚拟化解决方案改头换面,新瓶装旧酒,就是为了卖产品和方案给企业,只有公有云是真正意义上的云计算,而云计算的本质是用互联网。”作为国内云平台的鼓吹者,阿里云总经理陈金培观点异常鲜明。
按照陈金培的意思,云计算不单单是降低成本,提高计算性能那么简单,而是一种思维方式的剧变。显然,去IOE化就是以互联网的服务模式来颠覆原有IT厂商的商业模式。互联网厂商从来都是服务提供商,而不是销售具体的软硬件产品,用卖服务的方式把原有销售解决方案的模式颠覆掉,会给整个行业带来巨大的变化。所以我们看到国内外提供云计算服务的服务商几乎都是互联网巨头,而传统IT巨头则显得态度暧昧,即使推出云计算平台,也是私有云为主,而微软则大力推混合云概念。
说到此,我们可以下定论:去IOE化运动就是互联网企业颠覆传统IT解决方案供应商的一种体现。
国内云计算市场的现状与主要角色
现在国内市场上有七类企业在这个市场上竞争:1、国内互联网巨头,以BAT为代表。2、原有的IDC厂商,比如世纪互联。3、电信运营商,也就是移动联通电信那三家了。4、国内的软件厂商,比如金蝶、用友。5、国内硬件设备厂商,比如华为、浪潮。6、国际厂商,现在进来的就亚马逊和微软。7、国内的创业公司,以UCloud和青云为代表。
按照业内人士的说法,2、3、4类厂商可以认为是打酱油的,他们根本没有技术能力来提供云计算服务。硬件厂商是被颠覆的对象,在推广云计算服务过程中会异常矛盾,所以他们也不会有前途。国际巨头亚马逊和微软来势汹汹,技术和资源绝对没问题,但云计算服务也是典型的服务行业,他们对于国内市场的特殊情况根本没有什么了解;由于技术研发人员主要在国外,而对国内客户个性需求的响应也会比较慢;而且由于是和国内合作伙伴技术合作的方式落地国内市场,合作中的摩擦和扯皮也是无法避免的,所以业内一致不看好他们在国内市场的前景。业内资深人士UCloud CEO季昕华认为:“他们会和其他国外互联网巨头一样在中国市场边缘化,但他们对国内市场带来的明星示范效应对云计算市场的发展会非常有益。”
被部份人士认为有机会在国内市场做起来的只有国内互联网巨头和国内创业公司,这与国外成熟市场的情况类似。只不过美国的市场集中度已经非常高,创业公司成为行业巨头的机会已经基本没有了,被巨头收购成为最好的归宿,比如去年IBM 用20亿美元收购了公有云服务商Softlayer。国内由于市场的特殊性,创业公司或许还有机会,近期UCloud和青云都获得了规模较大的早期风险投资。显然资本市场对他们的前景还是比较看好,即使他们无法成长为这个市场的巨头,也可以被行业巨头所收购而获得巨大的投资回报,国外的案例已经比比皆是。
现在国内云计算市场最大的供应商当然是阿里云,在客户数量和客户类型,以及整体收入方面都遥遥领先于国内的竞争对手。阿里巴巴作为国内电子商务的巨头同时也成为云计算市场的领头羊,似乎与亚马逊有异曲同工之妙。关于这个巧合,季昕华认为这个与他们的商业模式类似是有关的,因为电子商务本身的毛利很低,而峰谷间的业务数量会有巨大落差,造成了计算能力的巨大富余,这是亚马逊大力进军云计算市场的动力。阿里巴巴也是做电子商务出身,业务利润相对也不高,所以有动力去做云计算服务,而国内另外两个巨头百度和腾讯原有的业务毛利都很高,云计算服务的利润率对他们没有太大的吸引力,所以在业务推进方面没有阿里巴巴那么积极,再加上阿里巴巴超强的市场宣传能力,给人的感觉似乎是阿里云一家独大。
但云计算市场今后会成为战略市场,另外两个互联网巨头百度和腾讯肯定也不会忽视这个有巨大前景的市场。当然他们的市场策略和技术策略都会有很大不同。
首先说说百度,它以搜索起家,提供PaaS服务,他们称为BAE,而针对现在最热门的移动应用,他们还提供非常新潮的移动Baas(后端作为服务)服务Frontia,给移动应用开发人员带来极大的便利,所以现在百度开放云服务主要针对的客户是中小开发者,可以为创业团队提供全流程化的服务与资源支持。但是谷歌的PaaS服务相比亚马逊的IaaS服务不那么成功,主要还是IaaS的自由度更大,如果公司成长到一定规模还是希望能够自己掌控自己的应用平台,所以最近谷歌的Google Compute Engine(谷歌计算引擎,即GCE)正式展开商用。作为一种IaaS服务,GCE将直接向亚马逊的AWS、微软的Windows Azure以及IBM的SoftLayer发起挑战。百度没有透露他们是否也会推出IaaS服务,但显然只提供PaaS服务是不够的。
腾讯云服务的特点是与他们本身的业务紧密结合——开发和部署了微信云和游戏云。微信云主要为使用公众账号的企业服务,也算是一种PaaS服务,可以让传统企业很容易得使用公众账号服务客户,还向使用微信云的企业提供大数据分析能力。目前腾讯自身的游戏业务正在逐步转移进入游戏云。而且企业加入游戏云后,除了运维层面可以享受到腾讯在游戏业务中的分析服务,还可以获取渠道资源方面的诸多倾斜。主攻游戏云市场显然是个高明的决定,因为这些企业对后台技术的渴求度以及支付能力都是互联网行业中最强的,同时腾讯原来就自己运营游戏,对游戏本身的需求会理解比较深,比如IO速度要求较高等。而与腾讯渊源颇深的UCloud也将主要精力放在游戏云市场,和巨头相比,初创企业只能选择差异化竞争。
单单看后台的基础和能力,腾讯的优势是实时和可靠的在线服务。腾讯QQ和微信立足通讯,理论上都需要电信级别的健壮。腾讯自称QQ和微信可以做到服务永远不中断,健壮、容灾、负载能力就是他们的优势。百度的技术优势则是分布式计算能力,不论是扒取海量内容还是响应并发请求。而阿里基于电商的技术特长则是并发事务的处理,对事务状态的控制、交易安全的控制等。这些在其提供的云服务矩阵中也有所体现。正是由于各自出身业务类型不同,三家在技术上各有所长。
从以上的分析可以看出这三家的云服务的客户主要针对的是信息化能力相对较弱的传统企业和没有能力大规模投入基础设施建设的初创企业,他们对低成本高效益的云计算模式是需求最旺盛的。比如最近的阿里云和美的的战略合作,就让美的这家传统家电企业通过使用云平台服务瞬间变身成为智能家电供应商,而美的这样的传统制造型企业本身是无法提供智能家居物联网服务所需大数据处理能力的。
云计算可以让一家传统公司变成一家互联网公司,也可以让小公司具备与大公司竞争的实力。这样的案例不胜枚举,几已成互联网创业常识。从投资效率来计算,云计算模式肯定完胜传统购买软硬件系统模式。所以现在很多投资人已经开始和阿里云合作,一方面确认所投资公司使用云服务以降低投资成本,同时经过标的企业授权还可以获得真实的运营数据,避免被欺骗的风险。云服务不仅降低了成本,还提高了企业信息的透明度。
云计算平台走向开源
虽然开源的概念在中国并不普及,但是开源软件实际上已经成为整个互联网的基础,我们享受到所有的互联网服务都离不开开源软件的支持,甚至我们现在使用的移动设备其实绝大部分也是基于开源的操作系统(IOS的内核也是开源的)。而更加代表互联网精神的云计算显然也必然会走开源的道路。
谈到开源系统和商用系统的优缺点比较,陈磊认为:“目前OpenStack、CloudStack、Eucalyptus、OpenNebula四大开源云平台在云市场里确实很受关注。总体来看,所有的开源IaaS云平台在分层上做得都比较好;在SOA/组件化/解耦,框架和插件的设计和开发上,目前也在逐步完善,我们已经能够看到开发人员可以很容易地参与多个组件的开发。但和商业化系统相比,开源云平台还需要时间来证明其在持续运营中可用性、稳定性和易用性方面的能力。开源软件的运营规模与亚马逊等商用云还有差距;在海量应用环境下的性能和稳定性还有待考察;另外,开源软件解决不了一些基础架构的问题,比如互联网网络的联通性和性能。但必须承认的是,云平台的软件开源是大势所趋。”
国际巨头微软此前对开源的态度摇摆不明,但对Windows Azure开源的措施则态度明朗,而且最近微软专门成立了名字为“开放”的子公司,致力于在微软和非微软技术之间搭建桥梁。Windows Azure对开源的支持主要体现在两个方面:第一,在Windows Azure上可以部署和运行虚拟机,支持开源操作系统,也支持在Windows和开源操作系统上运行各类开源软件以及开源数据库等。第二,Windows Azure对开源的支持体现在对于开源开发的支持,目前支持流行的开源编程语言如Java、Node.js、Ruby、Python。Windows Azure SDK自身也是开源的,而且Windows Azure内部也用到了一些开源产品。显然,原本对待开源软件态度最强硬的微软也已经低下了高贵的头,开始拥抱开源,这是具有里程碑意义的事件。
由于腾讯的风格一向比较低调,他们极少在外面透露他们的内部系统细节,但据了解他们也曾经咨询过OpenStack相关技术问题,希望能够用于搭建自己的云平台,只是限于当时对于OpenStack的了解和掌握有限,相比腾讯内部规模来说也是一个不小的挑战,所以不了了之,但随着开源系统的不断成熟,从陈磊的回答中可以看出他们肯定还会考虑开源系统的。
据介绍,针对外部需求的特点,百度把一些很常用、很好用的开源服务引入到百度的云平台,比如各种开源的Web Server、MySQL、MongoDB、Redis等。现在BAE3.0是国内第一个采用开源Linux容器引擎Docker为基础的PaaS平台。所以,实际上百度云的PaaS系统就是构建于开源系统建立的。
阿里云最早也是采用甲骨文数据库的,现在他们已经完全迁移到开源数据库My SQL上,今年他们希望迁移到阿里自己研发的关系数据库OceanBase上。而根据网上爆出的消息,阿里云梯1(国内最大Hadoop集群)下线已经进入倒计时,取而代之的是阿里云自己开发的飞天系统为基础的云梯2系统,云梯2用C++重写并改良hadoop,在性能上超出云梯1,而且拥有更多的自主知识产权。阿里云似乎在去IOE化以后又开始去开源化,这个似乎与世界的潮流不符啊!
据业内人士透露,阿里确实深受现有Hadoop版本之苦,由于不是Hadoop项目管理委员会的成员,Hadoop开源社区的发展并不受阿里的控制和影响,这使得阿里不能很好地定制Hadoop,在研发上受制颇多。于是阿里选择了完全自己重新开发系统而不是跟着开源社区玩。一方面显示了阿里开发能力足够强,但也暴露了中国企业在参与开源社区开发过程中的经验匮乏。
OpenStack基金会目前唯一的一位华人董事、中国OpenStack用户组管理员杜玉杰认为:“相对二十年前的开源项目来说,如今的很多大型开源项目背后都是以企业为主导的一种社会化研发方式,而国内企业在参与社区和主导开源项目开发方面仍在不断尝试中。一方面很多开源项目背后都是由国外企业所主导,而另一方面国内开源社区的生态尚不成熟,影响或限制了国内厂商通过开源社区的方式研发此类系统。”据他介绍,其实现在开源社区早就不再是个人英雄主义时代,企业也越来越意识到参与社区的重要性,所以各类技术企业都在以自己的方式影响和参与社区的发展,比如说通过成为基金会的会员等方式来参与和主导社区发展,从某种意义上来说各种开源基金会已经成为企业之间互相博弈协商的场所。可喜的是国内的硬件巨头华为已经正式加入了OpenStack基金会,成为OpenStack基金会黄金会员,但由于进入比较晚,提升自己在社区中的贡献度和影响力还需要时间。
比如当年IBM等传统IT巨头对Linux的大力支持使Linux真正能够进入企业级市场,进而对整个操作系统市场产生了决定性的影响,借助开源系统的反击,大大延缓了微软进攻的步伐。今天这一幕重新上演了,IBM 现在对jQuery、Cloud Foundry、OpenStack等开源组织都大力支持;甲骨文是最大的数据库供应商,却通过收购Sun而获得了MySQL的控制权;EMC和它的控股子公司VMware都已经加入OpenStack基金会,而VMware还是开源PaaS平台Cloud Foundry的主导厂商;EMC、IBM、HP、Pivotal、VMware、SAP等传统IT巨头都是Cloud Foundry基金会的白金赞助商。连最喜欢采用专有标准的思科也已经加入OpenStack基金会,并提出了NaaS(网络作为服务)概念。
去IOE化的表面看上去是要抛弃传统的IT巨头,但通过上面的分析我们可以看出:传统IT巨头通过主导开源云计算平台的方式也在进入云服务市场,只不过以后不是依靠直接卖软硬件产品来获利,他们可以通过技术咨询和技术服务的方式来获得收益,也就是说传统IT巨头也在逐渐革自己的命,使自己从软硬件产品和方案供应商彻底转变为服务供应商,这个过程是极端痛苦的,甚至大部分厂商会死去。
由此我们可以归纳出一个结论:去IOE化并不是去掉IOE这几个厂商,而是去掉传统的产品模式,变成彻底的互联网服务模式。今天我们在一些终端产品上热火朝天地讨论所谓“互联网思维”有多厉害,但很多人没意识到,IT的底层架构,才是被互联网思维改造的一大对象。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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从救星到侵略者:亚马逊步步改造出版业的深入记录

从救星到侵略者:亚马逊步步改造出版业的深入记录原文来自 The New Yorker,缘远翻译,王一苇校对。虎嗅提示:本文特长,但值得一读。亚马逊与美国出版业的关系与故事,同时可以投射到科技改造的其他传统领域身上。
在Kindle时代,书就像三明治一样廉价。独立出版商Dennis Johnson说“亚马逊成功地让这样的想法深入人心——书没什么价值,不过是消磨时间的玩意儿。”
就像沃尔玛一样,亚马逊是一家全球超市。不仅如此,它还是一家苹果那样的制造商,爱迪生那样的公共设施提供商,Netflix那样的在线影片租赁提供商,兰登书屋(Random House)那样的图书出版商,派拉蒙(Paramount)那样的电影公司,巴黎评论(The Paris Review)那样的文学杂志,FreshDirect那样的网上杂货店。有朝一日它还会成为U.P.S.那样的快递公司。亚马逊创始人兼CEO贝佐斯还手握一家主流媒体《华盛顿邮报》。所有这些主营和新兴业务使亚马逊成为美国商业史上从未有过的一家公司。山姆・沃尔顿(Sam Walton)只想做世界最大的零售商;iPod发布之后,乔布斯并没有和流行歌手签唱片合约。AT&T也没有像为创业公司提供基础网络服务的亚马逊那样自建发射塔,租赁给小型电话公司。亚马逊的身份和目标一直处于变动之中,看上去难以捉摸,令人生畏。
在以世界流量最大的河流命名之前,贝佐斯曾想过为公司取名 Relentless.com——这个地址今天还指向亚马逊网站。亚马逊变幻多端,狼吞虎咽,向各个领域伸出触角,即使在以增长速度而非盈利能力论成败的科技产业中也显得与众不同。亚马逊不仅是一家“万货商店”,它更是一切本身。不变的永远是野心,以及对新事物野心勃勃地搜寻。
听起来已经有点荒谬,亚马逊最初是一家书店。1994年,30岁的普林斯顿毕业生贝佐斯辞去了曼哈顿一家对冲基金的工作,迁居西雅图,成立了一家坐上了早期互联网商业“云霄飞车”的公司。(贝佐斯1993年就估算到上网人数在以每年2300倍的速度蹿升)。贝佐斯最喜欢的小说是石黑一雄的《长日留痕》——至今仍是亚马逊管理人员的必读书,当然还有《山姆沃尔顿自传》等商业书籍。《长日留痕》讲述了一位追求完美的英国男管家意识到自己失去被爱的机会——贝佐斯从中学会了“遗憾最小化框架(regret-minimization framework)”:如何避免管家这样的悲惨结局。总而言之,贝佐斯是个务实的人。(他拒绝对本文发表意见)。
并不是对书的热爱促使他开了一家网上书店。“纯粹是由于图书作为一类产品的特质”,贝佐斯前副助理Shel Kaphan说。书籍易于运输,不易损坏,在俄勒冈州还有一座大型配送中心。更重要的是,在版、绝版书加在一起浩如烟海,线下书店只能“取一瓢饮”。互联网上巨大的选择空间将成为亚马逊最初的“护城河”,也为销售其他产品打开一个突破口。在互联网早期,贝佐斯把网上书店视为“统治世界”的第一块跳板。在美国这个公众并不热衷于阅读,出版业已陷入信心危机的地方,这无疑是天才的构想。
在1995年芝加哥举办的美国出版业年度会议(如今更名为美国出版业博览会 BookExpo America)上,贝佐斯为亚马逊租了一个摊位。堪萨斯雨天书店(Rainy Day Books)的老板Roger Doeren被亚马逊的标语吸引驻足:地球上最大的书店。他带着疑问走近贝佐斯:“地球上最大的书店在哪儿?”
“在互联网上。”贝佐斯回答。
“我们去年开了一个网站。你们的供货商是谁?”
“Ingram 和 Baker & Taylor。”
“我们也是,你们的数据库呢?”
“在版书目。”
“我们也一样。那么你们凭什么成为地球上最大的书店?”
“我们有最为广泛的网站联盟。”——一种网络广告。
Doeren思考片刻,接着问“你们的商业模式是?”
贝佐斯说亚马逊卖书是为了搜集高收入、高学历用户的资料。书以接近成本价出售,追求销量最大化。在掌握了数百万消费者的数据之后,亚马逊就可以想办法把所有东西以低价卖给他们。(亚马逊称其最初的商业计划“只涉及书”)。
随后,Doeren 告诉他在雨天书店的合伙人“我刚才见着了世界上最大的江湖骗子,他早晚有一天会害了书。”
早于Google,远早于Facebook之前,贝佐斯就已经意识到了网络公司最重要的资产就是它所搜集的用户信息。20年后,你能在亚马逊上买到五花八门的商品:割草机、iPod、艺术品、玩具、尿布、性趣用品、鞋子、自行车架、枪支护具、3D打印机……亚马逊的保密工作做得滴水不漏:它从来不宣布自己有多少员工、Kindle的销售量是多少……所以外人难窥其真面目。不过,据出版商的估算,在亚马逊750亿美元的年销售额中,美国市场图书销售额不到7%。
尽管如此,起家时的“本行”还是在亚马逊身上留下了持久印记,使之难以与书脱开关系。很少有人关心亚马逊靠低价把电子产品商店逼得走投无路(除了员工),但是在有影响力和文化自觉的读书人那里,亚马逊史无前例的“霸权”引发了无穷讨论,偏执、怨恨、困惑、向往等感情交织在一起。亚马逊不仅在这个规模小而脆弱的市场继续长驱直入,还正在俘获读者们的头脑与心灵。
在许多出版从业者眼中,亚马逊是个野蛮的掠夺者。它口口声声说在打造一个更有文化的世界,是拯救书业于困厄的白衣骑士,但接着却开始提一大堆个人要求,绞尽脑汁地利用渠道优势让出版商俯首称臣。最终,当出版业意识到控制权、钱袋子都落入亚马逊之手后,才开始怀疑它当初的“险恶”用心。
最近,亚马逊甚至开始自己生产“内容”——出版图书,后果可谓喜忧参半。垄断者的危险之处在于它聚集了太多的财力,但是在出版业,一个既控制生产技术又掌控分发渠道的垄断者尤为可怕:对于思想交流,亚马逊将拥有美国企业不曾有过的控制力。即便在iPhone时代,书籍依然居于美国精神生活乃至民主的核心。所以,最大的问题不是亚马逊是否对出版业不利,而是亚马逊倒是是不是书籍的敌人。


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19世纪90年代,出版商和独立书店曾经匍匐于另一只巨兽——以巴诺(Barnes & Noble)为首的连锁书店的魔爪之下。当亚马逊横空出世时,出版商们突然找到了一个付钱爽快、新书旧书来者不拒的新买主,而且,还不像传统书店那样索要高额回扣。过去,出版商必须从书店那里回购卖不完的书,亚马逊的一名前员工称这种过时、不经济的行为“是一种荒谬透顶、效率低下的模式” 。
麦克米兰(Macmillan)董事长John Sargent在90年代于华盛顿一家酒店里第一次见到贝佐斯。“他是个活力惊人的家伙。我觉得他的想法棒极了。”前诺夫普(Knopf)联合出版人、现任哈珀柯林斯(HarperCollins)董事长的Jane Friedman提到贝佐斯时说“我彻底被他迷倒了,这个瘦小、热情的年轻人。他对自己做的一切都非常认真。”
亚马逊的收入连年递增。上世纪90年代末,在拜访过纽约的出版商之后,亚马逊副总裁Mary Morouse发邮件给同事说“我们在他们那儿很吃香。他们对我们大加赞扬——不管是作为书店还是营销渠道,谈到了许多图书靠亚马逊大卖的例子,他们对亚马逊上的销售数字如痴如醉。”
对于亚马逊以超低折扣销售书籍,出版商并不担心。他们都急着与这颗“西雅图新星”攀上关系。他们也把亚马逊当做一种信息资源,它毕竟比过时的绿皮本《在版书目》(Books in Print)先进太多了。一位纽约出版界的销售经理告诉我“亚马逊出现之后,元数据——书号、国会图书馆的分类、搜索关键词——开始成为书籍不可或缺的一部分。”少数眼光长远的出版商担心亚马逊是否终将控制图书市场,为了盈利不再“赔本赚吆喝”而开始提高书价。
到1997年上市时,亚马逊的图书存量能装满6个足球场。但是读了贝佐斯年终致股东的信的人,都会以为亚马逊838%的销售增长都来自于鞋类,因为他几乎没有提到图书。在信中,贝佐斯简单提到“我们计划增加音乐产品。”(与乔布斯不同,贝佐斯并不是个热情的乐迷。他曾经答应参与一档关于披头士的访谈节目,开始前的热身阶段,一名工作人员让他说一下自己最喜欢的披头士歌曲,贝佐斯选择了二重唱组合 Simon & Garfunkel的歌曲《America》)。音乐产品上架不久,DVD和消费电子产品随之而来。纽约一位出版经纪人告诉我“图书就是亚马逊用来诱人上钩的。”
John Sargent说他一开始就看到了贝佐斯的野心——“老天,他干起来很拼命。”但是“真该死”,他没能看穿贝佐斯布下的局。“他已经打算要做万货商店了,我还傻乎乎地以为他只想做一家书店。卖书只是为了获得读者信息,只是他获取用户的敲门砖。”只要亚马逊一直保持高速增长,投资者就会源源不断砸钱进来,华尔街也不会盯着它的盈利状况。(直到2001年,亚马逊才实现了季度盈利,而且一直在盈亏平衡线附近徘徊。)
90年代中后期,贝佐斯招了二十几个作家、编辑来为亚马逊网站制作副本。其中之一——亚马逊55号员工——是纽约的一名文学评论家,他还带来了在《村声》(Village Voice)做编辑的朋友。对于这帮逃离纽约的文化人,出版业和新闻业的工作机会日渐稀少,而亚马逊提供了在新兴企业工作的机会,更何况还有股权和海量读者。
Marcus负责编辑的首页每天至少有300万人浏览。在“最爱图书(Books Favorites)”栏目下,他和同事们经常推荐那些需要“推一把”才能和读者见面的小说,如Myla Goldberg的《拼字大赛》(Bee Season)。Marcus撰写了数百条书籍短评,数千条宣传语;和Marcus一起负责文学和虚构板块的Fried发布了对Penelope Fitzgerald、Stanley Kunitz等作家的访谈。现在已是《哈波斯》(Harper’s)执行主编的 Marcus于2007年发表了一篇讽刺文章《亚马逊之旅》(Amazonia),回忆了他在亚马逊苦乐参半的经历。他告诉我“对于亚马逊来说,表达对时髦爱书人扎堆的独立书店的关切只是一种有效的商业策略。”
读书人,尤其是偏僻之地的读书人,都很喜欢亚马逊。“我们老是听人们说起‘我住在穷乡僻壤,最近的书店也在百里之外,现在最冷门的书都唾手可得了。’” Marcus说。他邀请作家Toni Morrison做一个访谈。“我很乐意。”Toni Morrison告诉他。“我听说你们卖的书比历史上任何人都多。”
在《亚马逊之旅》中,Marcus称贝佐斯是个“不像领袖的领袖,如果生在100年前可能很难成为大人物,但在这个极客主导的精英社会却恰到好处。”在那些年间,每逢假期购物季,贝佐斯都会在仓库里和员工们一起24小时不眠不休地“分拣”、运送图书。1997年的一天,Fried走近公司厨房,发现贝佐斯正全神贯注地组装蚂蚁农场。“他对很多东西都有好奇,我总听人说贝佐斯爱发脾气,不过一次也没有亲眼见过,他真的很随和风趣。”他的野心有时候显得太过理性主义:他曾经希望所有出版过的书籍都能在亚马逊仓库里保留两本,这个注定成空的梦想被堂而皇之地命名为“亚历山大计划”(Alexandria Project)。
在亚马逊,原创文字甚至不叫“内容”,而是被称为“空话”(verbiage)。在亚马逊,作家、编辑们形成的反主流文化总是与这家由电脑工程师、工商管理硕士主导的公司格格不入。这里信奉数据至上,只相信可以度量的真理。“了解亚马逊的关键就是其招聘流程,”一名前员工透露。“你不是被雇来从事某项工作——你是被雇来做亚马逊人的。很多管理人员都要接受Myers-Briggs人格测试,80%都可以归入两三个相似的类别。贝佐斯也是如此:内向、注重细节、工程师型人格。这里没有音乐家、设计师、推销员。绝大多数都属于同一人格类型——麻省理工的顶尖毕业生,在酒吧完全不懂得如何跟女生搭讪。”
亚马逊内的人文主义者与公司冷酷无情的文化总是方枘圆凿。在每年股东报告的结尾,贝佐斯都会鼓励大家勇于尝试,戒骄戒躁。“今天仍是第一天。”Marcus 和Fried开玩笑说要写一部小说,开头就是“今天仍是第一天。” (亚马逊最近开始出版一本Kindle版文学杂志:《第一天》)。
在亚马逊,作家、编辑与极客、业务人员不同的地方在于:他们对出版业更友好。在亚马逊还只是一家书店、与出版商相处融洽的时候,已经对为它供货的纽约出版社表现出了不耐烦。Mary Morouse在1999年拜访纽约出版社的旅行记录中写道:“一家出版社的高级销售副总裁告诉我‘我们不介意其他出版社的销量增长比我们快,但这和我们当初的预期可不一样。’当我问及他们的销售增长率时,他答道‘我不清楚,但我觉得去年表现平平。’”Morouse说在亚马逊高层眼中,出版业的人“是一群用着翻盖手机,1968年设计的仓库里堆满了垃圾的失意老古董。”出版社对读者信息一无所知,使图书出版更像是凭感觉撞大运,而非精确计算。他们普遍认为纽约的出版业就像尘封已久的石器时代的文物,在威廉斯堡殖民地(Colonial Williamsberg)般的商业环境中尚能苟活,但是当亚马逊涉足之后,就只能乖乖靠边站了。
在1999年的假日季,亚马逊试水图书出版,授权给一家现已倒闭的风向标出版社(Weathervane),出了一批书。“一开始没有畅销书,”Marcus写道。“都是些出版社挑剩下的作品,圣诞食谱之类,并未经过精挑细选。 亚马逊也没有咨询Fried等出版业资深人士。”如今,风向标已经被彻底遗忘,连网上都找不到它的半点踪迹(亚马逊代表如今坚称没听说过)。亚马逊没有从中吸取一丁点儿教训。十年之后,他们卷土重来。
亚马逊是一个超级市场,而非独立书店,更遑论文学评论刊物了。公司里的作家们被迫要证明他们的工作能促进销售。如果读者浏览了评论或访谈而没有购买,就会被记为一次“驱逐”。Marcus曾接到通知:她的“驱逐率”(repulsion rate)太高了。谈到编辑部同事时,Fried说“人人自危,我每天都要把名片机(译注:Rolodex,意即回家打电话)带回家。”
巴诺等连锁书店曾经以提供显著展位为条件,和出版社协商收取“联合推广费”。这样一来,书店既可以拿到更大的折扣,也可以规避1936年的罗宾逊-帕特曼法(the 1936 Robinson-Patman Act )——该法案严禁生产商给予销售商特殊优待。Marcus告诉我“联合推广费虽然不是亚马逊首创,它却运用的炉火纯青。”为了将一本书推上首页专题,出版社要支付上万美元。这笔支出能在多大程度上提振销量,他们不明就里。谈判过程中,他们也总是如履薄冰。(在一项声明中,亚马逊说:一般来说,我们不和出版商谈商业合作。)
亚马逊给图书部门的每一类书都下达了“联合推广费”指标,创收目标一涨再涨。1999年,亚马逊“联合推广费”收入3621250美元,2000年的指标就涨到了925万美元。当Marcus问及付费的出版商是否应该得到销量保证时,“联合推广”项目主管 Lyn Blake一口回绝,还说“瞧,这就是做生意的代价。”他还提醒编辑人员推广费会直接划入亚马逊账户,而不像寄售图书一样开收据。至于哪本书应该被重点推广,越来越取决于推广费的高低。
大约就在此时,亚马逊的“个性化团队”,也叫做P13N,开始取代编辑推荐,他们根据用户购买历史,利用算法为读者进行购买推荐。在亚马逊,“个性化”意味着数据分析和统计概率。作家访谈也开始时断时续,内部的文章被归入不用花一分钱的读者评论。那时的娱乐编辑 Tim Appelo说:“就算你是柏拉图式的评论家,还是连粗陋的早期算法都比不过。”亚马逊部门之间的竞争堪比公司间的激烈商战。在P13N办公室里挂着这样一副挑衅似的标语:“没人会在意铺路工的死活(people forget that john henry died in the end)” 。机器战胜了人。
1999年12月,在网络泡沫最火爆的时候,《时代》评选贝佐斯为年度人物。“亚马逊并非只跟科技或商业有关,就像其他网站一样,也是个内容生产者。”正是在此时,“内容”人员正在被“清理出局”。虽然作家和编辑使亚马逊富有情趣,浏览起来更方便,却无助于吸引更多用户。一天, Fried发现了一张某个程序员不小心留在打印机上的备忘录,上面建议砍掉编辑部门。DVD和视频部门主编Anne Hurley一直没被上司Jason Kilar(他后来去了视频网站Hulu)放在眼里,Kilar曾对她说:“很抱歉,Anne,我实在看不出你有什么价值。”(Kilar对此予以否认。)
2000年7月,贝佐斯向全体员工发了一封题为“保持微笑,不忘初心,让我们迎难而上(Smile, remember it’s Day 1, and let’s kick some butt.)”的邮件。在几个月之前,网络泡沫破灭,亚马逊被过度追捧的股价一落千丈。资本市场第一次对亚马逊失去信心,贝佐斯宣布接下来一年半时间将打一场“盈利攻坚战”。 Marcus 和Fried在被赶走之前递交了辞呈。“我是首页最后一名人工编辑。”他告诉我。“当我辞职时,首页已经实现部分自动化了。”2002年,亚马逊首页实现全自动化。(目前,只有8名编辑负责制作图书专题,如果你搜索“亚马逊”,还能发现一个图书博客Omnivoracious,不过对于亚马逊早已聊胜于无。)编辑生产的内容已经尽其所能,正如图书销售已完成了使命,亚马逊的征服之旅继续向前。


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亚马逊曾经为编辑留出大块思考、写作的地方,这可以作为它近年来转向的一个模糊注脚。据一位内部人士透露,2008年左右,早就不是一家书店的亚马逊年收入超过200亿美元,比美国所有书店销售额之和还要多,它开始盘算着走“内容为王”的道路。作家成了亚马逊最为看重的对象。那时候,亚马逊的音乐、视频市场已经被苹果、Netflix大肆侵吞,与出版商的关系也持续恶化,贝佐斯追求的“无缝”(seamless)商业模式正在经受挑战。“亚马逊不屑于在市场中拼杀,”一名内部人士透露。“只要我们一切自己来,不和其他人合作,卖书、做书都将更加轻松。科技产业就是这样:‘我们自认为还能做得更好。’”控制了内容,就控制了一切。
许多出版商都把亚马逊视为一个冠冕堂皇的强盗。为了追求利润,亚马逊没有提高图书价格,只是一再压榨供货商,和沃尔玛的做法如出一辙。亚马逊索要更多的“联合推广费”,要求更有利的送货条款;出版商知道自己如果不乖乖就范,就会失去亚马逊推荐算法的“青睐”。最后,他们都顺从了。(少数用户已经察觉到亚马逊的搜索结果取决于推广费的高低)。如今,西雅图的销售会议讨论的全是付款问题,而不是新书。订单规模都由算法得出,出版商的推销员和亚马逊自己的采购员都被晾在了一边,成了所谓的“库存管理员”。这种逼迫弱势出版商一再让步的做法在亚马逊内部被称为:“瞪羚计划”(Gazelle Project),因为贝佐斯说过“对待小出版商要像猎豹追逐生病的瞪羚一样。”
“我们就是那只瞪羚。”梅尔维尔(Melville House)合伙人Dennis Johnson说。梅尔维尔是一家位于布鲁克林(Brooklyn)海滨的小型出版社,出版优秀的虚构、非虚构作品,包括无政府主义人类学家David Graeber的《债:第一个5000年》(Debt: The First 5,000 Years),Paul Berman的《知识分子的飞行》(The Flight of the Intellectuals),和德国小说家Hans Fallada的作品英译本。2004年,梅尔维尔开张不久,经销商在给Johnson的电话中将其与亚马逊的谈判形容为“与教父共进晚餐”(like dinner with the Godfather)。亚马逊想要一笔预付款,却拒绝透露梅尔维尔在上面卖出了多少书。“我当时就想‘去你的’”,Johnson说道,“他们这是在吓唬人——我要和他们叫板。我出身工人阶级,走到这一步全靠‘我的地盘我做主’。”像 Johnson这样敢于抨击亚马逊的出版界人士已经不多了。第二天,在梅尔维尔出版的图书页面上,购买按钮消失了。不久之后,书业博览会在曼哈顿贾维茨会展中心(Javits Center, Manhattan)开幕。两名西装革履的年轻人走到梅尔维尔的展位前,指着Johnson的鼻子问:“你们什么时候配合我们的项目?”两人都戴着亚马逊的工卡。
在翻脸之前,亚马逊为梅尔维尔出版社带来了8%的销售额,Johnson承担不起与之决裂的风险,所以他屈服了。“我缴纳了‘赎金’”——他没有透露具体数额——“一切又恢复正常了”。
“联合推广费”的规则变得越来越复杂,尤其是在亚马逊设定了不同的推广力度之后。亚马逊没有全盘推翻“联合推广费”,而是予以简化:出版商们要交纳上年度销售额的1%作为“市场发展基金” (marketing development funds)。出版社们对于一年一度的付款协商苦不堪言,其中一家形容其为“敲骨吸髓”(squeezing our nuts)。据销售主管透露,一些大的出版社过去要拿出2%—3%的净销售额给亚马逊,如今则需要让渡5%—7%的毛销售额,使亚马逊的图书折扣低至5.5折左右,最近兰登书屋更是给了亚马逊53%的折扣。
亚马逊能从小型出版社那里拿到高达60%的折扣,使其原本微薄的利润雪上加霜。由于库存管理十分出色,亚马逊从小出版社进货时以“不再退回”为条件索要更高的折扣。出版社有时能把这笔成本转嫁到作者身上,比如按照折扣价而非定价重新计算版税。最近,亚马逊又要收取一笔相当于销售额1%的追加付款。付费之后,出版社就能和亚马逊一起商讨营销策略;否则,他们只能听任亚马逊算法的摆布了。“游戏当然要有规则。”一位亚马逊前高层说。如果亚马逊催缴费用时出版社敢说个“不”字,那它的书就会被“雪藏”。


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2003年,亚马逊推出了书内搜索服务(Search Inside the Book),允许在一本书中搜索词句而无需购买。出版商允许亚马逊扫描它们的一些书,把图片转换成可供搜索的文本,同时不放松警惕。它们并未意识到此举让亚马逊在进军电子书业务时遥遥领先于对手。
21世纪前几年,贝佐斯眼看着苹果通过iTunes和iPod席卷音乐市场,决心不让这一幕在图书市场重演。2004年,他在硅谷成立了一家实验室,研发亚马逊第一款电子消费设备——电子书阅读器。贝佐斯告诉项目负责人“你的目标就是要让所有纸书销售者失业。”与此同时,亚马逊开始催促出版商尽可能多地制作电子书并与之签订销售协议。“阅读器一发布就要有几十万本书,90%的畅销书都要能在上面看到。”曾经在这个项目工作的Jeff Steele说。2007年末,贝佐斯召开记者招待会,发布了Kindle,一款轻便简洁的设备——与其他电子阅读器相比有了很大进步:能够存储200本书,通过亚马逊的3G网络下载,每一本畅销书和新书,无论篇幅长短、水平高低,都能以9.99美元的价格买到(这是受到了苹果iTunes商店中每首歌99美分的启发)。亚马逊此前煞费苦心地在出版社面前隐瞒价格。“我们不想走漏风声。”Steele说。
这个价格在某些情况下比批发价还低。依靠卖精装书为生的书店——从巴诺(2011年破产)到堪萨斯城的雨天书店——眼看着末日临头。如果阅读彻底数字化,他们还哪儿有存在的意义呢?2008年,金融危机给书店和出版社造成重创,一时间纷纷裁员。
到2010年时,亚马逊已经控制了90%的电子书市场——这种垄断地位在哪一行都没有企业能望其项背。低得离谱的价格将竞争消灭于无形。出版经纪人Andrew Wylie说,“贝佐斯就是要把价格尽可能降低,降到1.99甚至0.99美元,与苹果一争高下——“我们就是要从阅读器上引来流量,为此不惜任何代价。”如果用户习惯了花几美元买一本电子书,要不了多久出版社就得把图书定价大幅降低了。
出版社四处寻找牵制亚马逊的竞争者,即将发布iPad、iBook书店的苹果进入他们的视线。苹果试图与六大出版社分别签署协议,允许它们在iBook书店上自主定价,每一本书苹果抽取30%的佣金。这就是“代理模式”,在某些时候,代理模式下出版社的收入还不如“批发模式”。但是出版商获得了定价权,也有了挑战亚马逊市场霸权的机会。苹果的条款还要求:它可以和任何竞争对手的价格看齐,督促出版社将代理模式应用于所有电子书商店,包括亚马逊。
六大出版社中的五家都和苹果结成了同盟(兰登书屋除外)。出版社老总们都以电话、邮件的方式知会了亚马逊,只有John Sargent飞去西雅图拜见包括Kindle内容副总裁在内的亚马逊管理层。在给朋友的一封电邮中,John Sargent写道,“我正在去西雅图的路上,等着挨亚马逊一顿揍。”
John Sargent的低姿态在亚马逊高层看来似乎无关紧要,他们已经习惯了将条款强加于人。在一件小会议室里,John Sargent提出麦克米兰想把电子书销售转为代理模式,如果亚马逊不同意,麦克米兰以后将在纸书出版7个月后才开放电子版。整个讨论充满了怒气,草草结束。20分钟后,John Sargent在Grandinetti 陪同下走出了亚马逊大楼。第二天,亚马逊网站上麦克米兰出版社的纸书、电子书页面的“购买”按钮都不见了,一周之后迫于各方批评下才重新出现。亚马逊勉强接受了代理模式,几个月以内,电子书的价格都上涨到了14.99美元。
亚马逊一纸投诉到了联邦贸易委员会。2012年,司法部起诉苹果和五大出版商合谋涨价,限制竞争。最终,出版商都与政府达成和解。(麦克米兰是最后一个,在Sargent听说潜在损失远超公司身家之后。)麦克米兰被判赔偿2000万美元,企鹅出版社赔偿7500万美元——对于一个挣扎于盈利边缘的行业,无异于天文数字。
苹果否认了这些指控,2013年6月迎来终审。在曼哈顿联邦法院,Grandinetti, Sargent等出版社高层出庭作证。政府摆出了六大出版商与苹果合作期间双方的电邮、电话记录和晚餐谈话,作为合谋的证据。Sargent和其他出版商承认想让电子书卖上高价,但是坚称这些证据只能说明他们是一个小圈子里的竞争对手,而非同谋。2013年7月10日, Denise Cote法官维持之前原判。
面临8.4亿美元罚款的苹果提出上诉。正如苹果和出版商认为的,判决忽视了案件的背景:亚马逊在电子书市场已经形成垄断,定价如此之低无异于掠夺性定价——将潜在竞争者挡在了门外。苹果加入竞争后,亚马逊的电子书市场份额随之下降,跌至65%,其余主要被苹果和生产Nook阅读器的巴诺瓜分。换言之,在联邦政府介入之前,代理模式促进了电子书市场的竞争。但是,法庭的判决反映了自由主义者和保守主义者所共有的一种法律思潮,就像上世纪70年代一样,站在消费者而非生产者的角度来看待垄断:只要能降低价格,哪怕因此牺牲了竞争也在所不惜。新美国基金会市场政策专家Barry Lynn说:“这是大规模整合浪潮的主要原因之一。”Judge Cote对亚马逊不吝溢美之词,在判决中,她写道:“如果苹果认为亚马逊涉及非法、寡头式的行为,而它通过与大型出版商的联合将有助于削弱市场寡头的影响力、促进竞争,那就大错特错了。”


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不管愿不愿意,出版社们对亚马逊的依赖与日俱增。一家大型出版社三分之一的销售收入来自于亚马逊,还在以5%的速度增长。与此相比,独立书店的销售占比不足10%。纽约的一名编辑称,在尚存的3万家实体书店中,就算出版社不拖欠货款,也只有三分之一能盈利。前兰登书屋和哈珀科林斯出版社高管Jane Friedman目前正在经营一家名为“开放之路”的整合传媒公司(Open Road Integrated Media),他告诉我:“如果没有亚马逊,出版业可能已经不存在了。”见过Grandinetti的那位高级编辑说:“亚马逊是我们最大的客户,我们希望它好好的。我也曾一度担心如果它是个泡沫怎么办?如果资本市场突然说‘我们需要你盈利’怎么办?即使你父亲殴打你,你也不希望他丢掉工作。”
出版社不像是受虐待的少年,倒像个靠恶棍叔叔的资助生活,没有财务自由的成年人。这滋生出某种扭曲的信念。“私底下,我们没少说亚马逊的坏话。”市场总监说。“然而,我们还是要学着如何与他们共事。”
六大出版社最近剩下了五家,因为兰登书屋和企鹅出版社合并,成立了史上最大的出版社,在亚马逊面前也有了更多讨价还价的能力。几十年来,新闻集团这样的媒体集团为了追求利润最大化,Rivergroup这样的控股公司为了偿还债务,都曾经对旗下的出版社进行过兼并重组。正是有了这样的铺垫,才有可能诞生企鹅兰登这样的出版巨头,这就像独立书店的纷纷倒闭才成就了今天的亚马逊。企鹅兰登和巴诺都不是亚马逊的对手,“就好像你变成了敌人的样子,再想要扮演成创作者们的代言人,可就没那么容易了。”
最近,电子书已经稳占图书销售的30%。无论出版社利润短期内如何波动,长期看前景黯淡。部分原因是美国人的阅读量下降了——在电子设备上他们有更多事要做——也因为亚马逊冷酷无情地压低图书价格。电子书市场充斥着未经编辑的作品,大部分是垃圾。读者们已经习惯了认为一本书的价值和三明治相当。亚马逊成功地让这样的想法深入人心——书的价值微不足道。
对此可以从两方面来看。亚马逊认为,这样一来,就会有更多的人把自己的故事讲给更多人听。作家成了企业家,作品售价降低了,但销量上去了,版税收入也水涨船高。开放之路的Jane Friedman并不为亚马逊颠覆出版业旧模式而忧心忡忡。“他们在实现着美国梦——竞争是好的。”与此同时,出版社也提高了给作家的预付款。在他看来,低价销售电子书能够普及阅读。“身为一名作家,你是想让书高价卖给少数人,还是便宜地卖给尽可能多的人呢?”
答案不言而喻,但是还有一些人对此持怀疑态度。许多编辑、代理人、作者告诉我严肃文学和非虚构作品的收入近来大幅下降,常销书——销量平稳但是品质足以使之长期销售的书——的预付款下降了四分之一。这些书尤其能吸引编辑和营销人员的注意,吸引到资深人士不计微薄报酬为它出版。没有了足够的预付款,很多作者将不再承担长期、艰巨、有风险的项目了。这些人必须得抽出大量精力来自己吆喝。“写作之所以被外包,因为写书的人——学者、富人、名流都不再靠写书挣钱了。”出版业老手Colin Robinson说。“那些真正的天才,那些有写作天赋的作家——实在是承担不起写作的成本了。”
出版社依然会为重磅作品的版权争得头破血流,开出七位数的高价,尽管最后常会沦为笑柄。在资源稀缺的出版业,对利润的追求让资金都流向了少数重点书。书评人和渊博书商的逐渐消失也推波助澜,他们的热心本来可以打捞一批堙没无闻的书。一些专家认为,当读者被选择所淹没时,他们倾向于买一些知名作品。
这些趋势最终会导致出版经纪人所说的“马太效应”(the rich getting richer, the poor getting poorer)。少数作品在金字塔顶端,大量无名作品垫底,中间阶层被掏空:亚马逊时代的图书业映射出贫富差距不断加大的经济现实。
2009年,在大大小小的出版社混迹多年后, Robinson成为Scribner出版社裁员运动的牺牲品。他成立了一家新公司,OR图书(OR Books),选择了与众不同的商业模式。调查研究后,Robinson发现一本书定价的50%——60%都被亚马逊或其他书店拿去了,80年代他刚入行时,这个数字只有30%到40%。中小型出版社的销售、仓储成本占到了10%——15%。编辑团队、生产成本、出版、版税等加起来不到25%,剩下的才是利润(如果还能剩下的话)。一些特殊种类的虚构、非虚构作品能够把作者、经纪人、编辑、设计师、营销人员、书评家拧成一股绳,形成一条产业链。贝佐斯进入出版业的唯一目的就是把钱都赚走,拿到读者的个人信息。整个产业链需要很多人去维护,贝佐斯只是从中横插一脚,一个人吃独食。
OR图书公司没有通过亚马逊,而是与明尼苏达州和英国的出版社合作,把书直接卖给读者。他给出版社的分成是15%,余下的都归自己。“四年之后我们实现了盈利。”Robinson告诉我,“这种模式是可行的。”
对于五大出版商来说,与亚马逊彻底决裂,把亚马逊的读者吸引到线下,这样的实验显得不太现实。为了生存,他们在试着拓宽销售渠道,而不是反其道而行。但是 Andrew Wylie 认为企鹅兰登这样的巨型出版集团应该做这样的尝试。“如果他们敢于尝试,可能会拯救整个行业于水火,他们已经损失了30%的销售额。如果能够直接面向消费者,他们不仅能够挽回损失,还能多创造30%的销售额。”出版社们一直把自己想象成宝洁那样的大公司。但是谁说出版一定是一门大生意呢?出版只是一门小生意,一门卖书给一群少数读书人的生意。
目前,出版业者沉迷于对人们阅读方式的讨论——是用Kindle、iPad还是纸质书。这种讨论虽然重要,但流于表面,使人们忽略了更深层次的问题——美国文化正在被少数极有权力的公司控制。贝佐斯是对的:在很大程度上,把关人是一群自鸣得意、目光短浅的精英,他们已经风光不再。但是把关人也是对抗“思想商业化”的一股力量,使当代的天才能自由发展,使思想能够百花齐放。当最后一个把关人消失之后,亚马逊还会在乎书的死活吗?
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两年 170 亿美元,谷歌收购规模超过五大科技巨头总和

两年 170 亿美元,谷歌收购规模超过五大科技巨头总和(原文来自 Bloomberg,虎嗅编译)
算上本周 32 亿美元现金收购 Nest Labs 的交易,过去两年谷歌在收购硬件、软件和广告科技公司上的投入已经超过了 170 亿美元。另一方面,按公开的交易数据计算,谷歌的五大竞争对手(苹果、微软、Facebook 、亚马逊和雅虎)在这方面的同期投入总和还不到 130 亿美元。
谷歌在收购上的频繁动作表明这家公司不惜重金要扩张业务范围、吸纳必要的人才,进一步推进在智能手机和基于 Web 设备等领域的纵深。
谷歌一方面在互联网搜索市场称霸,一方面则在寻找新的营收来源。旧金山咨询机构 B. Riley & Co. 分析师萨米•辛哈(Sameet Sinha)在接受采访时表示,“谷歌正在寻找下一个产业热门,并且会继续将现金用在收购上。”
增长放缓
第三季度,谷歌公司账目上的现金和一年前相比增加了 24%,达到了 565 亿美元,与此同时净收入只增长了 5.2%,为 11.9 亿美元。即使谷歌的业务已经涵盖硬件等其他领域,呈多样化的结构,但其销售额中仍有 84% 来自互联网广告。
有分析预测,随着有更多用户从个人电脑转向智能手机、平板电脑和其他可联网设备,谷歌 2014 年的公司营收将会像去年一样继续放缓。这一点将会对谷歌的销售额带来负面影响,因为移动广告通常价格较低,而且搜索在这些移动设备上并没有这么重要。
研究机构 IDC 预计,2017 年 PC 机将占全球可联网设备出货量的 13%,和 2012 年相比下降了 29%。2017 年平板电脑将会占到 17%,而智能手机占 71%。
收购大手笔,广告跨平台
谷歌现金买下 Nest 是其第三大收购交易。2013 年 6 月谷歌以 10 亿美元现金收购了移动地图软件公司 Waze,该数额在谷歌收购历史上排名第五。而谷歌最大的收购交易发生在 2012 年,以 124 亿美元收购摩托罗拉。
咨询机构 Forrester 的分析师弗兰克•吉列特(Frank Gillett)认为,谷歌已经意识到,互联网无处不在,而搜索和展示广告将会成为互联网的一个组成部分。“在一个有许许多多不同设备交互的世界里,硬件、软件和云服务的整合是非常重要的。从某种程度来说,好的广告要打破概念的限制,以信息助理或是用户建议的方式出现。”
其他五家在干什么
在前文所述的这五家公司中,微软在过去两年仅次于谷歌,一共投入了 90 亿美元,其中很大一部分是收购诺基亚手机业务价值 74 美元的交易,另外则是公司软件公司 Yammer 的 12 亿美元。
Facebook 最大的收购交易是图片分享应用 Instagram,当时是 2012 年,交易数额是 7 亿美元。去年 11 月 Facebook 试图以 30 亿美元收购移动应用 SnapChat,但是遭到对方的拒绝。
亚马逊过去两年唯一引人注意的是收购了机器人公司 Kiva Systems,交易价格 7 亿美元。雅虎披露的收购交易总金额是 12 亿美元,其中很大一部分用于去年收购创业公司博客平台 Tumblr。
苹果自 2012 年初至今的收购总额不到 10 亿美元,其中有大约 3.5 亿美元用于购买指纹技术公司 AuthenTec。截至九月末,苹果公司帐面总共有 1468 亿美元,该公司主要将这部分资产用在安抚那些要求更多回报的投资人身上。第四财季苹果将 28 亿美元用于股票分红,并且回购了价值 50 亿美元的股票。
当然,虽然谷歌拒绝向持股人返还现金,该公司也没有将所有的钱用在收购上,不要忘了谷歌在谷歌眼镜和无人驾驶汽车上的研发投入。此外为了增加在机器人技术方面的积累,谷歌还收购了一批机器人相关的创业公司。

6年上市,1亿美金,兰亭集势国际化,郭去疾需要什么样的人

6年上市,1亿美金,兰亭集势国际化,郭去疾需要什么样的人图注:兰亭集势引入的高管,右边为马克·斯塔宾格斯
近日,兰亭集势CEO郭去疾在北京就收购美国社交电商网站Ador公司一事举行了沟通会。他说收购第一目的是引进人才,如马克·斯塔宾格斯(Mark Stabingas)。马克曾在Ador担任首席运营官、首席执行官和董事会成员,现任兰亭集势的总裁。马克能给兰亭集势带来什么?如为引进人才,兰亭集势不直接聘请,而采用并购公司的方式?目前引入外籍高管这种趋势的背后原因和利弊。
马克能为兰亭集势做什么?
马克曾经在百事可乐、亚马逊、Lockerz公司(Ador公司的前身)就职,而且均是中高层管理人员。
战略规划
马克曾担任亚马逊支付的总经理(2007年12月-2010年9月),期间创造了“走向市场”战略,将用户数量和交易额获得了12倍的增长。现作为兰亭集势的总裁,他的战略规划可能涉及两个方面。
第一、卖什么东西,产品线的问题。目前兰亭集势40%的产品集中于服饰,这类产品有季节性,容易出现业绩季节性疲弱。
第二、怎么卖,如何做成一个移动电商。移动购买这个大趋势是任何一个电商无法忽视的。
国际化
目前兰亭集势国际化可能的第一步,将进货渠道国际化,不要80%集中于中国。
马克十分熟悉国外的品牌渠道商,Lockerz公司(Ador公司的前身)有200个品牌在上面销售,在亚马逊担任支付总经理时,他在两年内引进的750家零售商。
马克有非常丰富的谈判能力,作为收并购的成功的专业人士,有过2006年亚马逊收购卓越网和2011年协助Lockerz收购Plixi的经验。
财务管理
马克在亚马逊任财务副总裁(2000年7月-2003年5月),期间将亚马逊的营收毛利从净亏2亿美元到持平,目前兰亭集势的销售费用一直为人所诟病。2012年兰亭集势的销售及市场费用占净营收的比重分别为26.7%,而亚马逊为3.9%,唯品会为4.7%。
为引进人才,为何还要并购公司? 如果只为马克,兰亭集势只要简单地高薪聘即好,抛开其他因素,Ador公司在以下方面对兰亭集势很有用。
社交电商经验
Ador公司有成体系的社交电商模式,不到一年,会员从50人发展到1600万人。同时还有社交分享平台addtoany、在线时尚社区Chick Approved。它可以帮助兰亭集提高用户粘稠度,提高重复购买率。
用户数据
Ador公司曾经有近2000用户,且集中于13-30岁,这些用户与目前兰亭集势的用户极为相似。兰亭集势完全可以利用邮件针对这部分用户进行精准营销。
轻公司的经验
Ador公司在2011年会员发展到195个国家,而员工只有70人,现在兰亭集势只有20多种语言,应该还没有达到195个国家,但员工却有五六百人,相对来说,Ador公司曾经的轻公司的经验值得兰亭集势学习。
引进外籍高管的趋势
随着中国企业纷纷全球扩张,中国的企业纷纷引进外籍高管,海尔、腾讯、联想、阿里、华为等等,而兰亭集势则是一步到位,将马克直接就任CEO。
这些外籍高管,其全球化的经验对于目前想国际化的中国企业也是有极大的帮忙。马克更是如此,他具备很好的国际化视野,就职的三个公司,百事可乐、亚马逊、Lockerz(现在改名Ador),这三家公司都是高度国际化的公司。
但目前外籍高管的东行并非完全没有问题,东西文化差异已不必多说,同时还要面对细节问题。如兰亭集势在引进马克时,为其申请工作邮箱,直接用了腾讯的邮箱,而腾讯邮箱没有英文界面。相信这类的细节问题还会有很多,有时候远行者的倒下,不是由于路程的遥远,而是鞋子中的一粒沙子。所以马克的2014走进兰亭集势还得从细节开始。

亚马逊AWS入华 仅能刷个存在感?

亚马逊AWS入华 仅能刷个存在感?
亚马逊AWS宣告入华后,国内公有云市场一阵骚动。阿里云和腾讯云,全线产品降价促销,算是给予认真回应。IBM、微软、金山、中国联通“沃云”则跟随发布了自己的最新公有云消息,顺带赚了点眼球。
对于AWS入华,有人说,这次真的狼来了,也有人说,会像曾经的Ebay一样被阿里系“赶走”。
究竟会怎样?究竟能怎样?
巨头林立小户丛生
抛开AWS入华不谈,单就国内公有云市场现状看,不仅巨头林立,而且小户丛生。
目前,国内公有云服务商至少存在五大类别,而且呈现全产业链向IaaS聚集的趋势。以机房托管为主营业务的IDC服务商向公有云转型,如世纪互联、网银互联等;其次是运营商,中国电信和中国移动已推出独立公有云,最近中国联通也推出了“沃云”;然后是传统IT设备商,典型如华为、浪潮等,在各自的云计算战略中,公有云业务作为其中一环已做补齐;至于互联网公司,如阿里云、腾讯云、盛大云,早已通过自有生态体系圈住了一批高质量用户;最后还有一批新创类服务商,如Ucloud、青云等。
五大类别中,IDC服务商属于主动转型。公有云替代机房托管业务是其天然属性,这些IDC能否转型成功决定了其后续发展空间的大小,虽然它们离公有云用户非常近,但有限的技术实力成为其转型公有云的最大掣肘,因此,未来被收购兼并是主流趋势。前不久,全球最大的IDC服务商softlayer被IBM收购用以整合其公有云业务,就是这方面的的趋势例证。
运营商属于顺势而为,但前景不被看好。按理说,运营商有数据中心资源、有网络带宽资源、有客户基础资源,具备公有云的多项优势,但是,有限的技术实力及低下的服务效率,注定了其公有云难以受到用户认可。
IT设备商属于被迫跟进。十几年来,伴随企业信息化的不断深入,IT设备商依靠各种软硬件赚得彭满钵满。但如今在云计算潮流下,IT设备商发现不能继续固守传统,于是在各自的云计算战略中,一方面,将传统的软硬件业务换个包装谓之为私有云,另一方面,也开始涉足公有云,目的也许不在于取得多大的业绩,而是采取“人有我有”的策略,确保自己不落后,多少也能留一手。由于IT设备商的业务重点仍在硬件设备上,因此,对于他们公有云的发展前景,目前尚不好判断,毕竟,他们离企业用户很近,所以,根据公有云的需求发展相机行事,是他们的共同特征。
互联网公司属于自然延伸,水到渠成,是最有条件发展公有云业务的群体。AWS是公认的典型,现在国内的阿里云和腾讯云也是这个路数,弹性云平台不仅可以用来支撑自有业务,还能卖给生态系统内的开发者,再进一步,做成开放公有云,服务社会全行业。互联网公司做公有云,不仅能够在巨大的前期投入与缓慢增长的用户需求间找到平衡,而且能够利用自有业务实现更多的可靠性检验,形成推动业务发展的正向循环。因此,未来国内公有云市场的领导者必将由互联网公司担当。
新创类则属于顺潮流,博机会。以Ucloud和青云为代表的新创类公有云服务商,创始人都出身于互联网领域,熟悉互联网类客户需求,在轻装上阵灵活运营的条件下,很快收获了一批成长型互联网类用户。前不久,Ucloud已成功融资1000万美金,成为国内IaaS领域第一个融资案例。
但是,新创类公司要发展壮大,或成为未来公有云领域的强者,可能性较小。就目前看,新创类公司虽然起步发展快,但持续壮大难,因为在缺乏生态协同的前提下,以单纯的资源租用模式,难以形成差异化,缺乏持续性的发展动力。因此,对于新创类的后续发展,最大的可能,是当国内公有云市场逐步由散乱走向集中化时,成为市场强者的收购对象,从而获取最大的资本对价,这就是所谓的赶潮流,博机会。
全球起了大早国内赶了晚集
根据IDC数据,2012年国内IaaS公有云市场规模约20亿元,尽管35%的年均增速高于PaaS和SaaS,但到2016年市场规模也就60亿元。在一个如此小规模的业务领域,已有如此多服务商参与,市场竞争已成红海。AWS虽在全球起了大早,但在国内却赶了晚集。
根据AWS入华时的公开说法,其将采取前店后厂的模式,数据中心资源落地宁夏,运营前台落地北京,网宿和光环新网提供必要的IDC和CDN服务。其实,目前这些信息都非常表面,AWS后续到底采取何种形式落地服务,落地哪些服务,落地到何种程度,才是值得关注的问题。
首先是服务内容问题——AWS正式落地的产品类别会有多少,是否与国外一样?这将决定其国内服务的市场竞争力,如果仅仅是云服务器、云存储、云数据等几个主流产品,而没有把大量辅助类的管理及监控工具引入,AWS国内区的市场影响将大打折扣;另外,AWS是否将其云平台管理的全套技术引入国内,也决定了国内外产品的性能是否一样,判断依据之一,就是其EC2的SLA水平,目前国外是99.95%,后续国内区是否也会如此承诺值得期待。
其次是运营问题——AWS后续是与国内第三方合作代运营,还是自建团队自主运营?这其实是个两难的问题。如果是第三方合作代运营,有利的是能够快速实现本土化,贴近本地用户,推动业务快速开展;不利的是服务质量不受AWS控制,不受控制的服务质量自然对应不受控制的用户体验,这对全球化布局的AWS来说,实在是不能忍受的事情,更别说,人家是做电商出身的互联网企业。
如果是自建团队自主运营,各方面则都在AWS的掌控范围内,业务进展快慢不说,至少可以保持AWS这块“高大上”招牌的纯洁性,有了招牌自然还是有追随者的。但自主运营需要更多前期投入,招兵买马,平地而起,团队磨合,效力形成,绝非一蹴而就。
然后是价格问题——AWS国内区服务将如何定价?从成本考虑,带宽资源是影响最大的部分,AWS如何在国内协调运营商获取质优价廉的带宽资源,是影响国内服务区价格的重要因素。另外,尽管AWS标榜一直在持续性降低价格,但实际上,以主流产品EC2对比阿里云的云服务器,AWS美国区价格仍比阿里云贵出约10%—20%。如果再考虑国内更多的成本投入,AWS国内区的产品价格并无任何优势可言,如果一定要为抢夺用户而实行价格战,还未曾见过国内企业在价格战中输给国外企业的,这是中国特色之一。
最后是生态建设问题——AWS能否在国内培育出类似国外的那套生态合作体系?在做判断之前,先看下阿里云在AWS入华后的反应,总共三件事,全线产品降价约30%,投入1亿元培育生态合作伙伴,筹划2014年将公有云扩展至海外市场。第一点是认真的,实在的,但是短期的应对;第三点“口号”意味更重,AWS要闯进来,阿里云就要走出去,针锋相对,这是阿里云心高气盛的表现;最要紧的则是第二点,因为阿里云明白,要成为公有云的强者,构建丰富多样的生态合作群是必经之路,公有云的“雪球”能否越滚越大,即取决于此。
AWS之所以在国外如此强大,其庞大的生态合作群体功不可没。AWS生态合作群主要由ISV和SI组成:ISV目前约有1500家,一部分ISV基于AWS平台开发出各类管理及优化工具,一部分ISV则将自有软件产品SaaS化,然后与AWS平台捆绑,一站式解决用户的公有云需求,互利共赢;SI目前约有900家,作为贴近企业级用户需求的重要群体,SI可以最先发掘企业用户的公有云需求,然后将AWS引入对接,发挥强大的渠道沟通作用,将AWS带入企业级市场的各个垂直领域。
那么,AWS能否在国内培育出类似国外的那套生态合作体系呢?目前判断比较难,抛开产品、运营、资源投入及品牌影响不谈,最关键的因素是“市场阶段”。2006年亚马逊推出AWS时,市场竞争几乎空白,等到大家反应过来时,市场格局已是一家独大,在马太效应下,AWS的生态体系自然会越来越繁荣。但目前的国内市场远非一片空白,不仅巨头林立,而且小户丛生,如此情形下构建生态合作体系,比的就是谁的平台规模大,谁的用户基础多,谁的合作资源更有吸引力,谁的服务更受用户认可。由此判断,AWS入华后的生态构建就远非易事。
整体来看,AWS入华后,不仅面临已成红海的竞争环境,而且在服务落地、产品定价、运营模式以及生态建设方面,面临一系列的本地化考验。所以,AWS入华尽管难以续写其在国外市场的辉煌,但在全球重量级的区域市场刷个存在感,至少能使其全球老大的地位更加充实吧!
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亚马逊AWS入华:多伙伴,多对手

亚马逊AWS入华:多伙伴,多对手亚马逊“云”飘落中国大陆。犹如一块石头投入湖中。一时之间,国际国内的“云”同行们如临大敌,纷纷起而行之。
就在12月18日——亚马逊公有云服务AWS(Amazon Web Services)宣布即将推出中国云计算平台当天,阿里云推出“12.18新起点再起航”部分免单活动,全线产品降价;IBM宣布与世纪互联合作将其云计算基础架构服务SCE+((SmartCloud Enterprise+)正式引入中国;微软也正式宣布联想成为中国首家微软Cloud OS战略合作伙伴……今天,腾讯云的年终大促将开启。
无疑,亚马逊AWS的到来,将会改变中国的云服务格局。自2006年推出云服务以来,亚马逊已成为全球最有实力的选手。据媒体报道,“据市场研究公司Synergy估计,亚马逊第四季度云计算的营收将超过7亿美元,这意味着亚马逊将比其他所有主要云计算服务提供商,包括微软、IBM、谷歌等的营收总和还高15%。”
以下是《21世纪经济报道》对此事的关注,节选如下:
多伙伴策略
亚马逊方面表示,为了更好地落地中国,并遵守中国的相关法律和监管要求,亚马逊AWS中国采用了“多伙伴策略”来提供云计算服务。
一方面,北京市政府、宁夏自治区政府和亚马逊AWS、宽带资本旗下的云基地签署合作谅解备忘录,通过位于北京和宁夏的云计算基础设施为中国各地客户提供云服务;另一方面,亚马逊AWS也已经和光环新网和网宿科技合作,将为亚马逊提供必要的互联网数据中心服务和互联网接入服务,包括基础架构、带宽和网络功能。
亚马逊AWS入华的消息此前一直都有传闻,但是每次都没有真正得到落实。最近一次是在今年年初,当时亚马逊在中国招聘的AWS员工,而且开始游说一些企业购买亚马逊AWS服务,不过这些服务只能通过亚马逊位于海外的数据中心提供。
国外成熟的公有云服务提供商一直垂涎于中国市场,但是由于资质、监管等问题一直无法真正落地中国。直到去年11月1日,微软宣布与国内互联网基础设施服务提供商世纪互联达成合作,实现微软企业级云服务——Office 365和Windows Azure在中国的落地,这是国外云服务上落地中国的首个案例。据悉,其合作方式是,微软向世纪互联授权技术,由后者运营这两项服务。
紧接着,SAP和IBM也同样借道进入中国,提供公有云服务。虽然此次亚马逊方面没有透露更多的落地细节,业内观察者孙永杰表示,基于国内对外资企业进入中国进行公有云服务,政策方面监管严格,亚马逊方面或许也是像其他国外等云服务提供商入华一样的路径。

【早报】亚马逊公有云服务AWS正式落地中国

【早报】亚马逊公有云服务AWS正式落地中国【亚马逊公有云服务AWS正式落地中国】亚马逊公有云服务AWS今天下午宣布与北京、宁夏两地政府签署备忘录,将在中国正式运营云计算业务。AWS将使用位于宁夏的数据中心,而运营中心则会放在北京。AWS中国业务由原戴尔中国高官容永康负责。AWS在北京设有办公室,为大型企业、公关机构、教育机构、中小企业、初创企业和开发者同服务和支持。目前,包括小米公司、360公司、TCL、金山软件在内的很多公司都在使用AWS云服务。
【糯米被百度控股后首度调整:刘骏取代沈博阳任CEO】百度控股人人网旗下糯米网4个月后,糯米网CEO沈博阳今日对内宣布,因为个人原因将于月底辞去CEO职位。百度副总裁刘骏将兼任糯米网代理CEO,原糯米网副总裁顾国栋被任命为COO。沈博阳在邮件里面提到:百度体系融合也正在发挥协同效力,为加速糯米的成长。刘骏与沈博阳原来均为前谷歌中国同事,刘骏此前一直在运营社会化搜索云云网。
【中移动总裁李跃发布新商业品牌“和”】在昨日召开的2013中移动全球合作伙伴大会上,中国移动通信集团公司总裁李跃正式发布了新商业主品牌“和”。在4G时代,“和”品牌被外界视作中移动4G品牌。与此同时,中国移动全新企业logo也再次亮相,全新的企业logo从科技蓝变为浅蓝和绿色,“中国移动通信”简化为“中国移动”。
【携程欲2亿建电商平台 进军景区门票市场】携程近日在其门票合作伙伴峰会上宣布,将进军景区门票市场,计划投资2亿元,目标是两年内成为国内最大的景区门票电商平台。为此携程已经成立以门票为核心的地面服务事业部,该事业部CEO周舟表示,携程已将景区门票业务上升为酒店、机票、度假产品之后又一核心业务板块。
360首开联盟峰会 或推新分利模式奇虎360将于20日在哈尔滨召开首届360联盟峰会,本届峰会上将启动全新开放计划,不仅为合作伙伴提供宽泛的资源共享和支持,还将提供与当下网络联盟市场不同的分利模式。360一位知情人士表示,本次峰会将会有重量级的联盟政策出台,涉及PC端和移动端,具体政策将在峰会上公布。

亚马逊悄悄收购的移动初创公司 Gopago 究竟有何不同?

亚马逊悄悄收购的移动初创公司 Gopago 究竟有何不同?(部分内容摘编自 网易科技)
产品、特长、优势
GoPago 是一家云计算电商领域的创业公司,开发用于改变商家和消费者之间交易支付的产品。将线下电商的 POS、mPOS、在线商店和移动商店这些销售渠道进行整合,并附带实时的消费者支付分析功能。
GoPago 的总部位于加州,并在达拉斯和纽约设有办公室。该公司成立于 2009 年,由 JP Morgan 投资。创始人里奥(Leo Rocco)曾经在 IBM 的全球软件销售部门工作,首席技术官文森佐(Vincenzo Di Nicola)曾经在微软负责行为定位(Behavioral Targeting,展示广告技术)的工程师队伍,并推出了精准广告投放产品。
GoPago 的主要产品 GoPago LIVE 是基于云平台的 POS 机软件和硬件系统(如图),包含一部安卓平板、支架、现金柜、打印机和刷卡机,可以通过 Web 入口接入管理系统,带有 4G 网络连接功能,并且可以加入其他功能(比如蓝牙、无线打印等等)。

GoPago 产品的优势是一体化、随时在线、安全加密且支持移动支付。用户在购买 GoPago 的产品之后,开箱即可以开始使用,这套设备包含了 Verizon 的 4G 网络套餐,支付交易处理使用 Chase Paymentech(摩根大通集团的支付系统)技术。
GoPago 提供 7×24 小时的服务,主要合作伙伴之一是摩根大通集团(JPMorgan Chase)。
可能带给亚马逊什么
有文章指出,亚马逊并没有保留大部分的 GoPago 员工,所以亚马逊看上的可能是GoPago的技术。Google也曾有兴趣收购GoPago。
在收购 GoPago 之前,亚马逊已经为移动设备用户提供了数种购物方式,但支付方式主要局限于应用内支付。过去一段时间,有迹象表明亚马逊在开发移动支付服务,GoPago 可能是亚马逊计划的一部分。
亚马逊最近推出了数字钱包服务Log In and Pay with Amazon,向网店提供一键结账服务,挑战PayPal和信用卡公司。亚马逊很可能使用 GoPago 的技术实现“在其他电商网站上用亚马逊账户支付”的功能。
亚马逊在移动支付上面临什么局面
研究机构 Forrester Research 的数据显示,在没有任何产品和市场营销活动的情况下,北美在线电商市场有 23% 的消费者信任亚马逊推出的数字钱包服务。

【早报】央行重拳打击,比特币奄奄一息

【早报】央行重拳打击,比特币奄奄一息【百度将正式发布理财产品百发】百度昨日下午将发布新一期互联网金融产品“百发”,合作对象从华夏基金变为另一家公募“大佬”嘉实基金。百度相关人员已通过社交网络等方式在散发“百发”购买邀请码,并暗示这款产品预期收益率可能会超过8%,这款产品不足在于,理财时间短,时间只有一个月。
【蓝标1.86亿元收购英国社交传播媒体】蓝色光标昨晚发布公告,称拟先期支付1871万英镑(约1.86亿),交易总价根据目标公司未来3年经营情况调整,收购英国社交媒体传播集团We Are Very Social Limited公司82.84%股权。We Are Very Social Limited 成立于 2008年6月,总部位于英国伦敦,在纽约、巴黎、米兰等地设有分公司。业务包括市场研究、品牌咨询、危机公关等,客户包括阿迪达斯、联想等国际知名企业,社交媒体与数字营销是其长项。
雅虎收购内容发布网络PeerCDN内容发布网络PeerCDN当地时间周二通过网站发布消息称,该公司已经被雅虎收购。PeerCDN的“全新CDN(内容发布网络)平台完全采用Javascript”,这意味着用户无需再下载、安装浏览器插件,有助于雅虎更快、更好地发布新闻和娱乐内容。
【第三方支付通道关闭比特币再跌三成 或退出中国市场】日前,央行约谈银行、支付宝、财付通等相关负责人,明确要求银行、支付机构不能给比特币、莱特币等交易网站提供支付与清算服务;“比特币最大的风险就是政策风险,如今已经应验了。”对于已发生业务的,支付机构应解除商务合作。就在月初还徘徊在7000元人民币的比特币,最近却像是泄气的皮球,价格一落千丈。
【传亚马逊明年上半年推Kindle智能手机】据中国台湾科技网站Digitimes报道,“致伸科技已从亚马逊获得用于智能手机的摄像头模块的订单,预计亚马逊将在2014年下半年推出智能手机。”报道还称,Kindle智能手机将使用“悬浮触控技术,每部手机都配备6个摄像头模块”。美国科技博客BGR此前曾报道称,Kindle智能手机将使用多个正面摄像头以交付3D显示功能,可对用户头部动作进行追踪。

【早报】发了又删,小米也想学摩托罗拉推模块化手机

【早报】发了又删,小米也想学摩托罗拉推模块化手机【雷军微博披露小米“魔方”项目】国外媒体gforgames网站称,小米CEO雷军不仅在其个人微博上明确表示小米内部多次讨论要不要推出模块化手机,更发布了两张让人好奇的图片,暗示小米设计的模块化(modular)、用户定制智能机项目。不过,该微博随后被删除。在雷军发布的照片中,可以看到“魔方”(Magic Cube)字样,这可能是该项目的名字。而图片中展示的手机正像是由一块块不同颜色模块拼起来的魔方,这似乎意味着,小米计划打造一个模块化的定制机项目。

【中国电信4G移动业务品牌曝光:取名天翼4G】12月10日消息,在确定将推出4G移动业务品牌后, 中国电信 的这一举措引发了外界浓厚兴趣,日前,中国电信4G移动业务品牌和LOGO已曝光,名称为“天翼4G”,与其3G移动业务品牌非常相似,显示是为了传承3G时代的品牌,又可以适应4G时代的需求。根据中国电信10月份统计报告,“天翼”自2009年推出后,其移动用户数已达1.83亿,其中3G用户数9958万,3G渗透率54%,因此,中国电信4G移动业务品牌名称继续“天翼”这个称谓肯定有必要。
【黑莓股价周一创10年新低】12月10日消息,据华尔街日报报道,黑莓周一纳斯达克股价创下5.74美元的10年来新低,下跌超过11 %。黑莓之前公布第二季度业绩之际,曾在股市引发了17%跌幅。黑莓在当时表示,将裁减约40%的员工,注销近10亿新触摸屏手机的库存,导致9.95亿美元的亏损。本月早些时候,新任CEO陈国平曾表示,黑莓仍然致力于智能手机业务,并专注于业务相关的软件解决方案,比如黑莓的Messenger应用程序,和它的“嵌入式系统”。
【德国DHL成功测试无人机运送药品包裹】据国外媒体的报道,德国DHL快递集团近日首次实现了无人机包裹运送,成功利用无人机Paketkopter将波恩药房的一个药品包裹从运送至一公里外的DHL总部。在亚马逊于上周宣布了无人机投递包裹的计划之后,DHL很快就表示他们正在研发一个类似的项目。不过目前尚不清楚在德国的领空运行无人机是否需要特别许可。据称,目前DHL还没有推出无人机递送服务的计划,此次利用无人机运送包裹不过是个试验而已,只是为了证明这种技术的可行性。
【中国移动官网显示周四接受iPhone 5s预订】国外媒体周一援引中国移动官方网站的消息称,根据中国移动上海网站显示,中国移动将于本周四(12月12日)起开始接受部分4G手机预订,其中包括苹果公司的iPhone 5s,以及三星和索尼的产品。中国移动一客户代表在接受电话采访时证实:“消费者从12月12日起可通过中国移动网站,以及上海的一些分支机构预订4G服务,但真正商用还要等到12月18日之后。”分析师称,中国移动也迫切希望尽早推出4G服务,并希望通过iPhone来吸引更多用户使用利润更高的移动数据服务。
【报告称亚马逊金牌会员人数已达1670万人】据美国消费者情报研究合作伙伴(Consumer Intelligence Research Partners,以下简称“CIRP”)发布的最新研究报告称,亚马逊目前已拥有1670万“亚马逊金牌会员”(Amazon Prime),高于上年同期的970万。CIRP还指出,93%的“亚马逊金牌会员”对该项服务感到满意,并计划在来年继续使用该项服务。亚马逊金牌会员的年费为79.99美元,当用户在亚马逊购物时可以享受两天免费送货的服务。此外,用户还可以使用亚马逊类似于Netflix的视频流服务。对于经常使用亚马逊服务的用户而言,亚马逊金牌会员非常的实在。CIRP在报告中还指出,亚马逊金牌会员平均每年在亚马逊网站的支出超过1340美元,高于非亚马逊金牌会员的708美元。

亚马逊无人机和谷歌太阳能背后的隐秘野心

亚马逊无人机和谷歌太阳能背后的隐秘野心自从亚马逊创始人贝索斯一周前宣布公司的神秘新项目——通过无人机来在30分钟内将货物送到购买者手中后,围绕该项目的争议就一直没有停止。比如,eBay公司的CEO最近在接受采访时,就将贝索斯的新计划视为“虚幻的东西”。
而另外的一些质疑声音都与类似技术在发展过程中通常遇到的挑战有关,比如政府管制、技术可能性、隐私保护等。而最不明智的质疑,则仅仅简单地将其视为贝索斯的一次作秀。
不错,由于亚马逊是第一家公开且郑重宣布(至少是声音最大者)正在尝试无人机送货的电商公司,这有助于强化亚马逊在生产效率创新方面的领先形象——实际上,如果亚马逊不这样做,它就可能在这方面被抢去风头,因为UPS、谷歌以及中国的快递公司顺丰等直接和潜在竞争者,也已经跟着宣布有了类似项目。
但类似无人机送货这样的尝试对亚马逊的价值远不止于此。对亚马逊而言,它的未来很大一部分要仰仗能否保持在价值传递方面的效率优势。在这方面,它和另一家美国电商巨头eBay走了完全不同的路。
亚马逊试图通过在更多环节垂直一体化来提高价值传递效率,包括用户终端、互联网平台、订单执行等,而eBay则更倾向于建立一个价值发现的社区,价值的传递在这里是通过开放生态系统来实现的。就是说,即便无人机送货真成为现实,eBay也可以通过和类似UPS这样的公司合作来使其为己所用。
可以说,亚马逊选择了一条西西弗斯式的道路——由于它在用户终端、基础架构和订单执行等环节同时发力,它就必须始终在每个领域同最有竞争力的对手展开竞争并获得相对优势,比如谷歌、IBM和UPS等,如果它不能做到这点,那些采取更加开放体系的公司,就可能通过同这些公司进行合作而侵蚀其在电商领域的整体竞争优势。
亚马逊正是通过始终保持微弱盈利的方式,来对那些效率和能力稍逊的公司保持高压态势的,而为了获得这种能力,它就必须努力使自己在生产效率的提升中保持领先地位。
这似乎就可以理解,贝索斯一直对那些能够提高生产效率的技术进行投资,比如去年初,亚马逊就曾以7.75亿美元收购一家名叫Kiva的能够帮助提高仓库中货物搬运效率的机器人公司。
今年头9个月,亚马逊的毛利率为27.6%,其中订单执行成本占到了收入的11.6%,这意味着提高物流方面的生产效率能创造很强的盈利弹性,这还不算自己掌控物流在改进用户体验、降低沟通成本等方面的天然优势。
在亚马逊的财报中,有这样一句话:一切为了长期。也许在一些地方的特定时间,可以通过人力或其他更少自动化的方式,实现更低的订单执行成本占比,但从长远看,通过更高的自动化可能是更有效的方式。
写到这里,我大概明白了,谷歌为什么会热衷于太阳能这样与其传统业务没有直接关系的领域,那是因为谷歌试图建立的竞争力并非搜索,或者移动互联网,而是未来重要的技术及其应用的议程制定能力,这种能力能帮助它在资本市场和最顶尖的技术人才那里建立信心,而这比什么都重要。
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即使安全局批准,亚马逊的无人机送货也是无稽之谈

即使安全局批准,亚马逊的无人机送货也是无稽之谈

本文是《连线》的一篇文章,原文标题:Even if the Feds Let Them Fly, Amazon’s Delivery Drones Are Still Nonsense。编译文章,由于译者水平有限,错误在所难免,欢迎各种拍砖指正。


亚马逊通过发布了Prime Air占据了过去24个小时的新闻头条,何谓Prime Air呢?那就是通过无人机将用户购买的产品直接送到门前的服务。这家全球最大的在线零售商通过这种方式“愚弄”了60分钟这档节目,当然也耍了善于巴结人的节目主持人Charlie Rose——这位老兄似乎不太明白Vaporware(即跳票的产品)的含义。这也让备受尊崇的CBS变成了亚马逊网络星期一市场营销的最前沿阵地!

事件的实质是在网络星期一这天所有购买到有折扣的商品的用户,并不能享受无人机送货的待遇。而这样的送货方式,假如最终能够实现的话,未来几年里恐怕是没有希望的。这与技术水平无关,与联邦安全局是否会在人口密集区禁止这样的飞行无关。最根本的原因则是这样的无人机送货对亚马逊而言,并不具备成本优势。只有其不改变经营模式,恐怕这样的货运方式永远也不会有意义。

首先让我们对亚马逊无人机货运产生疑点的则就是CBS的新闻本身,60分钟界面并未对“Prime Air”服务本身进行质疑。

在节目中,Charlie Rose指出亚马逊曾经在西雅图花费了5年的时间试验当日送达服务,直到今年年初,亚马逊才把试点工作推广到另外的一个城市——洛杉矶。这样的试验时间周期的确够长的,这个项目的代号则是“Amazon Fresh”,主要内容则是使用我们司空见惯的卡车(可不是无人机!)来运输食品杂货。

公司为什么要花费如此长的时间才决定推广这个项目呢?贝佐斯告诉Rose,主要是因为公司想用通过这个测试项目搞明白到底如何更节省成本。贝佐斯的意图十分明显,无奈Rose并未领会。他接着说:“有谁会不喜欢呢?用户只需要在线订购杂货,而亚马逊负责送货上门”。在他突然发出标志性的笑声之前,他告诉Rose说:“这样成本很高”。

贝佐斯和60分钟界面并未对这项计划的细节进行探讨,但是毫无疑问,当天送达服务的成本非常大,因为这需要根本完全不同的物流模式。目前而言,亚马逊和其它主要零售商主要依靠“辐射型物流”模式。一个大的仓库扮演着枢纽的作用。从这里,不同的订单发送到不同的方向,也就是辐射(spokes)。典型模式如下:一个订单从亚马逊物流分配中心发货——这就是亚马逊枢纽,然后发送到UPS或者联邦快递的分拣中心(另外一个枢纽),从这里所有的货物被分配到不同的货车上,然后运输到最终的目的地。

而当天送达服务则需要点对点的物流模式。在辐射线模式下,由于需要和不同的枢纽对接,这样的步骤很耗费时间,从而使得当天送达出现困难。然而,如果使用这种点对点模式,所有的商品都直接从货仓直接送达到消费者面前,无论距离远近,都不是最有效的方式。

拿旧金山为例,亚马逊最近的分配中心在其东部约60米的位置。与一辆UPS卡车可以平均装载120个包裹相比,用一辆卡车把一个订单按照预定的时间送到客户手中的成本是相当巨大的。亚马逊似乎可以通过这种混合式点对点模式来降低一部分成本,这其中就包括需要从当地杂货店直接发货,而亚马逊征收299美元的订阅费。不过无论是采用哪种模式,亚马逊都需要对其大的物流模式进行改进,这则需要很长很长的时间。

一款轻型电动无人机难道就不可以解决上述问题?使用无人机运载一个订单的模式难道不比费油的大卡车模式更便宜?但从燃料成本而言,也许无人机方案更具优势。但是这也不好说。除此之外,不能单从汽油来考虑问题,其它成本的增加则更不容忽视。

正如贝佐斯在60分钟节目中表示,这样的无人机需要在半径为10米的区域工作。他强调对于很大一部分城市人口而言,都符合无人机的辐射半径。但是亚马逊在内地的仓库的设置标准则是需要即方便一般的标准配送服务成本低速度快,同时又需要对上百万平方公里的仓库的成本进行考虑,尽可能远离市区降低成本。但是要想让无人机送货成为可能,又需要在市区里建立足够密集的配货中心,这显然与亚马逊现在的商业模式是相悖的。

即使亚马逊可以提升无人机的运输半径,那么亚马逊所宣称的策略的背后的成本考量仍然没有实际意义。假设无人机可以飞行60米送货到旧金山,那么要实现30分钟送达,那么它需要以120mph的速度飞行,这还没有考量在仓库装货的时间。现在我们再使用可以装载120个包裹的UPS卡车来对比,想象一下120架无人机以120mph同时飞向旧金山的情形,显这样的方式并不是最有效的方式。不要忘记了,这些送货的无人机还需要再飞回来。

对于电子商务网站而言,另外一个不断增加的成本则是送货失败的订单。无论是寄回的成本还是售后服务的成本,这些花费在正常订单之外的金钱对电商而言,都是要算在成本里的。而有时地图并不精准,这则需要亚马逊在无人机上实现更精准的定位才能避免,货物能够不出差错的送到我家。我确信,亚马逊可以让无人机把货物投递到我房子前门里,而不是大门外。但是你问问UPS的卡车司机你就知道这有多麻烦了。送货地越拥挤,就月容易出现问题。除非亚马逊可以想出好办法,让无人机直接把货物送到门卫的桌子上。

以上单单从物流的角度来思考问题,并未考虑到大众对新技术的信任和接受情况。假如有一个孩子被无人送货机给碰伤了脸,那么贝佐斯的损失就大了。即使是电子商务的竞争再激烈,采用无人机送货的方式,是否值得亚马逊在考虑到安全问题之后仍然愿意尝试呢?

毫无疑问,亚马逊对于这些问题都有所考虑,而且考虑的要远比我们考虑的还要详尽。如果说哪家公司更擅长使用大数据和高性能计算能力来解决问题的话,亚马逊显然是光荣的一员。而实际上,亚马逊已经拥有了无人机配置。在2012年,亚马逊花费7.75亿美元收购了Kiva Systems,这家公司正式专门生产仓库无人机的厂商。在很多仓库操作中,这些无人机显然比工人工作效率更高。

但是问题的关键则是,正如60分钟节目中报道的那样,亚马逊的仓库系统最主要的还是由那些训练有素的员工来管理。

我并不是一个不接受新技术的人。对于采用无污染的无人机取代穿梭在马路上的卡车这样的想法我十分赞成。而这样便捷的方式,完全可以让我不用再亲自去仓库自提,要么还得苦苦等待货物的姗姗来迟。还有一点,这样的送货方式真的很酷!Facebook产品经理Sam Lessin预言:无论是无人机网络还是地面的交通网路的发展都会逐步削弱消费经济模式,当获取变得如此简单,强调拥有归属便失去意义。

Lessin在Facebook主页上写道:“无人机(自驾车等)是分享型经济的关键,在这种经济模式下,人们不再需要拥有某样东西。当人们需要某些东西,他们就发出请求。当用完之后,则直接还回”。

亚马逊显然是与分享经济背道而驰的。这是一个高度集中的大实体,依靠着传统美国消费主义的购买和销售模式来发挥作用。采用无人机配送,对于当下的亚马逊而言,显然不是未来的方向。亚马逊需要的是网购星期一的新闻效应,这一动机由于60分钟节目的无鉴别能力的帮助,变得异常成功。对于这个网购狂欢节,亚马逊根本不需要太多的帮助就成为了当仁不让的中心,新闻本身成为了最好的市场推广。作为当前电子商务的主力军,网购用户自然会去亚马逊购物。

作为一个超越了传统胜负观念的公司,亚马逊的营销做得天衣无缝,让对手望洋兴叹。今天有人谈论沃尔玛吗?Target?或者Costco吗?巧妙的通过一段80秒的营销视频——在CBS 60分钟节目中播放,并不需要一分钱的广告费,在这个网络星期一网购节中,所有人都谈论这亚马逊!多么棒啊!

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《镜中世界》第一波:曾经预言的无人机送货即将到来

《镜中世界》第一波:曾经预言的无人机送货即将到来(本文部分转载自 新浪科技)
亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)上周在接受CBS记者查理·罗斯(Charlie Rose)采访时公布了一个机密研发项目:一种小型旋翼无人机,能在30分钟内送货上门。他预计,这种由无人机提供的亚马逊“Prime Air”快递服务最快将于4到5年后推出。承受包裹最大限重为5磅,飞行距离10公里。

美国风投资本早已押注商用无人机领域。市场数据显示,今年前几个月美国风投向无人机相关的创业公司投入了4090万美元,是2012年全年的两倍。“软件吞噬世界”观点的提出者,硅谷风投马克・安德森(Marc Andreessen)早在今年年初就曾透露:
有人正在研究这东西:真实世界无人机点对点快递网络。去中心化的网络分布,供无人驾驶飞机降落的平台,还有去中心化的无人机网络,作用就是运送包裹。会有无人机降落在平台上,你把包裹放在上面,它自己会飞走,把包裹送到目的地。 就好像是无人机版的Uber应用一样。
马克・安德森表示,这一切都可以追溯到一本名为《Mirror World》的图书,该书写于上个世纪80年代,“当时就把整个趋势都预测出来了”。
我们会把现实世界所有现存的信息全部搬到这个虚拟世界上来,就好像是一个永久运作的模拟环境一样,不过是以软件的形式,在现实世界之上。我们可以将这个模拟环境与现实世界同步,如果你想知道现实世界的状况,随时都可以,因为信息已经存在虚拟层那里了。这种情况会在几十年里逐渐呈现出来,在影响各个领域,隐私、经济运行的方式……等等。有了这种模式以后我们就一下子可以将所有市场流动化(liquify),形成更大规模,所有市场供给都将得到释放。
无人机送货只是这个趋势的第一波,如果按安德森的说法,未来我们将会看到更多此类“释放市场供给”的新技术产品出现。

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【早报】高通:我被发改委调查反垄断是因为专利费、国家安全、放缓消费价格【高通自述被发改委调查反垄断的三背景】近日,发改委将对高通进行反垄断调查。高通回应称,背景原因可能三种:中国政府在为4G技术的专利费谈判争取筹码;涉及国家安全;中国希望放缓消费价格。
【2014年平板将超PC出货量50%】市场研究公司Canalys发布的最新报告显示,2014年平板电脑将占全球所有计算机出货量的超过50%。其中,Android平板电脑的出货量将为1.85亿台,占所有平板电脑出货量的65%,而三星在所有Android平板电脑厂商中排名第一。
【亚马逊明年做智能手机】有消息称,亚马逊和HTC正在讨论开发三款智能手机,其中一款已进入高级开发阶段。过去两年间,有关亚马逊将进军智能手机市场的传闻一直在流传。这款智能手机很有可能在明年问世。
【盛大游戏Q3手游收入环比增50.3%】盛大游戏第三季度净营业收入为11.25亿元人民币(1.83亿美元),环比增长2.9%,同比增长3.3%;第三季度净利润为3.99亿元人民币(6490万美元),上季度为4.86亿元人民币,去年同期为4.05亿元人民币。同时,第三季度盛大游戏手机游戏收入达到1.53亿元人民币(2490万美元),环比增长50.3%,占到盛大游戏总收入比例的13.6%。

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【早报】亚马逊将大举扩张自贴牌日用商品【工信部划定运营商4G频谱 中国移动得大头】工信部部长苗圩再次确认,中国政府将在今年年底前发放4G牌照。据悉,分配TD-LTE扩大规模试验频段给各家运营商如下:中国移动1880 -1900 MHz、2320-2370 MHz、2575-2635 MHz,中国联通2300-2320 MHz、2555-2575 MHz,中国电信2370-2390 MHz、2635-2655 MHz。从目前安排来看,中国移动共获得了130M的频谱资源,远高于其他两家兄弟企业。
【一个时代的终结:音乐服务Winamp下月20日关闭】Winamp已有15年历史,一度曾是人气颇高的音乐播放服务。AOL今天宣布Winamp即将在2013年12月20日被关闭。原因是在今天喜新厌旧的互联网和电脑用户眼中,Winamp可能早已名存实亡。此举将对其网站Winamp.com、相关的网络服务及其Winamp Media播放器造成影响。
【苹果发布iPad独享的Apple Store app】苹果于今天发布了iPad版Apple Store app,恰好赶在了感恩节购物季开始之前.针对iPad设计的Apple Store app较iPhone版本相比更大限度地利用了平板电脑的屏幕空间。
【阿里赠700万部阿里云手机强攻无线领域】阿里集团将推出移动电商服务平台,首期将落地在由阿里云OS特别订制的卖家手机上,阿里决定将面向“淘系”700万卖家赠送卖家手机;与此同时,还将在淘宝开辟一条新的客服专线,专门为卖家运用移动电商服务。此项计划仅到今年12月底,首期投入就将达到5亿元。
亚马逊将大举扩张自贴牌商品由于掌握消费数据,自贴牌商品能为其带来更大的利润,已经成为许多超市的盈利之道,而亚马逊早前已经小试牛刀。在推出自贴牌的电池、电脑键盘、床上用品后,亚马逊又计划在自贴牌日用商品领域大举扩张,未来全球消费者将会买到越来越多“亚马逊牌”的卫生纸、蔬菜、保健品等等。咦,昨天好像还都在说京东的中兴定制机,这是巧合还是趋势啊。

亚马逊:一个电商想大闹好莱坞

亚马逊:一个电商想大闹好莱坞亚马逊出品的首部电视剧《阿尔法屋》(Alpha House)即将在美国首秀。本文回顾了亚马逊影视工作室三年来的路径与操作手段,来自科技资讯网站CNET.com,由腾讯科技翻译:
三年前,亚马逊设立了自己的影视工作室(Amazon Studios)。它的主要目的就是投资非好莱坞人士的影视制作项目,并让全球最大的观众群体——亚马逊的庞大用户——来观看和品鉴。它的想法就是帮助优秀人才脱颖而出,并收集宝贵的有关亚马逊用户影视观看习惯的数据。随着不断的发展壮大,亚马逊已超越了当初设定的吸引Prime用户和打败Netflix的目标。现在,它正日益成为好莱坞影业的一大威胁。
发掘好莱坞之外的声音
在2010年11月,罗伊·普莱斯(Roy Price)创建了亚马逊工作室,并担任该工作室的主管。他将亚马逊工作室定位为“未来的电影工作室”。“现在,电影的拍摄和决策活动都集中在一个地方:好莱坞。”在一部针对业余演员和编剧的宣传视频中,普莱斯说,“在亚马逊工作室,我们希望发掘在好莱坞听不到的声音。”
任何人都可以参与进来。普莱斯曾邀请用户提交剧本,并提出修改意见。该工作室实行了非常诱人的奖励制度:如果某部电影最终在影院播出,那么亚马逊将奖励制片人20万美元;如果该电影获得6000万美元的票房收入,那么亚马逊另外再奖励制片人40万美元。
而且,亚马逊还为剧作家创造了赚快钱的机会。例如,在2011年,该公司设定了270万美元的奖金,专门奖励那些优秀的影视剧本。
普莱斯利用剧本提交系统和用户反馈系统来甄选剧本,然后选择优秀剧本进行拍摄。但是,积极参与的用户并不能代表亚马逊最终希望吸引过来的广大观众的口味。这些用户都是一些喜欢网上购物的人,其中很少有人喜欢读剧本。
落后于Netflix
在2012年初,亚马逊工作室在原创内容方面尚远远落在Netflix后面。同年2月,Netflix推出了其首部原创电视剧《莉莉海默》(Lilyhammer),该公司CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)当时对投资者说,他将拿出15%的内容预算来制作原创剧目,而仅这个数字就是亚马逊的三倍。他还表示,亚马逊的服务“令人感到莫名其妙”。
于是,亚马逊开始了打造专业化的团队。普莱斯建起了一支专业的电视节目制作队伍,其中很多人都有在20世纪福克斯和索尼影视公司工作的经历。
“我们决定将网络提交剧本与传统节目制作过程结合起来。我们需要招揽顶尖的编剧和制作人。”普莱斯说,“在电视节目制作方面,我们的目标就是打造最好的节目以及加快拍摄的进程。”
数据驱动的业务
尽管亚马逊工作室在预算支出方面不及Netflix——毕竟,Netflix曾为《纸牌屋》(House of Cards)投资了1亿美元——但是它可能在数据利用方面打败Netflix。亚马逊会统计各种数据,包括人们在亚马逊上购买了哪些影视剧,以及他们在Internet Movie Database(互联网电影数据库,于1998年被亚马逊收购)中查找哪些影视剧。
“如果亚马逊用户喜欢《绝命毒师》(Breaking Bad)和《唐顿庄园》(Downton Abbey),那么我们也许就应该拍摄一些讲述贵族生活的电视机。”今年10月,普莱斯在法国举行的一次娱乐大会上做主题演讲时说,“就这么简单。”
亚马逊会充分挖掘数据,并在此基础上进行决策。在今年4月,亚马逊工作室推出了14部试播节目,并邀请所有用户来观看和评级。通过用户的评级和它统计的观看数据,亚马逊就会挑选出有潜力的试播节目,然后将它们拍成完整的连续剧。

亚马逊首部电视剧《阿尔法屋》中的男主演,这是部政治喜剧

大闹好莱坞的零售商
但是,亚马逊与竞争对手最大的区别还是它的身份。从本质来说,亚马逊是一个零售商。而众所周知,该公司CEO贝索斯往往愿意以牺牲利润来换取业务。在他决定进入的行业,就连资格最老的大牌企业也会感到忧心忡忡。
亚马逊影视工作室将会紧紧依靠Prime服务。该服务已成为亚马逊的一大营收利器,Prime会员的消费水平约为非会员的2-4倍。而且,它的其他优势——如Prime会员可免费观看亚马逊工作室的原创节目——也可能会吸引新的用户。
而且,亚马逊会让所有人免费观看它的原创剧的前三集。这样一来,很多对前三集感兴趣的普通用户往往最后成为了付费用户。
下一步,亚马逊准备进军让Netflix在好莱坞声名鹊起的“前卫剧”。Netflix投资拍摄的《纸牌屋》斩获了三项艾美奖,亚马逊也希望赢得这样的大奖。

目标吞噬全球零售业的亚马逊,何时翻牌?

目标吞噬全球零售业的亚马逊,何时翻牌?(原文来自 Remains of the Day,腾讯科技编译)
亚马逊上周发布了连续第二个季度亏损的财报,不过,该公司股价并未因此财报而拖累,相反,投资者还加大的投资亚马逊股票的力度,此局也拉动了亚马逊股价升至历史新高,同时也推动了行业分析师给予了400美元的高目标股价。
模式:固定成本+互联网
亚马逊是一个典型的固定成本商业模式,利用互联网来最大程度地使用公司固定资产。一旦获得足够量的销售,而且那些所有销量产生的利润都超过其固定资产基数,那么亚马逊就会盈利。
但是亚马逊是否会在一些商品的销售上赔钱呢?这是肯定的。首部 Kindle 电子书定价 9.99 美元,而亚马逊当时需要付给出版商的价格远不止这个数目。有时亚马逊免费送货的电子产品,运输成本是很高的。但是不必担心,亚马逊出售的绝大规模的产品都是盈利的,而且最终以赔钱价格销售产品的情况也会被扭转,剩下的都是亚马逊有意用低价销售获取市场份额的产品。
既然亚马逊的许多业务都处于盈利状态,为什么这家公司的财报仍旧显示季度亏损呢?最近几年的净现金流为什么会减少呢?
野心:吞下全球零售业
为了这一宏大的目标,亚马逊决定持续投资,不断扩大规模。一家软件公司和一家有着全球货物分拣运输能力的公司是不可同日而语的,后者所需要的资本储备全世界只有少数几个公司能够负担得起。十年前,亚马逊只有一个运营中心,而现在亚马逊仅在美国本土就有十几个运营中心,在全球更是超过 100 个!
这些要花去数十亿美元,但是对亚马逊来说并不是什么新鲜事,亚马逊只是一直在扩大规模而已。
争论:亚马逊“何时翻牌”?
一种流行的观点认为亚马逊无法“翻牌(flip a switch)”宣布盈利,大多人猜测亚马逊会等到自己成为最后一家零售商的时候,提高全线商品的价格。但是这种说法对于亚马逊的核心商业模式来说是一种错误的解读,目前的售价已经足够让亚马逊盈利。没有盈利的原因是亚马逊在进行大规模的投资,为的是能在未来支持更大规模的销售人群。
亚马逊不需要“翻牌”,只需要安静地等待,获得足够的销量即可。
心情:爱恨交加
有关亚马逊公司财务的争议,部分是源于该公司财务数据的半遮半掩。亚马逊并没有公布财务方面的细节数据。Amazon Prime 服务有多少订户?出售了多少部 Kindle?不同公司业务的净收入分别是多少?运营中心与 AWS 基础设施的投资分别是多少?
同样的道理,谷歌也不会在财报中透露其各项业务的细节数据。苹果也不会披露有关 iPad 和 iPhone 各个型号销售的详细资料。
通常情况下,与媒体、投资人和公众长期打交道的科技公司都会选择披露更少的内容,这样能够用更少的损失换来更大的战略上的弹性空间。对于面向公众的资本市场,科技公司的态度是爱恨交加。一方面他们不认为投资人比他们更懂得如何管理公司,而另一方面,成为公开上市公司会对吸引技术员工带来非常大的帮助。
注:作者 Eugene Wei 是亚马逊前员工,且持有亚马逊股票。