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乐淘为何未“乐”即被“淘”?

乐淘为何未“乐”即被“淘”?本文由虎嗅实习生韩依民撰写。
“乐淘网已经于去年年底被卖给手下的一个员工”,近期,一则出售传闻将沉寂多时的乐淘再次拉回大众视野。在垂直类电商春风得意那几年,乐淘曾一度是其中的领头企业,然而一时喧嚣之后,乐淘已不复当年风采。
风光一时的乐淘为什么会沦落至要被出售的处境?
乐淘怎么了?
乐淘成立于2008年,彼时垂直类电商正是风生水起之时,凡客总裁陈年曾预言垂直类电子商务将在2009年爆发,2010年麦考林上市更是表明资本市场对垂直电商发展模式及前景的认可。
三次转型
乐淘成立最初定位于玩具销售,一年以后,乐淘开始转型卖鞋。毕胜接受媒体采访时曾表示,之所以转型,是因为中国不具备购买玩具的文化。这次的转型在初期获得成功,乐淘还在北京王府井商业圈的繁华地带,租下了澳门中心两层办公楼,人数超过400人。乐淘的知名度和影响力也正是在其定位鞋类垂直电商的时代打响的。
就在公司一派向好的情势下,2011年底,乐淘CEO毕胜抛出“垂直购销电子商务是骗局”论,引发业内轩然大波。接着,乐淘开始转型做鞋类自有品牌,并一口气推出五个自有品牌。
之后又有消息透露,2013年乐淘新的发展方向是“定制平台”,但从后续发展来看,定制策略并没有成为乐淘的救命稻草。
频现负面新闻
2012年,微博传出乐淘春节前后裁员,并拖欠了部分离职员工的奖金和离职补偿金。由此引发了外界对乐淘的种种猜测。
2013年6月,有消息称乐淘元老陈虎已从乐淘离开,员工缩减大半,办公地点也从北京王府井商业圈的繁华地带搬离到较偏地区。当年10月2日,正值国庆黄金周期间,乐淘官网却突然无法正常访问,一时乐淘面临倒闭危机的传言四起。三天后,乐淘网恢复正常访问,尽管乐淘官方并未说明此前官网宕机原因,但据知情人士称,乐淘网又在进行新一轮业务转型,且其新产品也已基本研发结束。这意味着,乐淘转向自有品牌的策略宣告失败。
据接近乐淘的知情人士透露,乐淘自有品牌销量并不好,产生了大量库存,自从2012年冬天以来一直在清理库存,并没有推出新款产品。一位乐淘离职员工称,其实乐淘自2012底已经放弃了在自有品牌方向发力。2013年,乐淘在杭州对接阿里巴巴的部门已经解散。
乐淘为何未“乐”即被“淘”?
本已在垂直类电商取得领先优势的乐淘在第三次转型后节节败退,电商行业整体环境变化以及乐淘自身战略失误都是原因。
电商行业环境变化,垂直类电商集体低潮
2012年1月9日,乐淘对外公布获得3000万美元的第四轮融资,这是可查的公开资料中乐淘获得的最后一笔融资。此后,再无听闻有弹药补充。乐淘之痛折射的是国内垂直电商的整体困境。
正处于转型期的乐淘碰上了电商行业发生剧变之时。就在2012年,电商游戏规则发生变化,流量不断向天猫、京东等大平台集中,中小电商不断倒闭和收缩。一些体量较大的垂直电商,如百丽旗下电商优购、腾讯投资的鞋类电商好乐买等,均调整战略,在下半年采取较为保守的市场主张,将人员效率和货品效率放在考核的重要位置。连已经海外上市的企业也没能幸免——当当网 CEO 李国庆以CEO名义费尽心思向用户推送“给当当网用户的一封信”,笼络用户的心。向平台发展的两次尝试使凡客背上了沉重的包袱,2013年,凡客诚品被爆深陷“欠款门”,不得不重回品牌路线。
垂直电商仍在苦苦挣扎之时,巨头已经迫不及待的要盖棺定论。刘强东在“2013年电商总结”时说,“在现有格局下,打造一个全新电商平台的时间窗口,基本上已关闭。移动电商还有机会。垂直电商的机会已经为零。”
乐淘冒进策略埋下炸弹
客观环境的低迷让乐淘承受了诸多外部压力,除了时运不济外,乐淘频繁转型的策略也为自己挖下大坑。
一位乐淘前高管认为,2011年的转型让乐淘失去了原有的生命力。
该高管透露,转型自有品牌前,乐淘在国内的鞋类B2C中已坐到老大位置,与很多品牌商谈判也有了很大的话语权,做代销既可以拿到不错折扣,也没有太大库存压力。而且2011年正好赶上鞋服品牌库存积压严重,包销更可以拿到非常低的折扣。而且事实上,乐淘此前的经营状况也不像公众以为的那么糟糕。乐淘用了一年时间,从最初的“背货”做到品牌发货,再到品牌商品入库,让乐淘成为行业中的规模第一名。但转型做自主品牌与上一次转型类似,乐淘又是推倒重来,基本完全摒弃了购销模式,一下子上线了5个自有品牌,并签下徐静蕾、杨幂等为商品代言。
上述高管坦言,如果乐淘可以在转型过程中掌握好节奏,慢慢缩减购销式商品,逐一推广自有品牌,乐淘的转型之路会更加顺畅。
“当时乐淘作为国内鞋类电商第一名,已经是非常强势的渠道商了,完全可以与国内比较好的工厂合作推出品牌,甚至不必承担太多库存压力。乐淘是个很难得的好项目,现在想想的确挺可惜。”上述高管评论。
为什么乐蜂网做品牌能够成功
乐蜂网实际上在2009年年底,也就是成立刚一年多就已经有了自己的自主品牌“静佳”。乐蜂网的CEO王立成也多次提及一个观点:“垂直电商,如果不做自有品牌,基本都没戏,都会消失”,“本质上我们并不是一家电子商务公司”。
在介绍乐蜂网的商业模式时,他是这么说的“外界看我们是三家公司:东方风行、乐蜂网、静佳,但在我看来,我们其实是一家公司。东方风行的本质是做marketing,静佳的本质是做产品,乐蜂网的本质是做渠道。它们各有各的职能定位。”同时乐蜂网也将达人经济做得很好,实际上乐淘网与乐蜂网在时间上是有交集的,不知道乐淘的CEO在转型时,有没有向乐蜂网学习如何做自主品牌。
针对近期的“出售”传闻,乐淘CEO毕胜的回应是“不排除可能”,不知道这位CEO如今是否也在反思当初的转型,可惜,乐淘似乎已经没有回头的机会。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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今日嗅评:淡蓝只是起点,产业商业化是这个群体的必然选择

今日嗅评:淡蓝只是起点,产业商业化是这个群体的必然选择彩虹背后是朝阳?中国同志产业观察李拓:同志垂直类app虽然是目前的热点,但变现能力有限,而Web端的营收能力仍不可小觑。未来除了app,玩家需要在自己的平台做多款产品,才能存活下去。同志领域B2C的演化形态还处于较为初级的状态,也基本不存在“根正苗红”的同志电商玩家。
如意乐1qq:这个群体的属性很强,长时间的争议导致群体隐约闪现,商业化是这个群体的必然选择,真因为商业化才能够消除隔阂与偏见。
不管同还是非同,针对的都是以人为本的市场,以常识与自然的商业运营模式去运营此类市场,是最好的选择。因为取向与理念的不同,也会造成类似淡蓝的产品会带有别样的吸引力,而这种吸引力反而把市场的核心放在同的群体,也放在了非同的群体里。除了特殊针对性较强的产品之外,比如旅游,比如B2C里的产品都可以延伸至非同市场。例如豆瓣来说,各个群体都可使用,虽然弹射力不强,但目前确实有最好的位置与定位。随着移动端越来越普及,具备鲜明特色的领袖产品也会越来越接近各个群体。谈同即色情也会逐渐的改观,淡蓝只是起点,目的不只是同,还有泛同,以及非同的市场。这种市场定位以及心智认知会让市场不断去探究,最终形成完整和个性化的商业体系与产业链。
HTC继续沉沦!本土化策略缺失成多年顽疾晋男投稿:“HTC在大陆玩儿法只有王雪红说了算,所以谁去都是白搭。且HTC也不会踏实地做中低端”。HTC除了营销之外,最大的问题依然是死守高端不放,其次是中国市场本土化的策略缺失,或者说没有被付诸实施。
Allen-PengYe:没有那么多的人才支撑就不要把鸡蛋都放在一个篮子里,这样你会死得更快;再者,从来不觉得HTC有高端的基因在(从外观上看就知道了),并不仅仅是定价高消费者就会认为你高端了
爱与holic:中国的媒体到现在还没有意识到,无法立足于高端的传统手机厂商,是没有办法在市场盈利,中低端只能走量,带不动利润!
白帽子是如何炼成的?乌云网创始人如是说新浪科技:作为爆料过很多大型网络公司的非营利性机构乌云网,也曾不止一次遭到报复。方小顿说,网络安全需要更多的参与者。对于移动互联网的安全问题,核心不在移动终端,归根结底还是互联网服务的漏洞越来越多。
疯狂零售:对于网络安全,需要道德和良心教育,最后一道屏障才是法律。像西方国家有信仰的人,一般都忠诚于法律,因为比法律的约束力更大的是自己的良心及内心的不安。
cobrafang:只要互联网还存在,黑客行为就是不可避免的,从另一方面来讲,也正是层出不穷的黑客行为激励了互联网安全技术的不断进步。
【热见】京东爱情故事,本不至于发酵如斯刘铮:刘强东在昨天下午重新启用已停更近一年半的新浪微博账号,随即承认与“奶茶妹妹”章泽天的恋情。随着这一发酵已久的八卦尘埃落定,它究竟给京东带来了什么?
北京老梅:京东可以马上打出广告,老板跟妹妹跑路了,京东所有商品一律一折处理!
3942522:强东兄做事不地道。这种绯闻、八卦本不是关注点,前边也只是模糊的印象,先是否定,然后把矛头对准“马云”。然后忽然又来这一出,真是一波三折!公关也好,软文也罢,反击与防反也不过如此。搬起石头砸自己的脚的事情,不管是不是自己情愿。总之,做人要厚道,黑别人的时候先内省下。事情本身,男欢女爱,女神屌丝的与我无关,权当是乐呵乐呵。对品牌影响,创始人影响公司云云,倒不至于吧。一个八卦要是真毁了一个公司,说明公司本身就不咋地!
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【热见】京东爱情故事,本不至于发酵如斯

【热见】京东爱情故事,本不至于发酵如斯“突如其来的爱情故事,不知该从何说起。时间在悄无声息地流逝,涌上心头的满腹言语,消失得无影无踪。你的美丽动人,让我无法坦白的说,爱你。”

昨天(4月7日),京东董事局主席兼CEO刘强东在下午四点钟重新启用已停更近一年半的新浪微博账号,随即承认与“奶茶妹妹”章泽天的恋情。在随后接受搜狐专访时,刘强东强调,不认为自己和章泽天是公众人物,也不希望被娱乐化:

“没有办法,我们一而再而三的被网上报道,就像是娱乐人物,而不是创业者。我就想,既然我们公开了,就一次把话说完,不希望被娱乐化。”
在这个全民娱乐的年代,知名人士的八卦绯闻天然成为了大家津津乐道的焦点。恰巧,如果两个当事人身上再贴着这样那样的标签,那事件传播起来则更是一副唯恐天下不乱的节奏。所谓官微大v段子手,五毛脑残high成狗。微博作为目前最成熟的公共事件发酵地,放大效应十分明显。

回到我们这次事件的男女主角身上。在并不经常出现八卦新闻的互联网科技圈,刘强东是一个意外。这已经是刘强东的被媒体公开的第三段恋情。在章泽天之前,他的前女友包括“京东的京”龚小京,以及“西红柿门”女主角、刘强东的下属庄佳。

而意料之外窜红的“奶茶妹妹”章泽天,所受非议一直不曾停歇。近年来更不知是否有公关团队刻意抹黑,负面报道不断。因此,这两个人的爱情,从一开始便陷入舆论的强烈公关质疑之中。从三月新闻爆出到昨日的正式回应,当事人及京东公关团队在这段时间内做了很多事情,试图将事件影响逐步控制下来。但是,这些公关手段都是正面有益的么?京东又为此会付出什么代价?

不卖萌自黑的危机公关都是耍流氓

时间回溯到三月,2014年3月10日,网络有传言称,京东掌门人在赴美国哥伦比亚大学进修期间,与同样在该校学习的章泽天坠入爱河。一天后,章泽天在微博上予以否认,笑称网民富有创造力和想象力,并“给大家跪了”。

同一天,京东官方微博低调回应称,刘强东与章泽天只是校友关系。并就此进行了大量的澄清报道。恰逢京东腾讯合作之际,刘强东在微信上再次否认,并宣称这是阿里巴巴的马云“玩阴的”。

一个完整的危机公关流程应该包括准备,处理与重塑形象三个阶段。有些公关危机无可避免而爆发之时,你的态度经常会直接影响结果。好比一个人做了点错事,没把事做好,或者扭着脖子狡辩,可想而知结局只会更糟糕。

恋爱本是一件十分值得祝福的事情,虽然两个人的感情可能会被某些人无端指责,但如果以一个真诚的心态积极面对并处理这个问题,相信结果一定不会差。可是,奶茶的否认,大哥的指责,乃至京东PR团队的一系列作为似乎要让你明白:

这是阿里黑我你造嘛!俺们去米帝就是上学去了你造嘛!我每天学业充实社交广泛和小姑姑娘吃吃饭放松下你都管你有病啊!我这么大一人你非不要我找对象臣妾做不到啊!!!

京东你现在全场一折人干事还来得及啊

以一场爆料开始,另一场爆料结束,一个不平常的故事也有了一个意料之中的结局。我个人十分欣赏刘强东主动出来揽责,保护小女朋友少受伤害的爷们之举。但是从他作为京东头面人物的身份来讲,其在整个事件中的一连串行为却给京东品牌造成了一定消极的影响。

创始人绯闻对于公司从来都不是什么好的事情,无论是办公室恋情还是与其他公众人物产生联系,无论是家庭出轨还是桃色新闻层出不穷。你的股东和用户一定是希望看到一个努力,投入,看着舒心,用着放心的领导者。而不是一个屡屡闪出八卦花边的单身男人。

作为京东选取的Logo,狗狗Joy被赋予的“友好、正直、忠诚、友善”的性格从莫种意义上象征着京东的品牌理念。诚然,京东近年来的也一直以正直的品行和快捷的物流速度获得了更多人的信赖。但是,这场打脸闹剧已持续发酵一月有余,用户的注意力也被大量转移。比起个人形象的损害,用户潜意识中的标签弱化可能才是京东受到的最大损失。

所以,面对一个失败的决策,怎样才是最有效的弥补手段?答案很简单,官方出来耍宝卖萌打个大折扣收买我们这群屌丝,吃人嘴短拿人手软,大家都这么忙,谁有闲工夫整天看你啊是吧。可是为嘛要等别人骂够了自然消散呢,这叫要问京东自己的心了。

最后,我觉得吧,老婆还是要找个思想独立,彼此扶持,互相忠诚的,你觉得呢。

连上开头,让我们唱完《东爱》的主题歌吧,也致给我心里的人。

“我不会把你让给任何人,我要变成翅膀紧紧地守护你,我要变成风温柔地拥抱你,在那天、在那时、在那地方,如果不曾与你邂逅,我们将永远是陌生人。”
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与腾讯谈判:刘强东从王小川那里学到的启示

与腾讯谈判:刘强东从王小川那里学到的启示“晚影清风”
刘强东在驴友社区“越野e族”里的声望很红,但红的不是“刘强东”,而是他在这里的ID“晚影清风”。
2007年12月11号,“晚影清风”在“越野e族”出生。2009年12月21号,刘强东最后一次用这个ID登录。
“越野e族”伴随着刘强东在创办京东商城早期最得意的那两年。2007年8月,京东商城获得今日资本的首轮融资。2009年1月,京东商城获得今日资本、雄牛资本的第二轮融资。2009年6月,京东商城单月销售额突破3亿,一个月的收入就与整个2007年全年的销售额持平。
不再泡在“越野e族”的刘强东,依然沿用着“晚影清风”这个昵称。如果你是京东的管培生,说不定还能在微信上加到这个叫“晚影清风”的人。而“山雨欲来……”,正是“晚影清风”在朋友圈留下的最新痕迹。
“山雨欲来”
刘强东特别喜欢用“山雨欲来”这个词。2012年5月,京东被传上市,刘强东在微博上写着:“山雨欲来风满楼!呵呵呵。”而如今,腾讯入股京东的消息在坊间流传,刘强东又在朋友圈发出“山雨欲来……”。
欲来的山雨是什么?刘强东也在等待。与在沙漠上开着悍马H2肆意驰骋的“晚影清风”一样,谈判桌上的刘强东,依然是一个有赌性、有血性、彪悍而又不缺智慧的角色。而现在已到了谈判桌另一方该出牌的时候了。
今年1月30日,京东商城已递交了招股书,刘强东需要拿这个招股书,来逼迫腾讯赶紧出牌。否则,京东就会直接上市,而不给腾讯任何机会。
刘强东要的这张牌,是希望腾讯能复制入股搜狗的模式,来投资京东。但是在首轮回合中,腾讯并不愿意拿易迅等电商资产做嫁衣。而最早出张罗这场牌局的,又恰恰是腾讯。
去年年底,腾讯曾与刘强东进行过一轮入股磋商,想成为京东除刘强东之外的第二大股东,持股约20%。老虎基金、高瓴资本会退出一点给腾讯,但更多是增发一些新股。
20%以内的股权出让并不影响刘强东对京东的控制权。据招股书披露,刘强东直接或间接持有的京东股权达23.9%,已达控股级别。其中,刘强东以个人单一股东持有的壳公司FortuneRising持股5.3%。此外,京东还设计了AB股计划,允许刘强东等京东管理层以一股20权的投票权上市,而其它股东均为一股一权。假设京东上市公开发行的股本占京东总股本的20%,那么刘强东对京东上市后的控制权则高达84.8%。而这一计划也规避了任何第三方机构对京东恶意收购的可能。
但刘强东看重的并不是腾讯的资金,而是相关资源。刘强东给出的方案是:京东可以出让20%以内的股份给腾讯,但腾讯除了相应的资金外,也要把易迅等腾讯电商资产以及微信相关流量资源转给京东。
京东上一轮融资估值为60.6亿美元,而如果京东上市,较为保守的估值也在75亿美元以上。那么如果腾讯进入,则对京东的估值定价在60.6亿美元-75亿美元区间,对应20%的股权价格可能在12.12亿美元-15亿美元。
此外,如果再将易迅等腾讯电商资产以及微信流量等转让给京东,那么京东的资产规模迅速提升。
易迅等腾讯电商在今年前三季度的营收为65亿人民币,京东为492亿,如果把易迅等腾讯电商的资产并入京东,粗略按照京东原有的市销率来看,那么京东的上市估值将至少增加10亿美元,增幅是原来的13%。
也就是说,在上述这个方案中,腾讯持有京东20%股权所对应的价值,马上就能从易迅等腾讯电商并入京东后提升13%。不过,在此前的洽谈中,腾讯一直对将易迅等腾讯电商资产打包给京东而犹豫。这种顾虑可能来自双方整合上的担忧。易迅本来就是腾讯收购而来的团队,腾讯在将易迅等腾讯电商资源进行独立分拆后,也有对创始团队在未来独立上市的承诺,而如果转手交给京东,可能会引发易迅内部人员的出走。
其次,腾讯高层也对自身是否需要在电商领域保留一个“亲儿子”而犹豫。
此外,腾讯在此前谈判中不愿意将易迅等电商资产转移给京东,或许有谈判压价上的考虑。
这与腾讯入股搜狗的谈判过程或许相似。
搜狗CEO王小川曾对媒体透露,在此前搜狗与腾讯的谈判中,腾讯也迟迟不愿意将旗下搜索搜搜等资源转移给搜狗,并曾坚持要求控股权,因此也导致了谈判一度搁浅,直到腾讯表示愿意将搜搜等资源转移给搜狗后,搜狗、搜狐与腾讯方面才启动了新的谈判。
当然,圆桌上也有Plan B,那就是腾讯先以5%的基石投资者身份进来,往后再慢慢增加持股比例,而对于京东,有了腾讯元素也能给上市估值增加筹码。
不过,刘强东的“山雨欲来”,或许已表现出了对Plan A的信心。
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解读刘强东的运营账

解读刘强东的运营账本/ 苏龙飞

这是解读京东系列的最后一篇了,说一说刘强东的运营账。   
说京东的运营数据,刘强东绝对是最开心的,因为这是他最拿得出手的数据,也最能够证明其市场份额及江湖地位。
不妨先来做一个场景模拟:刘强东坐镇京东的后台运营监控平台,看到京东的商品源源不断地从13个物流配送中心,调度发往全国460个城市,再由1.8万投递人员穿梭于这460个城市的大街小巷,每天将77万件订单送到用户手上,并从用户手上每天收到3.2亿元的货款。
此时的强哥,内心将是怎样的豪迈?昔日亲自扛枪打战的送货员,终于成长成了一位集团军元帅,指挥着百万大军逐鹿中原。   
京东招股文件引用来自艾瑞的数据,证明其江湖地位:在全国电商B2C市场中,京东以17.5%的市场份额占据第二把交椅(头把交椅当然是占据半壁江山的阿里集团了);但在电商自营型B2C市场中,京东则是以45%的份额独占鳌头。   
近几年,京东的各项运营数据都呈现出非常漂亮的增长态势:活跃用户数从2011年的1250万,增长至2013年的3580万;订单数从2011年的6590万,增长至2013年前三季的2.12亿;总交易额从2011年的327亿元,飙升至2013年前三季的864亿元;货品数量(SKU)从2011年的150万,增长至2013年三季末的2570万(表1)。    

客单价背后的含义
横向比较京东与当当近几年的客单价(平均每个订单的消费额),京东大致是当当的4倍(图1)。这种差异,最大的原因是两家各自的基础不同,京东是卖3C电子类产品起家的,其单件商品本身的售价就比较高,百元至千元不等;而当当是卖图书起家,单本价格二三十元的图书,使得其平均单个订单的总金额一直难以突破100元。    

近年当当向百货领域发力,按理售价更高百货类商品的丰富,应该能够有效提升客单价,但从数据来看,当当的客单价并未得到有效提升,这从侧面折射当当向百货类扩张的战略,实施得并不是那么顺利。   
相反,京东近年向百货及图书领域的渗透则显得卓有成效,从京东客单价的变动可以体现出来。2011年,京东的客单价接近500元,2012年至2013年,其客单价整体下了一个台阶,大约在400元左右。这背后的主要原因是,售价较3C产品更低的百货类、图书类货品的大幅增加,整体上拉低了单个订单的平均消费额,说明百货、图书类商品的订单量增幅相当可观。 
自建物流重资产
在招股文件中,京东骄傲地对外宣称“我们拥有在中国所有电子商务公司中规模最大的基础设施”,这个基础设施便是其自建物流配送系统。   
其他绝大多数电商选择物流外包方式不同的是,京东自行投资建立了一个庞大的物流配送系统。目前,京东拥有总面积超过130万平米的82个仓库分布于34个城市,这82个仓库的货品,通过分布于全国13个城市的物流配送中心或投递中心的配送指令,配送至全国460个城市的1453个配送点,再由1.8万投递人员将货品从这1453个配送点分送至各大街小巷的用户手中。   
京东遍布于全国的物流网络,皆由统一的后台IT系统实施调度与监控,该平台目前拥有处理高达每天3000万件订单,并记录为15亿SKU状态的能力。   
这整个庞大的物流网络,目前依然在持续扩张中。根据京东的招股文件披露,截至2013年9月30日,其购置土地、仓库建设等方面的投资总计约7亿元人民币,并且计划在2014年底前将投资预算增加至24至34亿元。   
由于自建物流系统,京东在前期的投资成本是巨大的,但随着其营业额的增长,规模效应逐渐显现。   
横向对比一下京东与当当的近几年的平均每单物流成本,京东从2011年的23元下降至2013年前三季的13.5元,而当当则是基本维持在11.5-13.5元的区间(图2)。   

由两家对比可以看出,自建物流的京东由于前期投入成本高,在订单量还不够大时,平均每单的物流成本较高,但随着订单量的增加,其平均每单的物流成本在逐年下降;但当当由于是物流外包,虽然其每单物流成本保持在较低水平,但也很难有下降的空间。可以预期的是,随着京东规模效应的进一步显现,京东的每单物流成本将会低于当当。   
或许有人不解,京东自建物流、当当外包物流,但也不见的京东的获得了多少成本优势,况且前期的成本还高出一大截。但电子商务,涉及用户体验无小事,自建物流的用户体验肯定要大大优于外包物流。    
平台收入占比有待提升

在互联网商业的世界,一条不变的法则就是“流量为王”,有了流量干啥都好说。这不,百度凭借自己无可匹敌的流量,其一年的广告营业额居然可以超越央视。   
电子商务的流量,除了用来自己卖货,还可以用来帮别人卖货,而像阿里之类的,干脆就自己完全不卖货,开着场子完全由别人来卖,自己坐着收钱。   
由于没有进货成本,没有仓储,没有物流费用,平台式B2C的毛利率肯定要大大高于自营式B2C。于是众多块头不小的自营式B2C也先后实施开放平台战略,自己腾出一部分场子,广邀第三方进驻,将自己富余的流量变现。   
对比京东、当当、亚马逊,三家的开放平台收入占总收入的比例皆在逐年增长,但京东由于启动开放平台较晚,其平台收入占总收入的比例处于最低水平(图3)。换言之,京东开放平台收入还有相当的成长空间,因而对京东整体毛利率的拉升也还具有相当的潜力。 
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【图说】京东6000万元净利润的三大来源:营亏压缩、利息以及财政补贴

【图说】京东6000万元净利润的三大来源:营亏压缩、利息以及财政补贴上一篇说了京东的资本账《只要刘强东股权不低于4.8%,就能确保京东控制权不旁落》,今天再来看看京东的利润账。    
每年都在巨亏、并且逐年在加大亏损幅度的京东,竟然在2013年前三季度奇迹般扭亏。虽说6000万元的净利润相较于477亿元的营收着实寒酸,但京东至少可以对外宣告:我开始赚钱了。    
众人在惊奇京东扭亏之余,多少还是感觉有些异样。这个6000万元更像是冲着IPO而竭力折腾出来的,毕竟要IPO了,好歹让投资人看到一点利润嘛。    
京东三大利润来源
根据京东招股文件披露的数据,其营业收入从2009年的29.19亿元,一路飙涨至2013年前三季度的492.16亿元。但其2009年至2012年的亏损幅度却是持续扩大,2012年亏损高达17.23亿元(税前),2013年前三季度却是奇迹般扭亏为盈实现6300万元税前利润(图1)。   

从2013年前三季度的利润的结构来看,京东之所以能实现6300万元的盈利,主要由三个方面促成:1)营业亏损额的巨幅压缩,从2012年的19.51亿元骤降至2013年的3.16亿元;2)利息收入的大幅增长,从2012年的1.68亿元增加至2013年的2.15亿元;3)包含财政补贴在内的其他收入的大幅增加,从2012年的0.6亿元增加至2013年的1.64亿元。    
2013年前三季京东利息收入及其他收入录得3.79亿元,覆盖了3.16亿元的营业亏损,因而录得0.63亿元的税前利润。 
营业减亏,可劲折腾。   
京东的营业亏损在2013年前三季之所以能够大幅减少,采取的其实是并不新奇的双管齐下的方式:一方面提升收益,一方面压缩成本。    
数据显示,京东近年的销售毛利率处于稳步上升态势,从2009年的4.8%一路增长至2013年的9.76%;而其营业费用率在经历2012年13.13%的上升拐点之后,2013年也大幅下降至10.4%。这一升一降共同促成了营业亏损额的骤降(图2)。   

京东的毛利率逐年提升,翻译成白话就是:随着京东销售规模的增长,其对上游供应商有着越来越大的议价能力,其拿货的成本相对在降低,因而销售毛利得以提升。但横向对比京东、苏宁、亚马逊可以发现,京东的毛利率是三家里的最低者,这显示出京东的毛利率还有很大的提升空间(图3)。这也是京东的未来充满想象空间的关键所在。   

值得注意的是,亚马逊的毛利率似乎加速上扬的趋势,这与其推广开放平台发力第三方电商服务业务有密切关系。借助自己的平台协助第三方实现B2C销售,这种业务的毛利率要远远高于自主式B2C业务。而京东在开放平台方面还刚刚起步,对其毛利率的拉升效果还不明显。    
另外,苏宁的毛利率出现了反常的下滑趋势,其主要原因是苏宁实体与电商同发力,特别是2013年苏宁实施线上线下同价策略,整体上拉低了实体店的售价,因而毛利率也就跟随被压缩。    
再来横向对比一下京东、苏宁、亚马逊的营业费用率。数据显示,京东的营业费用率也是三家中最低的,但其与苏宁基本处于胶着状态(图4)。这显示出主打电商的京东,相较于以实体为主的苏宁,并不具备运营上的成本优势。原本业界普遍认为,没有了实体店的门店租金,电商的营业费用率应该会大大低于实体店的营业费用率。   

京东的营业费用率略低于苏宁,还是其极力控制营业成本之后的结果,2013年,京东在控制成本方面,显然是“一分钱掰成两分钱来花”。    
为什么这么说?由于A股及美股对于营业费用具体划分口径不同,因而无法对直接将京东与苏宁进行详细比较,以京东与亚马逊进行同口径比较,就知道京东是如何一分钱掰成两半来花了。    
按照美股的会计准则,电商的营业费用可以细分为:订单执行成本(主要是订单配送的仓储、物流费用)、营销费用、研发费用、一般及管理费用。现在将京东与亚马逊就这四个项目进行逐一比较(图5—图8)。   

图5显示,近年来京东与亚马逊的订单执行成本率,皆处于缓慢上升态势,但京东2013年前三季度却突然转折下降,似乎超越了企业运行的自然惯性,通过人为因素强力压缩所致。   

图6显示,近年来京东与亚马逊的营销费用率,也是同处于缓慢上升态势,但京东2013年前三季度却突然转折下降,疑似强大的外力人为介入。   

图7显示,京东的研发费用相较于亚马逊一直处于低投入状态,2013年以来其研发费用率更是呈绝对下降。   

图8显示,京东和亚马逊近年来的管理费用率基本处于同一水平,但是京东的管理费用率在2013年却大幅下降。    
综合起来,以上四项各自费用率压缩,就使得京东2013年前三季总的营业费用率大幅下降了2.73个百分点。假如其2013年没有实施严厉的成本控制措施,营业费用率继续维持在2012年的水平,则其营业亏损要较目前3.16亿元的数额增加13.44亿元,那么其无论如何也是无法通过其他非营业收益,来冲抵营业亏损并实现扭亏的。    
因而,我们甚至可以说,京东的这种成本控制行为是非常态化的,更有可能是专为IPO而进行的突击行为,为了促成IPO而从牙缝里挤出那么几滴利润。    
利息收益,来自供应商占款    
说完京东减亏的大头,再来看看其赚钱的大头——利息收入。    
数据显示,京东的利息收入从2009年的100万元,增加至2013年前三季的2.15亿元,这个利息收入最主要的就是对上游供应商的占款所形成的沉淀资金带来的利息。    
众所周知,反映对上游供应商占款情况,最直接的指标便是应付账款数额。根据京东的财报,其历年应付账款都伴随销售收入而共同大幅增长(图9)。   

进一步计算发现,其应付账款占销售收入的比例在逐年增加,从2009年的13.21%提高至2013年前三季的24.04%。这意味着京东占用供应商货款规模的增长速度,要快于销售收入的增长速度。    
前面已经分析了,京东的毛利率在逐年提升,已说明京东在面对供应商时的议价能力在提升。如今,其对上游供应商占款能力的提升,同样说明京东在供应商面前更加强势了。   

再横向对比一下京东、亚马逊、苏宁的应付账款周转天数,京东处于垫底位置,大约为35—56天,亚马逊为95天左右,而苏宁则是高达120—140天(图10)。显然,京东在对供应商占款方面还有很大的挖掘空间,因而其带来的利息收入也还有很大的成长空间。    
其他收入,财政补贴   
另一块促成京东2013年扭亏的,是来自政府的财政补贴,根据京东招股文件的披露,其其他收入净额从2012年前三季的3200万元,增长至2013年前三季的1.64亿元,“这一增长主要是由于我们收到政府的财政补贴”。京东进一步强调,其不时会收到来自政府的补贴,但时间及金额皆由政府部门自行决定。    
综上所述,在极力压缩运营费用,外加对供应商的占款收益以及来自政府的财政补贴,京东带着“首次盈利”的战果奔向IPO。虽然这个盈利来得有点牵强,虽然这个盈利来的不是那么踏实,虽然这个盈利来得不是那么水到渠成。    
日后,京东能否继续保住盈利的战果,取决于其毛利率的上升能否覆盖住费用成本的重新抬头(几乎可以肯定的是,其营业费用率必重拾升势)。   
来源:新财富杂志(欢迎关注微信公众号:newfortune)  作者:苏龙飞
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【图说】只要刘强东股权不低于4.8%,就能确保京东控制权不旁落

【图说】只要刘强东股权不低于4.8%,就能确保京东控制权不旁落文/新财富主笔 苏龙飞
一度宣称2015年之前不会上市的京东,却悄然在2014年新年除夕当天向美国SEC提交了IPO申请。随着其招股文件的披露,过去传得风风雨雨、真假难辨的运营、财务、募资等各种传闻,得以一窥究竟。这家IPO前私募融资额仅次于阿里集团的互联网明星企业,其资本账究竟如何呢?
9次融资18.77亿美元
京东招股文件显示,该公司自2007年3月以来共计进行了9次私募融资,先后引进了今日资本、美国老虎基金、DST全球基金、红杉资本、沙特王国投资公司等PE投资机构,募资额总计高达18.77亿美元。此IPO前的募资额,在国内互联网公司中,仅次于阿里集团。

京东IPO之前的9次股权融资中,单次募资额最高的为2011年6月募资6.47亿美元。2011年,刘强东曾高调对外宣布京东获得股权融资15亿美元,而其招股书披露的数据显示刘强东“注水”不少,其2011年全年募资额仅为9.61亿美元。
从其历次股权融资的价格来看,其估值也是一路上扬,从2007年3月第一次股权融资的0.032美元/股,一路上涨至2013年2月最后一次私募的3.961美元/股。2004年创立的京东,在此后的6年时间里估值都处于相当低廉的状态,直到2010年之后,其估值才规模效应而实现质的飞跃,其私募的价格从9美分/股一举跃升至0.77美元/股,并在此后一路走高。
从图上来看,2012年2月京东以0.774美元/股的价格进行了一次小额融资,此次融资价格较前一次3.505美元/股的价格大幅下跌。这实际上并不是私募价格的下跌,而是高瓴资本于2010年9月对京东进行了股权投资并获得了一项认股权,日后有权以等同价格认购一定数额的股票。2012年2月,高瓴资本出资6500万美元行权,认股价格与2010年9月相同,每股0.774美元。
京东曾于2011年对外透露消息,其私募融资的估值已超过100亿美元,实际上直到最近一次私募融资,京东的估值也未超过100亿美元。按照其最近一次私募融资的价格3.961美元/股,京东的已发行总股本20.127亿股,据此计算,其总估值也仅有79.72亿美元。刘强东的估值谎言再次被戳破。
刘强东失去控制权了吗?
完成18.77亿美元私募融资之后,京东的股权结构呈现出分散、多元的格局,刘强东的持股比例也被大幅稀释。 

经过数轮私募融资,截至IPO前,刘强东通过两家控股公司持有23.67%股权,虽然依然位列第一大股东,但其第一大股东地位已是岌岌可危,第二大股东环球老虎基金持股比例高达22.1%,五家主要PE合计的持股比例更是高达65.6%。
从持股比例来看,刘强东早已不具有绝对控股权,他是否已是个弱势第一大股东?如果几家PE联合起来罢免刘强东,似乎是轻而易举的事情。但是京东所实行的A/B股双层结构,令刘强东对京东拥有完全无法撼动的控制权。
根据京东招股书披露的数字,其法定总股本为30亿股,截至IPO前已发行股份为20.127亿股,刘强东通过两家控股公司持有其中的4.764亿股,其余股东共计持有剩余的15.363亿股。按照京东的A/B股规则,刘强东所持股票属于B类普通股,其1股拥有20票的投票权,而除刘强东之外的其他股东所持股票属于A类普通股,其1股只有1票的投票权。那么据此计算,刘强东虽然持股比例仅有23.67%,但其投票权比例却高达86.12%。
投票权设计成1:20的玄机

美股的上市公司,创始人持有的股票,其投票权通常为1股相当于10股,比如facebook的扎克伯格、百度的李彦宏等等,但刘强东却要求了1股相当于20股的投票权。此种罕见的股权设计,背后隐含着双重含义:其一,体现了刘强东对控制权的极度重视程度;其二,折射了刘强东对京东需要多次巨额融资的预估。
第一点好理解,在此就不赘言解释了。第二点,刘强东早就知道京东注定是个烧钱的活,没有多次巨额融资是绝对玩不转的,但是融资额越大刘的股权就会被稀释得越严重。按照京东多次数亿美元、甚至十亿美元数量级的融资额,刘强东做最坏的打算,其股权甚至可能被稀释至个位数。在这种情况下,将自己的投票权设计成1股等于20股,那么在极限情况下,只要其股权不被稀释至低于4.8%,其就能控制总投票权超过50%,确保企业控制权不旁落。 
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2014年,刘强东为京东布了哪些局?

2014年,刘强东为京东布了哪些局?昨天是京东商城的媒体答谢。在肥猫的印象中,以前这样的活动最多就是一个VP参加,大家一起乐乐了事。今年不同,在美国哥伦比亚大学呆了4个月的“老刘”亲自来了,并接受了媒体的采访,这也是今年刘强东的第二次在媒体面前亮相,第一次是在京东POP平台的发布会上,那一次,老刘也是刚从美国回来,媒体见到他的第一反应也是黑了、瘦了,这次依然如故。据老刘自己说,减了36斤。
见到记者的第一句话,老刘说:“我们前三季度总体来说实现了微利,没有任何的亏损。”发自肺腑的高兴,谁都看得到。对于京东来说,这是第一次挺直腰杆说话。
对于2014年,老刘给京东的布局可以说有以下四点:1、以移动和大数据作为两大核心的技术,建立研发创新机制。2、大力推广京东小贷。3、整合线下商超资源构建自己的O2O体系。4、京东的渠道下沉和国际化战略。
对于这样的布局,肥猫并不觉得新鲜。在早前肥猫写过的一篇文章就曾说过,无论是在电商市场还是移动互联市场,京东始终扮演着一个“迟到者”的角色,前有阿里,后有腾讯,京东夹在中间难以舒展,如果没有一个强有力的产品支撑的话。
移动和大数据的运用,老刘讲的比较虚,从京东目前的情况来看,这个思路还处在一个萌芽阶段,尽管目前有着3000多名的研发人员,尽管老刘一再强调明年京东在移动端会拿出很多新的产品出来,并在大数据研发上下很多功夫。但目前来看,这些都还只是“想法”,都还没看到“落实”的影子,相比之下,阿里的支付宝、手机淘宝,腾讯的微信购物已经抢先,京东单凭一个“APP”很难说就是占领了移动端。老刘给出的“99%在PC端登陆京东商城的客户就会下载京东APP”这个说法的真实依据不知道是哪来的,至少肥猫身边90%的朋友的手机端下载京东APP的几乎为零,也许,我们都是属于那帮“1%”。
京东小贷的模式,从本质上说,是延续了阿里小贷的模式。理论上说,就是把阿里小贷的用户方——网商,变成了京东的“供应商”。从这步棋来讲,老刘做的靠谱。未来,京东金融会成为一个独立的子公司,这是发展的必然。老刘说,明年一季度末,京东的网银在线和钱包都会开放,个人账户行为和商户账户行为都会相继上线……也就是说,我们要使用京东的移动支付产品还得再等上3个月。90天,市场会发生怎样的变化?面对微信支付与支付宝钱包的层层紧逼,能给京东留下多少市场?很难想象。
对于京东的国际化战略,肥猫不想多谈,这也是一个“看上去很美”的目标,验证它的,也只有时间。肥猫想谈的是京东的O2O。这个词儿,最近都泛滥成灾了。做电商的不说点O2O都对不起自己的身份,O2O是块饼,人人可画,但不是人人可吃。
按照老刘给京东的规划“未来五年之内京东可以推出来,用不了五年,一年时间可以大部分城市实现,五年推广,我们商超10分钟送达,10分钟之内把要的东西送到家里去。”
这样的规划目前正在北京进行测试。老刘说:“利用京东在全国物流体系,按照O2O的属性和性质把他分成一个小框子,根据数据统计的结果,我们保证任何一个时刻,在这个框子里面,总会有一个京东的在里面,所以格子里面任何的客户任何的时间点,有需求我们可以做到10分钟和15分钟把东西送过去,不是每个产品都是库存的精货,大量的传统店面、厂家、代理商这种库存资源利用起来,而不是我们先到京东库房,然后到客户手里面去,采用利用普通资源和这种方格状的物流体系做我们O2O系统。”
这也是一个“看上去很美”的想法,真正实现的难度,你我都知道。相比淘宝的“淘点点”订餐和微信的“微生活”,老刘的覆盖是“大而全”,但具体的切口在哪里?商超?还是便利店?还是大型卖场?没有答案,也许和唐久超市的合作是起点,但这个案的测试结果是否成功还有待时日。
相比之下,老刘的下沉到三四线城市的战略还算靠谱。一二线城市的商业饱和量基本到顶,三四线城市是电商未来的蓝海,这一点,天猫和淘宝早在两年前就已经启动大规模的宣传攻势,收效甚好,这两年的双11,来自三四线城市的贡献成效显著。预计未来,三四线城市将是各路电商争夺的主战场。
纵观老刘这次出山的讲话,肥猫得出一个结论:“理想很丰满”,但丰满的理想会不会被骨干的现实所击退,目前还说不准,但几率预计能达到50%强。让肥猫疑惑的是,这次老刘对媒体如此坦白京东在2014的战略的目的何在?坊间传言,2014,京东又到了一个新的融资节点。莫非?还真不好说。
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美国归来的刘强东打算2014怎么做京东?来看演讲全文

美国归来的刘强东打算2014怎么做京东?来看演讲全文在美国游学了4个月的刘强东成功减掉了36斤体重。他昨天召开发布会,详谈了自己在这4个月里思考的京东未来发展战略。他说,京东2014年的5件最重要的事情是:移动和大数据、金融、O2O、渠道下沉和国际化。
 
他还为认为,互联网行业就注定着,所谓的船票根本不存在。
 
以下为新浪科技发布的刘强东演讲全文:
 
刘强东:我相信出乎所有人意料,我们前三季度总体来说实现了微利,没有任何的亏损。主要2013年我们完成了全年的战略规划修养生息,所有的时间精力放在我们内部的运营管理,放在我们组织、文化,也就是公司的基本层面上去,经过一年的时间,我们大家看到,我们高官层也很多,包括新的高管加入,我们的文化和价值观,十年以来第一次经过梳理,整个集团3万多名同事,100%进行一次全覆盖的培训,我想基本上完成了我们年初制定的各种任务。
 
2014年我们定了五个最重要的事情,年终战略非常简单,不是特别大的宏观的规划,就是14年最重要的几件事情是什么,所以明年对我们来讲最重要的就是我们的技术,以移动和大数据作为两大核心的技术,要寻求突破,特别我们研发创新的机制要建立起来,所以在我们银行内部三千多名研发人员,我们不断建立一些新的小组,通过虚拟项目,甚至完全独立的子公司,人财物独立的这种方式,来激活我们的创新性,能够给大家带来更多更好的产品。
 
第二就是金融,金融我们过去一直没有对外进行披露,但是我们金融产品已经推出了很多,而且11月份我们放贷额将近5个亿,很快这一块我们会过百亿,甚至几百亿,我们的定位是在重要企业和银行之间搭建桥梁。中国一直说致力于中小企业,但是银行有风险的,不可能冒着风险给你贷款,所以银行不可能做雪中送炭的生意,永远只能给你做锦上添花,中国银行贷款土地、设备、不动产,大量的中小企业没有大量的固定资产,只有流动的资产,包括存货、原材料,还有现金。所以我们利用我们的物流体系,能够迅速的帮中小企业不需要任何的房产抵押,合同都不用签,只要和京东商城有合作的,他过往产品的记录,他的信誉,我们会给他有一个额度,贷款的钱3分钟就能到帐,最多可以几千万,最少几万元。而且2日贷,2日还,不使了可以还回来,还款贷款都是3分钟之内完成,不需要和我们见面,不需要解释,不需要提供一大堆证明,不需要无数的合同,也不需要找关系,也没有必须贷一年,各种条条框框都没有,核心就是我们的体系和物流,他没有能力变现金,不是他的生意,但是京东可以,只要进入我们的物流体系,我们就知道值多少钱,什么时候变成现金,所以需要钱我们可以实名制进行贷款。当然还有过去各种交易的记录,所以这个发展的迅速,完整的上线一季度之后,我们的钱包系统、帐户系统,还有相关的金融产品都会不断进行推出,公司把金融集团独立出去作为全资独立集团,人财物一切和现有的没有关联,我们京东金融集团的CEO只向我一个人汇报,其他都管不到,这样保证我们金融发展独立起来,也有利于机制更加灵活。
 
第三大块,就是大家说了好多年的O2O,我们一直在测试,现在测试基本上通行,前几年参加论坛说过,未来五年之内京东可以推出来,用不了五年,一年时间可以大部分城市实现,五年推广,我们商超10分钟送达,10分钟之内把要的东西送到家里去。现在正在进行测试,1小时、2小时都会成为历史,我们现在在北京都在进行测试。利用我们在全国物流体系,按照O2O的属性和性质把他分成一个小框子,根据我们这种数据统计的结果,我们保证任何一个时刻,在这个框子里面,总会有一个京东的在里面,所以格子里面任何的客户任何的时间点,有需求我们可以做到10分钟和15分钟把东西送过去,不是每个产品都是库存的精货,大量的传统店面、厂家、代理商这种库存资源利用起来,而不是我们先到京东库房,然后到客户手里面去,采用利用普通资源和这种方格状的物流体系做我们O2O系统。
 
第四,渠道下沉,我们一、二线城市京东具有一定的知名度,像北京,也是2012年是目前唯一的一个城市我们超过了淘宝天猫的,光北京市,预计2013年,还没看到上海的数字,有可能上海也会超过淘宝天猫,意味着在一线城市,京东的竞争力逐步显露出来。三线城市和我们的知名度和客户群体比阿里少很多很多,我们做了调研,在许多小城市一提淘宝大家都知道,没有人不知道,提京东好多人不知道,甚至90%不知道京东,这是很大的劣势,但是意味着我们具有巨大的机会,如果有一天三线、四线像知道淘宝天猫一样知道京东,价格很便宜,服务非常好,售后有保障这么一个网站,我相信我们会取得更大的一个市场份额。
 
最后就是国际化,我们内部其实筹备了一两年,和相关的国家和合作伙伴谈了很多时间,明年我们的国际化会迈出坚实的一步,但是这一步到底怎么出去,通过贸易的方式出去,还是在相关的国家建立我们的子公司,或者收购,或者合作等等方式,目前还没有确定下来,但是我们相信2014年一定会做一些事情出来。
 
其他大家有没有感兴趣?我觉得还是提问效率更快一点。我在美国待了四个多月,没有回国一次。

 
提问:主要做什么?学了哪些课?
 
刘强东:在美国在哥伦比亚大学。王力宏大家都知道,就在那所学校,上了几次课而已,回来之后我听我们的同事和我说,大家没有一个人相信我在那真正的上学。我们还有很多友商也在开玩笑说干点什么重要的事情?其实没有,在哥大我也有很多的同学,其中也有中国人,绝对一个纯粹的学生,享受最快乐的四个月,我相信这四个月的时光让任何一个同行知道,他们一定会羡慕的发疯。在课程方面很简单,学了英语。
 
提问:你刚才讲的金融业务到底是5亿还是50亿?
 
刘强东:我们11月份,单月的额度将近5个亿。
 
提问:11月份?单月?
 
刘强东:对。他的复合增长率达到30%,成长速度非常快。
 
提问:我想问一个问题,就是您刚才说到了京东明年在移动上会有一些大的发力,讲到O2O这件事,你讲区域里面做生鲜类产品10到15分钟送达,就是本地生活这一块,应该是下一步电商行业一个巨大的市场,我想知道你这个10到15分钟送达怎么实现,京东在这个里面怎么把线下的商业联合起来?
 
刘强东:如果说的详细一点,实际上我们就是整合现有的资源,比如每个店都有自己的库存,甚至包括像这种便利店,每个店有大量的库存,所以我们要把库存整合起来。
 
提问:这个对接难度是不是比较大?我觉得难度在于你打通他库存的数据这件事。
 
刘强东:目前和很多线下店已经进行合作了,好多项目已经上了一两个月了,从目前中国连锁店的管理水平,实际上已经超过我们的想象,他们的库存管理已经做了很好,双方信息打通很容易,两天就可以做到,只要库存信息打通就可以实现这一点。
 
提问:过程当中京东怎么获利?
 
刘强东:我们销售分成,因为我们货送到消费者家里去,做收款,我们会有利润分成。现在大城市都是京东的,其他城市可能有一些合作伙伴。
 
提问:我想问的问题是关于金融方面的问题,就是您刚才提到金融是独立的一个全资子公司,我听说管理层的激励还挺多,我想请问一下你方便透露一下,京东金融集团管理层的激励,到底最后的股份大概占多少?现在未来金融整个是京东全资的,未来会不会引起其他战略的投资者?京东金融未来一个巨大的机会就是我们的核心竞争力,基础在我们供应链金融这一块,对京东整个来说,这是我们的根本,然后网民在线的机会就是说他能不能成为一个支付帐户,由这个支付帐户接受各种各样金融产品这是一个,另外我们在移动端的一个布局,未来不仅仅是PC上的金融,移动端的金融同样很重要,其实现在京东整个在移动端的布局,只是有一个京东的APP,未来在移动端上,我们包括电商,包括金融在内的,第一是不是在线的钱包化,未来我们会不会收购一些相应移动端上一些金融工具性的产品来把我们的这个移动端的核心能力加强一下?然后第四个就是数据方面的一个问题,因为你做了这个金融,最重要的就是说你的数据的积淀,我想问一下京东拥有只是说你自己的基于你B2C开放平平台也好,你交易的数据,金融的数据没有办法现在开始拥有的,你怎么获得这些数据?
 
刘强东:首先我们金融集团,刚才介绍了,是完全独立的运作的方式,现在管理层主要还是跟京东,整个京东的一个激励的机制,当然公司并不排除,可能会给我们金融集团设立一个独立的,单独激励的体系,但是目前这一块还需要董事会的批准,所以目前还没有很详细的给我们透露具体的方案,第二就是帐户系统,我刚才也说,明年一季度末之前,网银的钱包和帐户系统都会开放,当务之急希望我们买家和平台能够实现结算,因为我们现在人工相对比较慢,每天和商家对帐,影响我们卖家的现金流,所以我们在1月底之前,现在我们一千个卖家测试体验,一个月我们实现所有卖家全部提升结算,把卖家的这个问题解决,然后一季度末之前,个人的帐户行为和商户的帐户行为都会相继上线,都会推出来。移动布局这一块,老说过去京东我们没有什么亮点,我们只是每个人都做到一个,你刚才所说的购物的APP而已,这个和我们第一个十年,京东的帐户有关系,现在所有人说抢移动互联网的门票,但是我们过去十年主要放在供应链和物流能力,我们更希望做服务人员,给大家服务,不管你张三还是李三抢到门票,想购物希望把东西送到家里去,也许3D打印可以打印苹果手机和三星手机,但是还没有到来之前,我们要把东西送到消费者里去,我们是服务人员,没有服务人员,即使抢到门票,过的日子也不会很好。当然未来,我们在这个方面,特别是2014年,京东在移动端,我们有大量新的产品推出来,我们的团队,包括内部的架构。过去十年京东投资并购不是很活跃,我们基本做自己,但是现在公司财务的表现,远远超过我们的预期,公司有大量的现金,我们现在组建专业团队,我们把股东,第一个投资我们京东的操办者,原来负责我们京东的投资并购部门,我们未来几年京东和投资并购也会相对积极一些,比过去会多很多,我们已经投了好几个公司,但是公司之前没有进行特别披露,上面说的我相信我们也会和大家详细的沟通。数据,首先就是说,我们数据从最早,就是说七、八年前设计网站的时候,我们对于数据的保存很重视,所以所有数据都要充分保留下来,但是我们对数据的这种发掘,还没有把整个数据的价值发掘出来,我们过去一年多,也是特别2013年,主要在这个方面在全球寻找人才,接下来不断的会有真正的技术天才,加入我们的团队,相信2014年也会在这个方面给大家带来眼前一亮的表现,一个大数据一个移动,是我们明年的主要方向。
 
提问:我南方日报的记者,你谈到北京上海京东状况非常好,我代表广州问一个问题,广州作在转型升级的过程中,电商这个商业模式对广州寄予厚望,你创业也是转型升级的过程,希望你能够结合一下京东在广州的一个经营状况,说一下电商的商业模式在广州转型升级起的作用。
 
刘强东:2013和2012,广州在一线城市,我们内部叫超级城市,他的增速一直最快,连续两年第一,预计2014年我们广州市的增速接近比北京上海高出10%,我们预测2年到3年广州市的销量超过上海市,甚至达到北京市这么一个水平。现在广州市当务之急是仓储,可移动的仓储人员非常有限,所以我们也在东莞,广州周边的城市找一些大型的仓储基地,广东仓储面积只有北京的一半,一直找不到合适的地址,这是在广州最困难的一件事情,所以把寻找范围扩大到周边城市去,希望解决仓储这个基础之上,明年在广州我们有更好的表现。
 
提问:我想问一下,刚才你提这样一个渠道,也就是3、4线城市,淘宝更强一些,京东有哪些具体有效的措施?
 
刘强东:我相信我们的同事,还会在这个方面推出一系列措施,当然我们目前两大块大家取得共识,第一对三、四线物流配送能力要提速,新的一年要求所有的三、四线城市,要求把过去两天、三天送达,全部做到2小时送达,也就是仅次于北京上海超级城市的市场,晚了几个小时而已,做到2小时送达,而且到这些城市郊区,包括附属的区县还有乡镇,像北京、上海、广州我们要到村,过去到县到镇,2014年我们要到村,长三角、珠三角、环渤海,每个村我们都可以快速的送达。第二,确实需要一些广告,三、四线城市,一旦京东这种品牌知名度不高,网上的广告对他影响力比较小,我们也希望在三、四线城市也落地的投放一些广告,先提升我们的知名度。
 
提问:刘强东您好,我两个问题,第一个问题想问一下关于上市的事,不知道你怎么考虑京东上市这个问题,比如现在他处在一个什么状态,您预计或者想他什么时候上市,我们还缺少什么,或者有哪些方面不足,第二个京东的十年,在您看来他发展完成什么样的目标,未来十年您有什么样的使命?谢谢!
 
刘强东:上市是永远都逃不开的一个话题,5、6年以来年年说。其实每次回答我也不好意思,我特别想做有新意的回答,但是确实没有,跟以前一样,今天我没有做出有关上市的安排,第二个过去的十年我们京东至少在整个自营电商里面,我们骄傲是我们成为体验最好的公司,但是这种用户体验并没有好的非常非常多,不是很大的差距,所以新的一个十年,如何能够让京东的这种好成为绝对的最好,不可比的一种好,极致的好,这是我们一个追求。
 
提问:明年战略预测的问题,我记得一年多以前,您当时提过,就是垂直的电商可能很多都会死掉,我想问一下,明年来看,您觉得您对整个电商业的大势是怎么看的?另外2013我们看到整个中国互联网各种动作都很频繁,包括大家都在说很多大公司在争抢各种的船票什么的,你怎么看2014年中国互联网这么一个格局的呢?
 
刘强东:过去我确实说过很多垂直的电商会倒掉,今天事实也验证了这一说法,大部分倒掉的企业基本上就是发展空间不是特别大的。五年前我还说过,就是这一波3到5年大型电商的竞争,所以我个人认为2014和2015年这两年,整个电商行业会有大量的并购整合,很多小的平台公司,可能会跟别的平台进行合并,最后可能仅剩3到5家这样大的平台存在。因为从经济的角度来讲,可以说一个独立的垂直的电商,给消费者带来的价值是有限的,一旦这种大型平台,他的各个系统品类,他的团队,品类运行的能力,产品的丰富度,达到一定极致的时候,你可以说没有额外的价值。他的价值容易被大的平台替换掉,所以我相信接下来行业一定会发生很多重大的合并的案件。
 
提问:您有目标吗?
 
刘强东:目前还没有。对于整个互联网,我觉得现在几乎很多互联网公司都在试图想垄断什么入口,网络的入口,想一统江湖,和互联网消费者严重违背,消费者选择一定是多样性的,所以我不认为现在的互联网不可改变,比如360最近一两年也是异军突起,不管他用户的数额,还是公司的市值,我的意思是说互联网一定会不断产生新的需求,新的应用,还会有不断,你今天不知道的很小的公司,甚至两个人的公司,还在创建当中,也许五年之后就会成为一个巨大的巨鳄,所以互联网行业就注定着,所谓的船票根本不存在的。
 
提问:您刚才五大战略提到国际化,我想问一下,国际化有没有具体的,在哪些区域要进行?比如在亚洲,京东在哪些区域率先考虑?比如亚洲欧美新兴市场的,不能透露具体,能不能谈一下走出去考虑的,选择市场的因素?
 
刘强东:我们有两个原则,第一个原则就是可能和中国是相邻的国家,文化上心里上,各方面有一个相近的,欧美可以说是我们现在没有做任何考虑要进入,只会通过跨境贸易的方式,做一些跨境的贸易,中国很多包裹发到国外,我们做了一年的调查研究,但是很失望,核心的两类货物,大家可以问国外的朋友,最近俄罗斯中国买的包裹非常多,但是发现一下子就不能涨了,因为80%的定单依然是假的名牌,甚至是中国的山寨手机,甚至是小包裹形势,一个假的名牌和山寨的手机,他确实满足一部分群体的需要,明知道是假的还要买,明知道是山寨该要买,最后我相信消费群体被骗了之后,消费群体萎缩的,所以京东国际化采用自营的方式,不是纯平台的方式,京东控制所有的产品品质,确保发出的包裹能够得到消费者的信赖。
 
提问:我有两个问题,就是有人说实现生鲜O2O比较难,你怎么看,再一个京东在这个方面优势是什么?劣势是什么?
 
刘强东:第一还没开始呢,刚才所说的,这个行业,将来可以说第一大品类的,服装也好,日用百货也好,最后一定不可能有生鲜食品,老百姓一日三餐要吃的,老百姓第一大品类,一定会成为京东一个最大的等待开垦的荒地,所以根本没有开始,核心品类很大,但是有一个问题,就是毛利率很低,大家知道超市里面生鲜的食品毛利率大概只有11%,客观一点80块钱和6块钱,每单6块钱、8块钱,物流成本都不行,所以找到最低的配送成本,还有生鲜送的快,等几小时产品的品质得不到保证,所以为什么提到10分钟送达,解决了快,第二个京东根据我们,改造我们的物流系统,我们希望每单的物流成本控制在5块钱以内,10分钟送到,3块钱、4块钱的成本,不管是消费者,还是我们的城市,双方变成三赢的局面,所以成本和实效解决不了,那么所谓的O2O,生鲜作为一个品类是没法做的,但是我们在这两块,成本和实效一块我们解决的非常好,至少整个行业里面京东已经远远走在前面了。劣势当然就是说,像刚才所说的,应该是中国这种食品的安全,还是很令人担忧,所以我们可供选择的合作伙伴比较少,理论上我们应该把整个全市,北京市所有的店全部整合起来,真正的资源最大化,但是这些店的产品能否有保证我们不得而知,很多店家找我们合作我们也不敢,只能找很知名比较大的超市和他们进行合作,相对保证食品安全,所以在这个来讲,不是京东的劣势,是整个行业的问题。
 
提问:第一个问题你是美国学习之前,是什么样的一个理由促进你去学习?或者什么样的机会?然后你觉得四个多月的学习,给未来的发展带来什么样的价值?第一个问题。第二个还是移动船票的问题,没有听的特别清晰,你不管谁拿到船票,反正你要购物,我做购物的团体,现在启动的比较快,有微信的船票在里面,大家会觉得,因为之前你也说,在PC端格局是吃定了,移动端包括京东和阿里也在寻找机会,我特别想听一下你,2014年到底移动这一块有哪些举措。
 
刘强东:我刚才所说门票根本不存在,包括PC端,全国的互联网97年中国开始发展,99年、2000年达到一个小高潮,之后一个低潮然后起来,但是最近几年会出现大量新的这种,很快把过去雅虎,传统的互联网系统,超过他们,所以不管PC端,而且我建议未来会出现新的应用,类似这样推的新的公司,很快取得新的成功,第二购物可以说是互联网最严肃的一个应用,是最严肃的一个互联网应用,为什么这么说?你想享受电商的任何服务都要花钱,将来最多是移动电商,以及QQ买衣服,玩游戏也好,总是一年除了个别特别疯狂的网友花几万块钱,大部分都是买一个十几块钱的,大部分不需要付费的,电商几乎所有的应用要付费,你网上买大部分都是几千块钱或者几万块钱,除了电商还有别的超过这么多?电商的应用是最严肃的,所以消费者角色最谨慎的,他是要花钱的,你只要把应用体现做好,永远保证产品品质,保证你的低价,良好的服务,所有的用户他绝对不至于不下载京东APP的服务,他要享受下载就好了,因为本身是免费的,所以前端应用层的体验不是京东力求的,后端的应用体现做好,前端所有用户转型过来,我们整个京东注册用户1.4个亿,11月底的时候,我们这种京东客户端安装量过了一个亿,我们发现几乎每个在京东PC端购物过的,在京东购物之后99%的用户都会下载我们的客户端,不需要去推广,是一个自然而然就愿意安装应用的过程,想要在京东买东西,拿着手机就能实现。当然移动肯定不是PC一个转型,一个简单的复制,会变的更加复杂,他是典型的互联网特征,未来移动的特征,互联网化不能说明显,我们大量的用户的父母都会使用移动互联网,他们不具备网民特征,所以如何服务好这个群体值得我们研究,我们做了大量的工作,2014年在这个方面京东会有很多新的产品会出现。
 
提问:你觉得特点是什么?和这个不一样的。
 
刘强东:用户群体更加广泛,PC端常上网的人,而手机基本上每个人都有手机,所以手机的这种用户数远远是两倍、三倍于PC端的用户数的。第三移动端的用户比较复杂,我们PC是20到40岁之间,移动端我发现这个特征不是很明显,相对于40岁以上的,这种购物的比例大幅得到提升。
 
提问:你觉得移动端用户购物的行为是否发生变化,因为移动端的购物是碎片化的时候,和PC端不一样,不知道你怎么思考的?比如易讯做一些散购,改变购物车的习惯,有关这种东西你怎么看的?
 
刘强东:老实说,太系统的东西不会做大量的深入研究,相关的说,可以请我们相关的同事和你详谈。
 
提问:我想问一下,就是京东在成都一些发展情况和销售情况,包括成都的一些仓储,现在已经怎么样了?这是第一个问题,第二个问题,我就是想看一下阿里、腾讯、百度他们做本地服务这一块电商,这一块他不需要物流的,我们京东是怎么去看这个电商领域,对我们来说是一个挑战?还是我们要进去?或者只是专注做好我们的零售?这个实体购物的体验呢?
 
刘强东:第一个我们2013年,我们大成都地区,不仅包括成都,和成都几个周边的城市,大成都的城市做全城覆盖比较难,因为他相对来说居民和北京上海相比挺分散,不像北京上海这么集中,而且是连成片,他现在是一种点状,但是我们这个实现了之后,在大成都地区的用户体验得到了一个质的提升,但是整个西部老实说,目前就是说从京东的数字来看,在京东的占比不是很高,我相信我们需要更多的时候,让我们成都地区的消费者,一步一步一点点接受自营B2C的服务,一段时候才能赶到北京、上海、广州这种水平,会落后两到三年的时间,但是增长速度肯定会非常高的。第二个问题是O2O,我觉得因为这个老实说消费者需求多样,不管是有物流还是没有物流,总能满足一部分消费者需求,所以对我们来讲,我们就是还是瞄准我们核心用户群体的一个服务的需求,把这个做好就行。
 
提问:我第一个问题你没回答呢,就是美国学习的问题。
 
刘强东:已经说过了,就是纯粹的学生。
 
提问:为什么去美国?大家觉得为了IPO准备,不是为了这个去的吗?
 
刘强东:和IPO一点没关系。
 
提问:英语学的怎么样?
 
刘强东:比以前好很多。我英语有一个特色,美国人听不懂的。
 
提问:您没说你当时想出国的原因,放手让团队做?还是空窗四个月,早会不参加了,感觉完全打乱了,你觉得一下子离开的目的是什么?
 
刘强东:没有打乱,我觉得很正常的事情,平常我做了很多事情,我觉得太正常了,可是外界人觉得不正常,我觉得很奇怪,为什么我不能去上学,享受一下学生的平等自由,那种快乐时光,而且你作为一个创业者,连续15年的狂奔,需要时间思考,把事情想透,在国内我的时间一定会碎片化的,不断助理安排时间,干这个干那个,去了美国手机号就给换了,所以唯一能找到就是邮件。一个是需要思考,第二个就是说十年了,京东发展到了一个检验我们团队协作,团队这种自主性的时候了,如果一个十年的公司,CEO不好的话也是非常危险,所以检验我们的团队,给大家看到了。
 
提问:检验的结果是什么?
 
刘强东:超出预期。
 
提问:思考的结果呢?结论呢?
 
刘强东:思考的结果也是超出预期,结论就是做学生真好。
 
提问:今年是一千亿,明年两千亿,基数很大了,你不能做一个预测?
 
刘强东:我不会做很准确的预测,我们所有的考核指标不是完成多少销售额带来多少利润,是项目有没有落地,给我们用户有没有带来价值,有没有增加平台粘性,有没有让京东满意度上升了,一家公司只要用户满意度满意了,所有其他的不太是问题。
 
提问:我想就刚才这个问一个问题,您说前三季度实现微利,我想问一下利润大概有多少,还有三个季度分别都盈利?还是只有一个季度盈利比较多?然后把另外季度给弥补,虽然您说对这个盈利或者利润没有要求或者预期,那我觉得您说到三个季度盈利还是很开心的,我想问一下您对明年的盈利状况有什么预期,今年实现微利主要原因是什么?
 
刘强东:首先今年的财务表现并不是规划,多少年前反复说京东财富表现自然的过程,用户体验好了,成本降低,效率提高了,就是水到渠成,早晚的事情,明年赚多少钱,赚不赚钱,我们没有做规划,我们永远坚持一个信仰,就是把用户资源做好了,让用户开心,成本降到极致了,销售提升到极致了,该来都会来,该有一定会有。
 
提问:今年三个季度的盈利情况?
 
刘强东:今年年底,京东每年董事会凭第三方审计师对公司财务进行审计,年终审计很慢,所以现在并没有具体的数字。
 
提问:请您说一下大数据挖掘。
 
刘强东:这个比较专业,我只能把有能力人整合在一块,怎么做是他们专业的事情了。
 
提问:我这边有两个问题,第一个就是您虽然说没有IPO,我想知道有没有进一步融资的计划,京东的现金流情况如何,刚才有同行和朋友,看我发照片想问,说他们传腾讯有意投资,不知道你怎么回应?第二个事情就是说您今年主题基本上在媒体来说,就是消失,我不知道明年您继续在美国留学,还是你个人会不会回来抓公司?或者你接待这个团队很成熟,你会主要做哪些工作?
 
刘强东:先回答第二个问题,明年肯定不会再上学了。最主要我觉得还是一个,如果明年再上半年学,我觉得京东会发展的很好,但是确确实实对股东不太公平,股东给我发了工资,一年不在是一个不负责任的CEO。给大家讲一个故事,我在美国开年会,他说没在现场,我说在美国上学,他说现在想学习很高兴,他说准备学多长时间,我说一年,所有人全跳起来了,第二天约我见面聊聊。开玩笑,总之半年的时间足够了。刚才讲的故事都是真的,只是和大家讲一个小故事,好玩的小故事,没有任何特殊意义的。今天,我没有做任何IPO和融资的考虑。
 
提问:我想问一下4G,我不知道京东怎么想这个问题,京东的机会是怎么样的?
 
刘强东:4G确实对整个中国互联网有加速的作用,现在很多购物体验做的不是很好,我们还有大量新的产品都在流量在解决。我相信4G,花了很多年谈这个事情,后年之后会有大量创新的应用推出来。
 
提问:是这样子,我想问一个问题,我们在京东国际这个方面做的一直比较低调,直到前几天开始给媒体发布消息说,推出这个京东国际这一块,我想问问我们的京东国际具体步骤是什么样?刚才有涉及到一块,因为在这块您好像做了一两年了。阿里巴巴除了全球购之外也推出了天猫国际,腾讯下面的财富通推出海外支付,京东有了海外购,但是京东国际比较低调,我想知道我们这块详细点的规划和目标,以及遇到一些问题,谢谢!
 
刘强东:刚才我也简单介绍了一下,对于京东来讲,我们并不愿采取现有的这种跨界贸易做,因为我们觉得不可能成功的,对来说相关国家的消费者,也是一次伤害,每一个伤害一次之后,过几年没得做了。就像当初,东欧这个剧变之后,中国大量的小商品流向了前苏联,俄罗斯,导致有一段时间,俄罗斯人烧中国商店,他觉得中国商品太可怕,都是假的,没有真的,他其实已经影响到了当地居民整个中国的产品和整个国家的层面上去。我相信京东还是采取现有的市场内容做法没有特别的价值,但是新的模式对我们的资金、运营都提了更加严格的要求,通过这种小包裹的方式最简单的,几乎不用做什么就可以做了。可是按照京东的标准他要做的工作很多,所以我们这个方面还会进行很深入的、不断的测试,必须在产品的品质、我们的体验还有成本,在这三个方面,我们必须达成一些平衡,这样才会大范围地进行推广,我认为不用着急,我们也从来不着急。今年做了,不代表明年就没生意做了,不会的,用户体验做好了,用户永远有,消费者需求永远存在。
 
提问:我想沟通一下,今年京东发布了两个白皮书,一个针对家电的供应商,一个针对消费者,那么京东在家电的线上消费里面占了一半的份额,但是在明年在家电的这个领域,还能有一些什么创新的举措能够把优势扩大?
 
刘强东:我们家电方面,我先说一个问题,问题有两个,第一个依然是产品的品种还是不够,我们也在谈,因为品牌厂商基本上把线上和线下的品种是划分的,也就是我们在线上能买到,线下就没有,线下能买到,线上就没有,所以我们有一天推动线下线上一样,给消费者公平的选择;第二个京东物流的覆盖能力依然是远远不足,我们今年为止34个运营中心,拥有覆盖全国521个城市(县级市以上),共计1066个区县的家电物流配送网络,今年的京东家电是有增长,我们明年光是家电这一块依然会超过3位数的增长。
 
提问:今天没有人提到POP很奇怪,首先我想知道今年我们一千亿里面,占比大概是多少,然后另外您能不能再谈谈POP到现在,您观察他这么久,京东的到底有什么特色,基于您刚才说的用户体验原则,是不是老百姓上京东主要买标准类的京东自营产品更多,这个POP是不是变成点击类的性质了?
 
刘强东:确实京东自营占大部分,另外POP和京东的品类很明显的区别,我们不是规定能够工作,长期下来结果京东标准化品类依然成为一个主流,更多非标准品类,比如服装鞋帽,过去一年增速非常快,过去的半年最主要2013年下半年,最主要还是完善我们的用户体验,更多的品牌吸引进来,同时也在卖家,逐步的在跟京东公司的物流服务逐步进行整合。可以和大家透露数字,我们每年接这种第三方卖家的包裹数,每一天多的已经过了十万的包裹,所以我们依然会通过我们这种整合与后方的服务能力,嫁接的这种大的品牌商场去,帮助他们,提供他们整个的购物体验这种类型的消费者,其实电子商务这种金融不是过去十年能够决定的,今天所有的,包括京东在内,所有取得相当优势的,不代表十年之内成为一个相当优势,因为电商竞争所有属性来讲,特别电商本身属性和零售相关的,大家看全国的零售都是20、30年之后才能敢说确确实实取得一定的成果,没有人能在十年做成功,一家零售类的企业,做成功也会出问题,所以这个行业要20、30年静下心来,一点一滴去改进创新,去提升用户体验提升购物链管理能力和服务能力,真正为这个行业创造价值才能够存活下去。
 
提问:我想问一下哥伦比亚大学什么专业是四个月?
 
刘强东:一个学期基本上都是四个月。
 
提问:另外主要是后端,前端为什么不采取开放的合作?比如和微信合作?京东只专著后台吗?
 
刘强东:我们是开放合作,京东自己的广告平台,任何流量你微信愿意接受的话,愿意给我们流量我们要什么不排斥的,我们并没有说在前台上选择和谁合作不和谁合作。
 
提问:您刚才讲到O2O,我想问一下O2O在武汉在湖北在什么时候推行?然后在武汉湖北推行的模式怎么样?因为武汉最后一公里武汉会和他们这样的企业合作吗?
 
刘强东:生鲜的物流除了我们O2O的项目,在格子里面我们保证食品的品质我们自己做,但不在格子里,不是O2O项目,我们有大量的B2C模式和平台食品有很多包括进口的食品,像这些物流服务我们全部在当地找的能够保证品质的冷链物流服务供应商和他们合作,不是京东自己做。武汉就是说,我现在和北京上海一样,我们在北京和太原选择有代表性城市进行测试,一旦通过之后马上会推到全国去,预计明年6月底之前我们在中国20多个城市会推出我们O2O服务项目。
 
提问:有两个问题跟您请教一下,刚开始提到了利用项目制和成立一些小公司的方式来激活公司的创新机制,其实我对这个蛮感兴趣,因为我有一个感觉,就是好多时候京东像一个零售的公司,但是有的时候不太像一个互联网公司,它的反映速度和产品的快速推出,这个感觉有一些慢,不知道这个感觉对不对,你可以纠正我,我想问您可不可以给京东增加一些快或者互联网的能力,你有没有拜访美国的公司?你更倾向于大公司还是小公司?如果小公司你看过哪些公司,这是第一个问题。第二个问题是,任何一个平台做大都有自己的天花板,天猫和淘宝做大也有流量的天花板,京东这种自营和POP平台的混合模式,它的天花板在哪里?产品的展现和方式突破有哪些,自有品牌你会做不做大的发展?
 
刘强东:你刚才提的问题很典型,大的公司大到一定程度,我们京东这样一个公司,不可避免的,我们提出这个也是解决这个问题,我们现在内部两种不同的形势,根据我们项目持续的时间,我们会通过这种虚拟项目小组的时候,比如我们指定一个之后,把所有体系不能跨部门的人在一块去,他是完全独立的,不同部门的人,但是避免了跨部门的沟通协调。另外就是对于持续性存在的一些新的业务,比如像金融业务,比如我们广告平台业务,都是完全全新的,包括我们网银在线支付,我们会采取完全独立的子公司方式,服务器购买都是自己采购,和京东没有任何关联,这样保证他的一个灵活性。我觉得任何一个公司天花板,其实很核心从我个人的研究成果来讲,我不大清楚对不对,我看很多公司大到一定的程度之后忘记了他是干什么的,忘记了谁是用户,忘记了用户需求忘了用户体验,不管大还是小都有天花板,做的很大有的天花板不存在,像谷歌,有的很小就有天花板,谷歌这么大公司没看到他有天花板,他不断的创新有活力,给消费者带来惊喜的产品。京东我们主要就是我们的团队和我们自己,只要我们保证创新的意识,永远不要忘记我们为什么存活为什么有创新,我们有用户体验,我们不忘记这一点,我们也可以说没有多大天花板,因为电商的市场太大了。
 
提问:美国是中国的未来吗?可能一些小的颠覆性的创新公司?
 
刘强东:我只是和在校的学生,有想创业和创业想法和他们沟通聊天。
 
提问:有没有投资项目?这一年国内最重要的新闻您有没有关注,最关心哪一条,有没有哪一个时间特别重要的,哪一个新闻刺激你给你高管打电话或者发邮件问的事情?
 
刘强东:没有投资项目。好的新闻我没有看,好多事问我我才知道这个事。
 
提问:您出来一整年,从来没有哪件事情让您觉得不放心突然给国内高管打电话?
 
刘强东:没有,只有四个月的时间。
 
提问:您离开微博很久了,你的小伙伴李国庆很想念你微博上,你扬帆计划发布了,修养生息之后了,你14年会回微博,还是微信新的平台您继续发声吗?大家都很期待!
 
刘强东:我拜托你发一个微博告诉他我很想他,微博暂时没有任何打算重新发微博,过去感觉发微博还是挺浪费时间的,说实话。
 
提问:您还看微博吗?
 
刘强东:不看。我的手机里没有任何微博的系统。
 
提问:微信你用吗?
 
刘强东:我能保密吗?
 
提问:那就是用了。
 
刘强东:非常聪明。
 
提问:这样,今年可能在国外待的时间比较长,您注意到没有,和阿里、腾讯有合作的企业,在A股表现都非常好,但是我注意观察到A股和京东有合作的一些公司,没有有阿里和腾讯概念股那么好,比如和齐心文具签了合作,包括此时此刻和老板电器有合作的发布会,市场表现没有其他阿里和腾讯那么好,您对市场投资者这种反映您是如何解读的?
 
刘强东:我不炒股,A股市场一分钱股票没有买过,我一无所知,只是网上说A股没有反映过真实的价值。
 
提问:我想问一个问题,就是说您今天谈了很多策略的问题,但是您其实不仅京东的策划规划,也是产品体验师,你都体验了京东哪些产品?或者哪些功能在您主导下上马的?您脑子里有哪些产品的雏形?特别移动端?
 
刘强东:我的用户体验是在用户的视角,不断地购物和聊天,周围的朋友在京东购物我一定会问很多问题,用户的视角来看,所以京东到今天的规模,不可能有这种必要亲自站到一线带我们团队设计所有的产品,如果这么做,真的我变成京东最大一个瓶颈了。
 
提问:我作为用户问一个用户的问题吗?我是京东的深度用户了,然后像京东自营的一些产品,你的线下投入,送货什么非常确定的,所以我自营品牌消费基本没有任何障碍,看好就下单,但是我注意到开放平台在物流体验上,还是跟自营有差距的,而且不是一点的差距,但是您刚才又说,您的物流将来要做O2O这一部分,将来还要再渠道下沉,都会在物流上再度的扩张,但是我感觉增长非常迅速,开放平台也会增长特别迅速,这样整个战略的背景下,你的物流不可能完全解决所有的服务,所以开放平台的用户体验一时半会不能解决,像京东自营这一块体验那么好,那么在这个问题上,你们怎么去规划的?以及作为物流这一块,如果他它从一个成本中心变成一个能有收益的,是不是这块就可以解决他的问题,可是现在依然没有看到,物流变成京东的一个盈利中心,仍然是成本中心,这样会越来越大,我的体验还不能解决,我想听一下。
 
刘强东:首先国内消费者都习惯免运费,只要有免运费的喜好,大家一直具备物流依然是一个成本,很难变成利润,因为在美国买了各种各样的电商平台购物,疯狂买东西作为体验,比如亚马逊你除了发70多美金,几百块钱买了全年的物流服务之外,其他买的很贵,买了三本书收了30块钱美金,5到7天到货,很贵很贵。国内相反的,35块钱全免运费在美国不可想象,你刚才说的平台,确实我们自营物流这块,不可能把POP卖家全部做到,但是我们看到机会,未来所有大品牌都有强烈的意愿,希望京东帮他做物流服务,反而小的品牌,淘品牌之类上海希望自己做,希望用自己的物流服务消费者,无数大的传统品牌需要服务提供一站式解决方案的,我们第一步需要把这些品牌把他服务好,也许比如品牌已经占了60%到70%的交易额,你把这种服务好,京东已经享受高品质的物流服务的,剩下做自由的选择,每个品类里面,比如一瓶红酒,同样的品牌,有时候京东提供物流服务,有的京东不提供物流服务,让消费者知道这个东西。
 
提问:有可能变成利润来源吗?
 
刘强东:撇开免费,已经成为利润来源,第三方这么多包裹给我们,是要收取费用的,是有利润的。
 
主持人:时间的关系,我们今天沟通会到这里就要结束了,非常感谢大家的支持,谢谢大家!

【早报】3个月里,苹果因为牵手中移动后股价涨20%

【早报】3个月里,苹果因为牵手中移动后股价涨20%【3个月里,苹果因为牵手中移动后股价涨20%】周日苹果与中移动达成iPhone销售协议,这将使苹果公司得以接触到这家全球最大运营商的7亿多用户,该数字大约是美国最大运营商Verizon Wireless用户数量的七倍。
受此消息提振,苹果股价周一收盘涨3.84%,报570.09美元。分析师预计协议能使苹果多卖出1000万至2400万部手机。过去3个月里,受这种市场预期推动,苹果股价已累计上涨逾20%。

 
【大屏iPhone可能提前至明年4月推出】台湾《电子时报》(Digitimes)援引供应链消息人士的话称,苹果“据传正在酝酿新款大屏iPhone,并计划于2014年5月推出。该手机采用20纳米处理器,由台湾半导体生产公司负责生产。”

 
【刘强东回归,2014年京东发力大数据和移动】12月23日,京东创始人兼CEO刘强东从如何成功减肥36斤开始了一场发布会。在聚焦后端供应链用户体验的战略下,刘强东表示,京东在2014年主要在技术大数据、金融、渠道下沉、O2O、国际化这五个方面予以重点投入。
他透露,2013年京东全年交易额预计将突破1000亿元。2013的前三个季度,京东已经扭亏,实现了微盈利。

【阿里或组建国际B2C事业部】新浪科技从消息人士处获悉,阿里正在酝酿组建国际B2C事业部,整合阿里巴巴B2B公司的全球速卖通业务、天猫国际和淘宝网的国际业务,目前正在组建团队。这或许意味着,阿里的国际业务战线不久即将全面铺开。

 
【PC市场下滑,希捷3.74亿美元收购Xyratex】硬驱制造商希捷科技周一宣布,将以3.74亿美元收购网络和存储设备制造商Xyratex Ltd(XRTX),以加强其磁盘驱动器的供应和制造链。
随着PC市场下滑带来的需求减速,占据HDD市场主导地位的希捷及其竞争对手西部数据公司一直试图扩大他们在更快和更节能的固态硬盘市场上的占有率。
希捷表示,预计此项交易将于明年中期完成,并将使其2015财年营收增加约5亿至6亿美元。

刘强东再讽天猫,为京东开放平台摇旗

刘强东再讽天猫,为京东开放平台摇旗7月29日下午, 在北京举行的京东商城首次开放平台合作伙伴大会上,久未露面的京东商城创始人兼CEO刘强东就开放平台现状和京东对此的态度发表了致辞。虎嗅根据公开信息整理出他的演讲的两个要点:

暗讽天猫:提醒开放平台供应商,开放平台正逐渐走向垄断
“大家过的好吗?”在今日举办的京东开放平台供应商大会上,刘强东一上场就抛出了这个问题。这一问候并未得到供应商的回应,会场陷入几秒钟尴尬的安静。当刘强东再度追问这一问题时,才有稀稀拉拉“好”的声音来回应他。
刘强东就着说:“我能感觉到,最近一年很多买家的日子越来越难过,因为开放平台这个行业正在逐渐走向垄断。”他告诫卖家,永远不要将生意放在一个平台,超过50%的生意在一个平台,命就在别人手里。“希望每一个卖家,不要对垄断者抱有希望。” 
这也是继6月京东副总裁、开放平台总经理蕢莺春发文质疑淘宝系垄断后,京东方面再度用“垄断”来炮轰竞争对手。在京东6月的店庆大促中,天猫与京东之间再度出现逼迫商家“二选一”站队的情形。当时蕢莺春发文抨击竞争对手,措辞激烈,并将垄断成为“通往奴役之路”。

摆出不争利姿态,劝说卖家信任POP开放平台
刘强东称,如果没有开放平台,京东在过去几百亿的投资都将打水漂;如果没有开放平台的成功,京东将必死无疑。“因此,POP是我们必须要做好的业务。”
刘强东表示,京东自营业务做得再优秀,也只能在10%的标准化产品领域做的优秀,但90%的非标准化产品,京东永远都不能做的很好。因此,京东始终把自己定位于供应链的增值服务商,通过在物流等方面的投入,期望给卖家带来更好的服务,让卖家利用京东十年来积累的经验和数据带来更好的前景。
“开放平台我们做的非常不好,但我们一直都在努力的改变,终究有一天,京东一定能给朋友带来更大的价值。”刘强东这样总结。他还表态说,90%的品类,京东永远不会自己做。
本文由虎嗅实习生仝宗健整理

从挑战者变成被挑战者后,刘强东在驱动京东内变

从挑战者变成被挑战者后,刘强东在驱动京东内变《商业价值》写道,在2013年过去的6个月里,刘强东和京东商城在发生一些变化。京东正在成为电商领域的被挑战者。而由于公司的战略重心发生了转移,刘强东正在从公司高速的运转和惯性中跳脱出来,思考该怎么做。

文化梳理与人才盘点
上半年,京东内部做了两件事。
一是团队文化的梳理。梳理后,新旧两版的企业文化并没有太多“全新”的东西。而是在现有的基础上更加体系化——一切的核心价值观是“客户为先”,通过“诚信,团队、创新、激情”4个支点来辅佐支撑这个价值观。
二是做了人才的盘点。年初,京东内部引进了一套人才管理体系。就是一套像九宫格一样的管理方法。某个级别的管理者坐在一起,画一个坐标,横轴是能力潜力,纵轴是绩效,以此为依据画出一个九宫格。由左下至右上分别为普通到高潜员工的排序。
比如最顶端的“9”代表各方面都最出色的员工,且只能占该团队的5%。这个过程大家就会有PK,这一层的管理者也更加全面地认识自己的团队,区分出专业型人才和管理型人才,做到人才的横向流动。
“这次梳理,是京东下一个10年奔跑的基础。”CHO隆雨说,如今京东已经在刘强东之外,有了自己的成长路径和逻辑。

ABC原则
京东内部最近执行的ABC原则,目的是为了进一步优化管理效率和流程,明确各个层级上的管理权责划分。ABC是指汇报层级,即将整个公司的权力分成:人权、财权、事权,并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情,只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多,到最后还是汇总到刘总那里,效率不高。”CHO隆雨说,新制度更加扁平,简单。
其实稍做回看,京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长,这是京东史上第一次出现的职位;从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来,京东引入了数位外企背景的高管,CHO隆雨曾在UT斯达康;投行背景的蒉莺春现在负责POP平台;SONY前高管李曦负责公关等等。
在京东,过去的人才管理大多粗放不讲究,但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作,都在为走向国际化做足准备。

变革驱动力
真正驱动京东变革的,是来自未来战略中心的迁移:前10年的京东是沿着“卖货”的电商基因成长,那么未来京东需要并驾齐驱的另三驾马车是“物流平台、技术平台和互联网金融”。这是刘强东在2013年公司年华上明确的3个新业务方向。
在美国,很多投资人已经能听懂京东的模式,也能理解京东和阿里的差别。对于刘强东来说,目前的京东最好的状态是在保持高速成长的条件下,“不急于盈利”或“保持微利”,并加强物流等新的业务领域。
京东也有明显的软肋。在技术层面,京东仍然没有达到数据产品化。甚至可以说,京东数据还处在很原始的阶段,底层架构搭建成型,但是对数据的技术应用和理解上还有所欠缺。
就像京东的采销部门,内部常调侃说,京东有3类采销:一是最好的中关村采销,这和起家有关;二是来自家乐福沃尔玛的采销,这些人拥有卖场思路;但最稀缺的,是互联网的采销思路。“有没有互联网的百货思路,是否真正理解产品、用户、流量三者之间的数据关系,通过中间的逻辑,去驱动采销和数据分析,才是未来更加重要的。”高级副总裁徐雷说。
促销战、更换域名、更换图标,上线生鲜、商超等全新频道……以京东的发展速度,可以预料未来一定会有越来越多的项目需要创新,各项资源也会越来越稀缺。
今年,京东的目标从成交总额1000亿调整到了1100亿。真正考验这家公司的问题,来自管理层面是否能更加开放,是否能允许更多的试错。

强势的刘强东,正陷入不愿放权却又不得不放的情绪中

强势的刘强东,正陷入不愿放权却又不得不放的情绪中《财经》杂志宋玮发表了一篇写京东之王刘强东的文章。其中有一节审视了刘强东的内心受权还是放权的纠结:他自己曾在内部高层会上反思,说自己已变成了公司的天花板。这是因为,曾有投资人评价说,发展了这么多年,从本质上来看京东各方面还是感觉像一个创业公司,因为京东商城一向是根据刘强东的商业直觉和想法来运转。半年来,刘强东有意淡出公司管理,但又无法完全克制自己对公司的驾驭欲望。有高管评价说,“他陷入到一种不愿意放权却又不得不放的情绪中。”
来看他怎样认识跟克制自己:
2012年初,在高瓴资本等投资者压力下,京东曾试图IPO,但刘强东并不希望公司流血上市,“我不能容忍别的任何人来碰这个公司,你必须得接受,如果说服不了,那就投票。”最后,投资人妥协了。
刘强东很好地演绎了创业者这一角色,并且正在成为新的商业领袖。可当他变身一位3万人企业的管理者时,其角色转换的道路未必平坦。
刘强东最著名的管理手段是早会制度。13年来,只要没有出差,他便准时早上8点半来公司,与100多个公司高管开会。一位京东商城的高管形容早会的气氛令人战栗。
员工们迅速落座后,刘强东会在8点30分准时进入会议室,他先是一言不发,随后点头示意会议开始。各个区域负责人依次汇报运营状况,任何订单数量的减少他都会提出质问,若其长时间不说话,就意味着可以换下一个人开始汇报。有一次他问某高管:有快递员中暑为什么没有买西瓜?对方轻声答说,已经安排了。刘强东听完反而加重了语气:这个事情不是小事,绝对不允许办不好。
刘强东强硬的管理风格,由来已久。一年前,一名副总裁因为送孩子上学,怕上班迟到,让秘书代打了两次卡,刘强东知道后此人即被开除。去年京东召集承销商开会,其中一个券商带家眷去欧洲休假,刘强东强硬地回复邮件告诉他:“你要是不来开这个会,就永远不要来。”
刘强东亦有廉政洁癖,绝不容忍欺骗和不诚信,这与他早期的失败经历有关。刘强东在上大学时经营一家餐厅,但员工贪污了餐厅的钱,餐厅倒闭,还欠下了20多万元的债务。“我当时失望极了,人是善还是恶?我对我的员工那么好,他们却这样对我,为什么?”
在京东,没有人敢挑战刘强东的权威,整个公司就像一辆由他一个人牢牢控制的高速列车。
一位刘强东的老朋友说,对权力和控制欲的迷恋源于他内心充满纠结,没有安全感。刘强东有户外越野的爱好,曾用两个月穿越沙漠,却始终不肯把方向盘交给别人,他认为交出就代表放弃。
2010年,京东商城年销售额突破100亿元之后,刘强东更是日日如履薄冰。那时候他一天工作12个小时,会对部下提供的数据仔细研读,并质问他们的分析,但最后作决定的时候又主要依靠直觉,经常第二天召开紧急会议,提出一个新的方案。
一次某部门开会,刘强东直接推门进来,扔过来两份财务报告,用手指指着报告后面的数字说:“记住了,我不喜欢亏钱的买卖。”一名员工说,这句话他听到过不止一次,刘强东不是不在意损失的老板,这与其在外一直宣扬“不差钱”的形象格外不符。
京东某位原高管声称,刘强东的纠结和分裂主要体现在他对公司管理的放权和揽权上。京东商城一向是根据刘强东的商业直觉和想法来运转,曾有投资人这样评价:发展了这么多年,从本质上来看京东各方面还是感觉像一个创业公司。
理性告诉刘强东,必须放权。这两年,他引入了诸多职业经理人,设立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每条业务线交给一位CXO负责。但公司内部人士认为,再多放权也抵不上早会制度对其的稀释,早会表面是制度,背后是焦虑,他直接和业务一线沟通,让CXO的管理权威可有可无。
一位京东商城总监告诉《财经》记者,刘强东曾在内部高层会上反思,自己已变成了公司的天花板。半年来他有意淡出公司管理,不再事无巨细过问,来公司的时间也少了,4月去了美国学习,5月则在欧洲,半年来,他瘦了20多斤。
这位总监称,一天早会,有同事刚宣布完一项产品将在下周上线,电话里突然传出刘强东的声音,他没有向大家打招呼,而是直接提出有些细节需要改进,并要求立即落实。在座的所有人都吓了一跳,原来老板在美国有时也会听早会。
“他陷入到一种不愿意放权却又不得不放的情绪中。”一位京东高管称。
刘强东正在慢慢学习。京东首席人力官隆雨告诉《财经》记者,今年刘强东推行战略用人计划,未来70%的管理层人员将从内部提拔。他还要求管理层人员将更多时间放在公司文化而非业务上。同时将“客户为先、诚信、团队、激情、创新”的京东价值观构建起来,以给扁平结构的公司较大的张力。
今年头几个月,刘强东带着公司CFO陈生强等高管前往美国学习。蓝烨说,刘强东还给他们推荐了一本书——财经作家吴小波记述中国企业家们创业曲折的著作《大败局》。
越是接近成功,就越是感受到失败的迫近——刘强东走入了这个阶段,在他面前,一个更加复杂但充满商机的互联网生意,正在展现诱人的潜力。

【早报】巴菲特访华,拜会汪洋

【早报】巴菲特访华,拜会汪洋【巴菲特访华,拜会汪洋】5月13日,中国国务院副总理汪洋在北京会见美国伯克希尔哈撒韦投资集团董事会主席兼首席执行官沃伦·巴菲特一行。这是巴菲特第四次访问中国。巴菲特此前共投资过2只中国股票,一只是中石油(H股),另一只是比亚迪(H股)。在被媒体问及他对这两笔投资的评价时,巴菲特表示,“这两个投资计划成绩不错。中石油的投资已经结束,我们赚了约35亿美元;对比亚迪的投资还没有结束,但我们看好自己在中国的投资。”
【12美元每股,中信资本、田溯宁溢价52%私有化亚信联创】亚信联创和中信资本5月13日宣布签署最终的私有化协议。根据该协议,亚信联创将被以中信资本、联合创始人田溯宁为首的私人投资者财团收购,中信产业投资基金(CITIC PE)和中国宽带产业基金(China Broadband Capital Partners)将为该交易提供股权融资。亚信联创股东所持股份每股可兑换12美元现金,该价格为亚信联创估值8.9亿美元。这出价与2012年1月11日(亚信联创收到中信资本私有化提议时最后一个交易日)收盘价相比溢价52%,较截至1月11日前的30个交易日的加权平均收盘价相比溢价53%。
【亚马逊正式推出虚拟货币】亚马逊周一宣布正式在美国推出亚马逊币(Amazon Coins),用户可以使用亚马逊币在亚马逊应用商店中购买Kindle Fire应用、游戏和游戏内的虚拟商品等,未来还计划拓展到其他市场与更多服务中。美国当前及新Kindle Fire用户将免费获得500个亚马逊币。这些亚马逊币已于今日被存入用户的亚马逊帐户中。用户可以访问amazon.com/coins购买亚马逊币,批量购买最高可优惠10%。
【谷歌关闭短信搜索服务,公然嫌弃功能机】谷歌日前关闭了主要面向功能手机用户推出的“短信搜索服务”,并且没有通知用户。此前,当用户以短信形式向一个谷歌指定的固定号码发送搜索关键词时,“短信搜索服务”就会以短信形式向用户发送搜索结果,搜索结果不包含网页链接,而是完全的文本信息。
【斯凯网络Q4净利同比增152%】虽然谷歌在抛弃功能机,但斯凯网络仍能从陨落的功能机市场挣钱。2013财年第四财季,拥有冒泡手机软件平台的斯凯网络总营收为人民币1.61亿元(约合2590万美元),同比下滑10.1%。净利润为人民币3020万元(约合490万美元),同比增长151.7%。CEO宋涛说:这一成绩很好地说明了, 尽管功能机市场在下滑, 我们专注冒泡社区的扩张同时提升游戏收入这个策略是有效的,使得冒泡社区收入比去年增长13%以上。”
【19楼完成A轮6000万元融资】19楼与杭州联创永溢创业投资合伙企业、杭州永宣永铭股权投资合伙企业签署了《联合受让协议》及《增资扩股协议》,受让方以6000万元人民币总价向19楼增资。此前在2008年,19楼引入过天使投资。
【刘强东:京东今年底明年初盈利】刘强东近日在跟FT中文网总编辑张力奋共进午餐时透露,京东大概能在今年年底或明年一、二季度盈利。公司不考虑在2013年上市,也没有正式的上市计划。

【早报】中国40岁以下商界精英首位,是刘强东

【早报】中国40岁以下商界精英首位,是刘强东【刘强东蝉联财富“中国40岁以下商界精英榜”榜首】《财富》中文版昨日公布2013年“中国40位40岁以下的商界精英”榜单,京东商城CEO刘强东(38岁)蝉联榜首,腾讯总裁刘炽平(38岁) 及北京学而思教育集团董事长张邦鑫(33岁)分列亚军、季军宝座。随后是两家上市企业的CEO,欢聚时代CEO李学凌(37岁)、及上海淘米网络科技有限 公司CEO汪海兵(32岁)位居第四位、第五位。
【车建新加入马云王健林亿元对赌】上海红星美凯龙企业发展有限公司创始人、董事长车建新先生宣布,愿意与王健林、马云打了一个赌,10年后如果单纯电商在中高档零售市场的份额超过15%,他输给王健林和马云各1个亿。他表示,和电商竞争就是要降低毛利率。
【跟库克共饮咖啡的拍卖拍到60万美元了】本月初,慈善拍卖网站Charity Buzz开始举行了与苹果首席执行官蒂姆·库克(Tim Cook)共饮咖啡的拍卖活动。本次拍卖活动将从4月25日开始,截止日期为5月14日。这杯咖啡原本价格为1.5美元,起初预计可以拍到5万美元,但目前为止,已经有86人参与竞拍,而且他们报价都高于5万美元。实际上,目前的最高报价已经达到60.5万美元。
【谷歌眼镜已被越狱】谷歌眼镜开发者版刚公布几天,就传出被越狱的消息。Android及iOS系统知名开发者杰·弗雷曼(Jay Freeman)周五在Twitter上宣布,成功获得谷歌眼镜的Root权限。弗雷曼通过Twitter公布,当他发现谷歌眼镜搭载的是Android 4.0.4操作系统后,就利用该系统用于手机时存在的漏洞进行攻击,仅花费几小时就“攻陷”了这款设备。但弗雷曼表示目前尚不清楚获得Root权限后能做些什么。

下一代互联网大佬九人谈

3月份“中国IT领袖峰会”后,写了一篇《和互联网一起变老的IT大佬们》。有读者感慨,大佬们老了,但接班的大佬还没跟上,颇有青黄不接的感觉。史玉柱、马云退了CEO;腾讯创始五虎将也退了两个,曾李青和陈一丹。曾经退居幕后近年又回到前台的也有先例。联想柳传志老骥伏枥、携程梁建章力挽狂澜。不管怎么说,他们都老了。
我们大可不必担心互联网会群龙无首。大浪淘沙,下一代大佬很快就会出现在世人面前,现在他们已经初露雏形。下一张中国互联网的TABLE四周会坐着谁?今天笔者从公司领域、发展现状、个人影响力等角度,盘点一下我眼中的下一代互联网大佬。
在点评具体人物之前,我们有必要先回答一个问题:互联网的未来在哪里?不管是巨头还是新兴创业者,答案应该都是移动互联网。移动互联网浪潮引爆的每一个领域都蕴藏的巨大的机会。比如云计算、移动社交网络、协同计算、物联网、移动支付及金融、电子商务、数字内容、推荐及发现引擎、在线教育、在线医疗、可穿戴智能设备、人工智能、3D打印以及大数据革命。笔者认为在这些领域创造打拼的,抓住移动互联网浪潮的创始人或者领导者,更有机会成为下一代互联网大佬。
一、后劲十足的雷军
难避俗套,先将下一个能预见的大佬位置留给掌控移动互联网的雷军。雷军通过小米以及在移动互联网各个环节的布局,形成其移动互联帝国。

攻击值:4星;防御值:3星;血量:满血;技能:创新、融合、营销、布局
雷军年龄与BAT众大佬相当,是老资格的互联网大佬。但他是从软件业中途入行,半路出家,现在正在通过小米构建其移动互联网帝国,涵盖了系统、软件、硬件、内容各个环节。小米创新能力较强,除了米聊、小米手机能说明外,近期推出的小米盒子也是不错的创新产品。从小米高层最近关于Google Glass的微博,笔者推测:小米应在准备进入智能眼镜行业了。国内百度已跟进在做BaiduEye,专注移动互联网以及智能设备的小米不会错过移动互联网的重要入口。
小米的互联网营销以及传统营销水平也有目共睹。不一定认可,但不可否认其忽悠能力确实厉害,且已经形成了一批忠诚的用户群——之前笔者发表质疑小米的文章《小米熟了:去互联网化》被其粉丝猛烈批评。
除了通过小米占据人们的移动时间和客厅时间外,雷军喜欢下围棋,善于布局。其已通过投资渗透移动互联网各个核心环节。包括支付、浏览器、游戏、在线教育、数字内容、在线医疗等环节。
综上,雷军将成为中国的IT大佬,也就这两年的事儿。否则,他也要退休了。
二、蓄势待发的王小川
移动设备随时随地计算的特征以及物联网带来的设备的爆发,为协同计算迎来大规模应用的机会。搜狗输入法的智能化很大程度依赖“众包”的协同计算,搜狗号码通也是协同计算的应用。其他搜狗的拳头产品如搜狗语音助手以及搜狗搜索,都有机会利用协同计算实现“智能化”。王小川带着搜狗,凭借其输入法、浏览器、搜索引擎以及移动APP集群,已经拿到移动互联网的船票。

攻击值:5星;防御值:5星;血量:100;技能:客户端、装机量、产品群、技术、创新
笔者一直认为王小川是BAT的合体:李彦宏的技术专长+马化腾的产品特质+马云的管理能力。技术方面,王小川18岁便以信息学奥赛金牌获得者身份保送至清华大学,再保研,最后EMBA毕业。读书时兼职参与ChinaRen的创建,后来因CR被搜狐收购进入搜狐实习,毕业后快速成长为搜狐最年的副总裁。这出身就是传说中的“坐直升机”路线。
除了技术特质外,王小川在产品方面也有着前瞻的的见解。这个从他家搜狗输入法、搜狗搜索、号码通、浏览器和语音助手可见端倪。而管理,笔者有次大会上听到王小川的访谈,对于组织架构重组、移动事业部要还是不要等问题都提出了独到的见解。相关资料也显示他是一个“高精尖”的“复合型高素质人才”。
最重要的是,年龄。王小川今年35岁。时间就是金钱,王小川成为互联网大佬的想象空间极大。他也是唯一一位不用分析公司,而是分析他本人就可以入围的。虽然,搜狗公司也很了不起。
三、霸气侧漏的刘强东
电商已经过了价格为王的原始圈地阶段。价格战搞烂行业,无法可持续发展。价格之外,谁可以给用户带来附加价值,比如可信的品质、顺畅的体验、极速的配送、无忧的售后,谁就有机会吞噬线下实体的蛋糕,以及同类电商的蛋糕。现在看来,京东的机会极大。

攻击值:5星;防御值:4星;血量:60;技能:物流、服务、营销、义气、重公司
能够坚持这么多年不追求利润,而是持续地砸钱(虽然不是砸自己的钱)对基础设施如物流仓储、IT系统等进行建设,不是一般人能做到。这种控制力体现出来的是决策者的持久、坚持、控制和决断。这,是刘强东的霸气侧漏。
这些决定还是“卓有成效”的。我和身边的朋友,对于同一件商品,只要京东能买到的就不会计较价格,直接在京东快速下单。因为简单、送货快。出问题还可以上门取件。另外京东的会员制度也比较靠谱,直接返现金券。从我以及身边朋友的表现,可以看到京东的未来远没李国庆说的那么悲观。
京东盈利仍然遥遥无期。我相信下一次看到关于京东的大新闻更可能是融资,而不是上市或者盈利。这,是其血量只有60的原因。
毕业于人大社会学系的刘强东做起来电商,直接挑战“外星人”,现年39岁已拥有绝对POWER,不管京东结局如何,他现在已是名副其实的准大佬。
四、韬光养晦的杨勃
因为版权及知识产权的环境,在中国做数字内容的一直比较尴尬。这个情况正在好转,前段时间甚至有消息说网络音乐将从7月开始收费。这对依赖盗版侵权内容的公司来说是坏消息,对于一直有良好版权意识的公司则是好消息。
伴随着信息的巨量爆炸增长,对信息的需求也从主动搜索变为结合个体属性、行为和社交关系的个性化推荐和发现。
而豆瓣兼具数字内容导航和推荐发现引擎的功能。在马云都表示看好国内文化产业的佐证下,我更相信豆瓣的价值释放的时机来临。

攻击值:5星;防御值:5星;血量:100;技能:轻公司、慢、低调、创新、技术、文艺
前几天看到一篇文章《当当为何不收购豆瓣》,看标题都惊讶作者为何会有如此想法。豆瓣是我最喜欢的互联网产品之一。从2006年成为其忠实用户一直在观察豆瓣的一点点的成长,发现其是中国为数不多能用户至上、产品第一、对粗制滥造网络广告Say No的公司。豆瓣也有广告。不过制作精美,不觉得是干扰。我还是豆瓣FM付费会员。
虽然豆瓣是一家专注的轻公司,慢公司,文艺范儿十足的公司。但也不能仅仅因为笔者好恶就将其创始人归到准大佬之列。
看好豆瓣的原因,是因为豆瓣正在形成一个社交+搜索+推荐+数字内容+物品发现的综合文化互联网王国:基于兴趣的以及同城的社交,基于标签的垂直搜索,基于个性化推荐的发现引擎,还有阅读、FM等形式的数字内容。豆瓣最新的功能“发现喜欢的东西”则直接建立人与物之间的联系。
单从流量排名豆瓣已经进入TOP19。高出当当几十名。豆瓣在移动互联网成绩不菲。已形成自己的APP集群。
同时,豆瓣是国内为数不多的技术+创新+文艺驱动的互联网公司。它是有明显的公司以及产品气质的,且是独一无二的。这很难得。
他家老板杨勃(阿北)是一名海龟,05年花三个多月时间(兼职),一个人在星巴克用时下国内还比较少见的Python写出了豆瓣。就这一点已经足够传奇。
阿北,必将成为中国互联网的新一代大佬。
五、十年磨剑的张涛
王健林和马云就传统零售和电商未来的市场份额设下“1亿赌局”。线上零售额是否会超过线下?Online还是Offline?对于有一家公司来说,都不重要。因为他们做的是O2O,可以认为他们是线上预订线下购买(Online2Offline)的平台,也可以认为他们在推动线下水泥人向线上鼠标人进化(Offline2Online)。O2O怎么解读,都是一块规模远超单纯的线上电商模式的大蛋糕。因为十年后,可能没有电子商务这一说。所有交易过程都会电子化,比如比价、预定、点评、交易、CRM、营销等。
这家O2O领域的巨头就是大众点评。

攻击值:5星;防御值:5星;血量:100;技能:O2O、慢、低调、创新
大众点评是与豆瓣相仿的慢公司。十年来一直低调地做着线下服务和线上点评的对接。直到2010年加入团购大战,步伐变得稍微快一些。
不过大众点评却不是一家轻公司。它是一家SoLoMo的重公司。它是本地化的,各大城市线下商家拓展团队让其变重。也是社交化的WEB2.0代表,UGC是最初的基因:点评是明显的用户创造内容。它也是移动化的:移动设备流量超过60%。线上点评,线下消费,移动互联网直接打通了线上和线下。
Social+Local+Mobile(SoLoMo)是2011年便开始热议的一个概念。这不是未来的概念,因为大众点评已经证实它了。大众点评跟京东一样,融了几圈钱。不同的是它从08年已开始盈利。笔者预测他的春天会比京东来得更早。
创始人张涛名校海龟身份,2003年回国创业。起步比BAT们晚了近五年,现在看来,搭着O2O的快车,他将成为下一代大佬。
六、专注乐观的俞永福
移动互联网的入口是什么难说,不过可以肯定,浏览器不是移动互联网的入口。王小川已经说过移动互联网Link已死。链接都没了,浏览器对入口的控制力极其有限。百度报告表明2012年Q3移动互联网用户媒体时长,App占了近80%,浏览器20%不到。
不过,WEB内容仍然是移动互联网的一大块内容。伴随着HTML5的成熟,WEB APP有机会解决移动设备碎片化带来的可移植性需求以及昂贵的APP开发成本。连Google的ChromeOS都在赌互联网将回归到WEB APP,所以移动浏览器还是有机会成为入口的——前提是WEB APP普及时,仍然是浏览器来承载WEB APP。中国的移动浏览器大鳄是UC浏览器。

攻击值:2星;防御值:3星;血量:满血;技能:浏览器、入口、用户、专注、道路自信
前段时间俞永福给《中国企业家》的CEO来信称,UC浏览器不会卖掉,而是要抢中国互联网的第四把椅子(前三把是BAT)。就凭着这个自信心以及上进心,不放进这个准大佬名单也说不过去。
UC浏览器在全球已拥有4亿用户,如果放在传统互联网上,这已具备极大的想象空间。虽然移动浏览器入口作用有限。但UC浏览器及九游每年在移动互联网仍然掘得数亿收入,给第三方分成超1个亿。UC浏览器被某巨头收购的传言多次流出,一度传言其估值已达12亿美金。这可能有点夸张,8亿美金是合适的。
UC除了向游戏有倾斜外,基本不做其他产品,比较专注。这是它的坚持,是优势,但也可能是致命的。这或许与UC的“道路自信”有关系,他们相信WEB化的内容以及WEB APP才是移动互联网的未来。另外UC浏览器也具备创新能力,其使用自有内核,在国内浏览器中并不多见。
如果UC将宝押在WEB APP、HTML5以及浏览器上,押对了,俞永福抢到他的“第四把椅子”,自然也会成为下一代互联网大佬。
七、嗅觉灵敏的王兴
Google颠覆雅虎后成为互联网之王。直到Facebook抢占了社交网络,Google也开始不淡定。不久中国就出来了Facebook的C2C(Copy2China)校内网。
在Twitter出现后Google和FB两个巨人意识到移动微博社交的巨大能量,甚至一度想抢购Twitter。不久中国出现了Twitter的C2C:饭否。此时还没新浪微博。
后来,Groupon出现在国内则掀起来一场千团大战,其中有一家叫美团。
结局是校内网变成现在的人人网,被折腾成“人人抛弃的人人”;
饭否因为信息审核不严一度被关停,放出来时,微博已经长大了。前段时间饭否被传出即将永久关停。
团购网站死了一批,美团活下来了。
这几个看上去极有机会做大做强的产品的创始人都是一个人:王兴。

攻击值:5星;防御值:1星;血量:满血;技能:连环创业、唯快不破、Copy2China、逻辑控
清华才子+海龟王兴是一个创业玩家。虽然看上去有很多次机会颠覆巨头,或者成为巨头,但是最后都是惨淡收场。要么卖给别人折腾,要么自己打理被相关部门折腾。美团还好,看上去还折腾得不错。
不过与其寄希望于依靠团购网站成为大佬,我更愿意相信,凭着王兴的连环创业的杀手锏,对美国好产品的快速反应并且C2C的能力,下一个颠覆Google、FB、TWITTER、FOURSQUARE的产品出现时,说不准他又会快速搬到我们的面前。
这个唯快不破的实力是移动互联网的杀手锏,先发优势是最核心的优势。所以,王兴有很大机会成为下一代大佬。
八、狂攻猛打的周鸿祎
不管互联网如何发展,出现何种形态的产品和模式,安全和隐私是用户永恒不变的诉求。尤其是对隐私在科技越发达,人类越暴露的时代,显得更加重要。一直将自己作为中国的互联网警察的360则掌握了安全这一互联网底层基础实施。

攻击值:5星;防御值:4星;血量:90;技能:安全、免费、颠覆、微创新、口水战
周鸿祎早已是互联网元老。追索他家3721的历史比BAT更早。后来供职雅虎中国,做一搜,再自己做奇虎,再到后来凭360靠安全逆袭。周总比较折腾,这也是他的风格。现在,他将中国互联网折腾得也不安宁。
周鸿祎将巨头放到自己的对立面,希望用“颠覆式创新”去颠覆巨头们。对外演讲时将自己比作“屌丝创业者”。这也是笔者将其列为“准大佬”的原因。鉴于他这些年得罪的人比较多,老巨头依然挺立,他暂时没完成颠覆的目标,还不能算大佬。
周总是互联网元老,但他是70后,退休还早着。现在满血复活,在安全、搜索、浏览器、APP市场等领域都狂攻猛打,热斗正酣。他正在将360安全的能量释放,不过最好别伤人就是。
周总将来成为大佬几无悬念,至少也是终身成就大佬。成为群龙之首也不是没有可能。
九、无冕之王的张小龙
模式、趋势都是浮云。互联网是用户至上的。谁以用户为中心,以满足用户需求为基本点,抓服务抓体验,为用户创造价值,谁能做到以上几点并且做得最好,谁就是用户心目中真正的大佬。张小龙做到了这些点。

攻击值:0星;防御值:5星;血量:满血;技能:产品、创新、体验、极致、人性、微信
谁最像中国的乔布斯?笔者认为不是雷军。是从做产品的天赋来看,乔布斯的控制力、对产品的理解深度、对用户需求的把控、将自己变为傻瓜的能力,以及将科技与人文完美结合的能力,从产品来看张小龙离乔帮主最近。
这里并不只是因为微信才得出这个结论。用过张小龙卖给腾讯的Foxmail以及他后来负责的QQ邮箱的就更有体会。无一不是上述特征的体现。这些产品使用非常简单,但不会让人感觉不好用,或者功能缺失。它们都称得上一个平台,但是并不臃肿。优雅、简单、控制、和谐、禅意,需求满足,都得到了很好的体现。
最重要的是,张小龙能够在背靠一个好乘凉的大树的时候,坚持将产品从99分做到100分,实属不易;在产品面对公司的商业化压力以及外界的评头论足时,仍然可以坚持产品的气质和理想,围绕用户为中心的产品思维,更加难得。在面临运营商收费、“微信评论家”等外界干扰时,张小龙以及微信团队面对的压力可想而知。
正因为这一点,不论张小龙是否会自己出去创业,他都是互联网大神。小龙几乎不公开露面,大隐隐于市,神龙见首不见尾,这是大佬中的无冕之王。
十、无法预知的黑马
今天,移动互联网就跟1998、99年PC互联网的发展一样,蕴含着巨大的机会,传统互联网巨头们都在革自己的命。这是不是意味着会有一些创业黑马冒出来,成为未来的Robin、Jack或者Pony?不排除这个可能性。虽然可能性比1998、1999年小。
另外上述九人中,除了王兴一人,其他皆是70后甚至60后,这是80后创业者淡淡的悲哀,但他们还是会有机会。90后的崛起,那更是不用说。

我仍然期待一夜之间出来一匹黑马。互联网的一大神奇之处就在于不确定性。这给了我们极大的想象空间。所以,最后一个未来大佬的位置,先为创业者中的黑马留着。
纵观互联网大佬修炼过程,虽然有机缘巧合,背后仍然有道可依。天时(趋势领域)地利(环境风水)人和(团队人才)的外部条件+大佬的自身素质条件综合决定了结局。创业者千千万,大佬的椅子有限。坐不上椅子的众多无名英雄,被埋没在时间的长河里,被浪花淘尽。

刘强东:怎么引领好一个九年间销售额增长一万倍的公司

刘强东:怎么引领好一个九年间销售额增长一万倍的公司刘强东最近接受腾讯科技雷建平的采访,谈到他今年开始采取的“‘修’养生息”策略、如何医治预防京东的大公司病、以及对电商模式的看法。
访谈全文非常长,虎嗅精选出要点如下:
“修”之背景:高增长带来很多问题
过去九年我们销售额增长一万倍,员工人数也从最早的三十多个人增长到三万人,也增长了上千倍。在这种高增长的情况下,我们每年新招的员工总数要超过上一年的员工总数,永远是新人比老人多。随着公司业务规模不断扩充,我们覆盖的区域越来越多,人数越来越多,部门也会越来越多。
这导致很多问题。第一就是企业文化,多多少少会存在被稀释,在个别部门,个别区域有断层现象。第二是部门过去堆积起来,是为要满足当时的业务需要。所以我们需要面向未来五到十年从组织架构到文化上都要进行梳理。这是我们对“修”的要求。
随着京东公司业务规模基数越来越大,我们再翻两倍的增速不太可能,对公司来说可能是灾难性的。过去一看三分之二是新人,三分之一是老人,这是不太正常的,那很糟糕的。
我们今年是第一年,新入职的员工总数没有超过上一年的总数,也就是说老人比新人多了,这种情况下我们得到了很好的喘息的机会,能够迅速利用这个时间对组织结构彻底进行梳理,为第二个十年的增长打下比较好的基础。
都有哪些“生”战略:金融早开始赚钱了
网银在线是我们“生”的一个战略,围绕着整个电子商务的链条,我们要通过收购的方式,通过自己投资的方式把生出一个全新业务。所以今年除网银在线外,我们还会在基础平台的搭建上持续给大家带来惊喜。
我们去年推出云存储,并对京东高级别的用户进行了一些测试,马上我们云计算的平台会相继发布,这都是我们“生”的战略。数据也是我们的一块新业务。我们都是五到十年养成的。金融我们做了很多年,只是过去交易规模比较小,再加上从来没做宣传。其实去年12月份单月的贷款过20亿,全年净利润超过1.5亿,我们在金融方面早就开始赚钱了。
京东没有标杆或参照
我们从来没有参照任何人。大家看似京东好像跟阿里在同一个领域,路径跟亚马逊也相似,但你要仔细分析,京东几乎没有任何参照的。
中国的互联网公司大部分是本土创新得来的成功。比如说亚马逊通过图书进去,京东从3C进去,路径就不一样。亚马逊在Kindle模式上赚了很多钱,而京东在类似于电子书的项目上至少五年都赚不了钱,因为电子书业务的真正成长需要遇到整个国家法制成熟和消费者习惯成熟,付费习惯的成熟。
亚马逊没有自己的配送队伍,而京东有。亚马逊做了十几年,在美国平时到货周期也就是两日达、三日达、五日达、七日达,我们五年内做到当单日达,所以二者有很大的不同。
我们没有设定任何标杆,或目标标杆,说我们就要做亚马逊,和亚马逊一模一样,我认为模仿那条路是死路一条,我们只是根据用户的需求,结合我们京东自身的资源,两者结合起来,去走出一条京东自己的道路。
与阿里相比,京东POP平台最缺的是系统
京东POP平台目前最核心的是系统。阿里在开放平台领域发展了十几年,前台后台系统相对比较成熟,有给卖家提供分析的工具,营销工具,京东在这方面还有很大欠缺,我们只实现POP平台的最基本功能,更高级的卖家需要的服务我们都没有,所以京东一方面自己在发展,另一方面也在积极引入大量ISV进来,迅速丰富我们平台的应用。
移动端的变化
早前来自移动端的客单价很高,前年移动端客单价一度达到PC端的三倍,现在京东的移动端客单价已经低于PC端。很多人在网上买书,买零食更方便。京东品类不断改变也会带来移动端消费趋势不断变化。当然移动端增速也会超过京东平均增速,移动端的购物频度相对PC端更高。来自移动端的销量占京东的销量很快会突破10%。目前移动端与PC端用户重叠度很高,每日新增用户70%来自PC端,20%来自纯移动终端。
物流成本相比3年前降低50%
京东从2007年开始投资物流,2007年、2008年刚投资的时候数字很糟糕,很难看。2009年已经达到业内大致水平。到了2012年跟2009年相比物流成本降低了一半,降了50%。
这取决于五年以来京东的运营管理水平不断地提升,带来我们业务成本大幅下降。第二个,京东规模扩充之后得到了厂商给我们的返点,同时还有大量衍生业务逐步给京东带来利润,比如说京东物流开放,去年12月单日最高10万的包裹,每天来自于第三方,而不是来自我们京东平台,这些给我们带来的都是利润。
京东对高管的要求与管理
过去京东高管90%精力基本上都放在业务、流程、监控和数字的关注上,现在京东要求高管一半的时间要关注团队的文化。第三是所有管理人员都是京东公司文化的倡导者和饯践行行者,从语言的规范,行为的规范,也是我们企业文化的培训大师。
接下来我们已经达成共识,未来高管70%通过内部提拔培养起来,只有30%是从外面引入的。而过去是70%从外面引入,30%是内部提拔。
京东公司管理理念很简单,收权是在战略层面,在战略方面我们一直不放权,战略可以讨论,可以头脑风暴,但一旦形成规划后,不能让任何人改,在战略这条线上一直是中央集权,或者是我的专政。在运营过程中我们强调的是放权。
所有的业务运营基本上我都不管,让各部门自己去做。只要是运营方向跟战略方向一致,我就再也不管,但是你要有偏差了,我马上就会出面干涉。
京东管理人员只关心三个指标,一个是成本,一个是效率,一个是用户体验。前端是用户体验,后端是成本和效率。这是所有管理过程中关注的三个指标,别的指标说实话都不太重要。
在京沪大城市,京东销售额已超过淘宝天猫
从去年开始我们整个物流资源、3C已经铺到所有的四到六级县市,还有乡镇。京东在北京、上海这样的核心大城市销售已经超过淘宝,超过天猫。在四到六线城市我们和淘宝、天猫相比有巨大的差距。
(怎么解决四到六线的物流问题?)我们会根据不同的城市消费群体的喜好和品类特性,采取各种不同的方式,有的是加盟的,有的是联营的,有的是自营的,三种模式都有。

刘强东率先向禽流感疫情亮起警示灯

刘强东率先向禽流感疫情亮起警示灯今天(4月4日)凌晨,财新记者王姗姗在其微博上贴出刘强东于4月3日发给京东内部的员工信。
这信谈的是京东上下必须立即高度重视与预防禽流感。
刘强东是我们所知互联网公司里第一个对预防禽流感这么重视的CEO。如王姗姗及下面若干条评论所说:刘强东这封信,让其平时不靠谱、大嘴形象好转不少。
里面多处出现的词汇是刘强东特有的:“立即”、“全部”、“彻底”……
刘强东这么重视潜在的禽流感危机,是因为2003年的非典给他、给京东前身(中关村的某代理公司)带来的冲击太大。如刘强东在信里所说,甚至正是因为有了非典,京东才走上电商之路。如果说那次是因祸得转型之福,那这次疫情又会给企业带来什么影响,那就不一定了。
10年前,非典将京东推上电商轨道;今天,刘强东率先向禽流感疫情亮起警示灯。
所有在潜在疫情前迅速行动起来的公司与CEO都是好样的,这是商业所需,也是责任所在,赞一个。
以下为内部信的全文:
今晚江苏省也公布了4个案例,可怕的是4人无任何医学交叉,说白了既不知道如何治疗也不知道传播途径。为了保证同事们安全,我要求各地立即行动起来保护好大家:
1、各地食堂一律停止供应猪肉、鸡肉等肉类,尽量全部吃素菜和鱼。建议全体员工给家人电话同样少吃肉类。
2、各地立即向员工宣讲基本保护措施,集团行政部整理好相关知识。准备必要药品。
3、自今日起,任何员工有发烧、咳嗽等症状一律不得上班,立却直接去医院就诊直至痊愈。病假期间享受所有出勤待遇,包括奖金都要正常发放。
4、如有员工不幸感染禽流感,各地要确只所有治疗费用由公司先行垫付并全额报销。
5、各地办公室尽量保持通风,如有相关消毒水可以买到,所有工作场所一天3次消毒。
6、所有国内差旅,除非迫不得已,一律取消,尽量减少人员流动。
7、尽量取消所有供货商、卖家的来访,用电话、邮件沟通。
8、各地劝说员工节假日是不要外出游玩,比如清明节,建议大家取消外出游玩计划,也尽量不要回家祭祖和探亲。
9、行政部门要采取一切必要措施,尽最大努力保护好员工安全。
10、本邮件内容紧急,所有收到邮件的管理人员立即连夜采取所有手段,今晚就要通知到尽可能多的员工。
11、作为亲历03年非典惨状的人,请大家务必重视,千万不要掉以轻心。立即按照邮件内容行动起来!
10年前我说过:如果因为任何一个员工去市场工作感染上非典,这是我终身的失败。一辈子都无法原谅我自己,所以立即关闭了所有门脸和柜台,停止营业,让所有同事回家休息,只有部门经理到办公室值班。我们很幸运的躲过了非典,同时诞生了京东电商业务。如果当初没有对员工的尊重也不会有今天的成功。
今天不幸的是,京东已经很大了,我们有3万名员工分布在360多个城市市;同时,京东今天还必须承担社会责任,我们暂时无法停止营业,否则会给社会造成严重不良影响。
有无数客户和民众需要我们!当然,如果疫情持续恶化,对我们配送兄弟们构成不可规避感染情况下,宁愿公司倒闭,也只能停止营业。
这封邮件我想表达的是:每个管理人员都必须充分、高度重视起来,就像钟总所说——对生命要充满绝对敬畏。对同事的生命安全切实负起责任来,如果京东有任何一名员工因为工作感染上禽流感,这是我终身耻辱,也是我们全体管理人员一生的耻辱!我们没脸见同事的亲属!无法向他们的亲人交待!
兄弟们,这也是一场战斗!大家务必重视起来,行动起来!保护好自己、同事以及我们的家人们!
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在此,虎嗅也搭车提醒大家清明假期注意各种安全,少去各种人多的地方,保护好自己!

刘强东清华演讲实录:如果创业的动机没有超过对于金钱的向往,那你很难成功

刘强东清华演讲实录:如果创业的动机没有超过对于金钱的向往,那你很难成功昨天,京东商城CEO刘强东,在“清华大学的创业创新领导力课程”上讲了“京东的创业故事”,在其中吐了很多有意思的料,虎嗅尚未拿到速记全文(跪!求!),但有心人做了一份较为详尽的笔记,不知这位兄弟身在何方,拜谢了!
虎嗅对“演讲笔记”和微博上与会者分享的只言片语进行了整合,文如下:
一、关于价格战
在2012年与国美苏宁的8.15价格战的目的:”一是为了向供应商传递实力,二是让美苏认识到通过价格战消灭京东是不可能的。”
至于8.15战场上的结果,刘强东从苏宁财报推断,苏宁损失4-5亿,而京东一天也损失2亿以上。
815价格战的失误:1、很多供货商、经销商来通过不同账户来京东买低于进价的商品,而不是最终消费者买;2、苏宁补差价,所以价格战没有像早期京东卖刻录机的价格战一样无限制地往下走。
早期京东在海龙卖刻录机时的价格战:有家台湾公司依仗自己资金雄厚,宣称自己刻录机永远比京东便宜100元,想把京东赶出刻录机市场,于是双方均低于成本价卖货,对方比京东低100元,京东派自己人去买对方的货,然后在自己的柜台卖给消费者,从而使对手亏了几百万,从而退出竞争。
二、京东的商品业务概况
京东商品分为三类:3C家电,其中3C 500亿左右,家电100亿左右;日用百货和图书音像,后者图书是防御性品类,这部分不赚钱。
公司通过物流线路、运营管理等技术进行运营优化,运营成本约7-8%可以达到国美、苏宁15-16%的一半。
虎嗅注:京东商城COO蓝烨曾表示电商成本比实体店低6-8%。该说法随后遭到国美的一位高管的反驳,“一般电商网站物流成本约占5%至6%,地面店物流成本占比不到1%。”此外,他表示线上的人工成本占4.5%,而线下人工成本要比线上低1%。
三、谈起早年读书及创业经历
读大学时凑了500块钱上路,读大学后再没要过家里钱。因为中学老师教诲要当清官所以去人民大学学社会学,后来意识到人的贪婪是已经到骨头里所以放弃当公务员。初学人大社会学,大一时就开始给学校机房打工,同时晚上自学编程,大三时社会上程序需求猛增,刘强东靠给别人写程序赚了好几十万,成为毕业生中最有钱的创业毕业生。
创业原因是为了摆脱贫困,不给父母、外婆压力:少数家里人很穷,一年只吃上1-2次肉,村办老师教育水平不好,小学校长是小学六年级毕业。毕业时先花24万买了家餐厅,后来员工想着法子弄公司的钱,由于管理不好,刘强东最后借钱还债,共亏损40万左右,一下子从最富创业学生变成最穷学生。
2003-2006年创业睡了三年公司地板,为了省房租费用。公司的两次生死关键点在非典时期和2008年。
其中2003年非典,京东钱快花完,到处在网上贴帖子卖烧录光盘,直到CDbest网站上发帖,CDbest的版主顶贴说:“我烧了三年光盘,京东是在中关村唯一一家不卖假光盘的人。”于是有几个人尝试给京东汇款买烧录光盘,直至口碑相传,买光盘的人增多,从而使京东度过难关。
京东2003到2007年没花一分钱广告费,都是靠口碑传播和老顾客。京东04年开始网上销售,一开始争论线上线下作战,因为当时线下是盈利的,而刘强东认为提起初创企业资源有限,不可能支撑两线同时作战,需要聚焦。争论两天后,力排众议,刘强东开始决定05年开始专注聚焦于线上。当时支持刘强东的只有一个员工。
京东2004-2007年完全靠留存收益发展,必须赚钱,所以丧失了一些发展机会。07年风投给钱才开始做广告亏钱。风投说互联网企业都是从亏钱开始的,打广告,然后08年10月第一轮风投的1000万美元亏完,又遇金融危机。至09年初见了40多家VC,都没人给钱。直到碰到雄牛资本。这是由于雄牛资本早期投资苏宁,看了京东财报后,说你财报没有问题,比当年苏宁的好,肯定可以投。
回顾现在中关村60%-70%成本是店铺费用,费用太高,当时一起线下卖东西的商家赚钱后都纷纷转型退出去做房地产。刘强东:“全世界所有成功创业者都会经历失败,还没有见过没有失败过的创业者。”
感悟:关键时刻还需要创业者做一些独裁决策。
四、关于电子商务见解
电子商务第一个十年抢市场份额的时代已经过去了,第二个十年拼创新和用户体验。
消费者的成熟带来行业的成熟,这时比拼的就是用户体验,比如京东退货,北京地区退货当天或第二天京东就上门取货。消费者也有细分群体,当时京东卖碟片时,懂行的人能分出正规CD碟片和水货白盘,但大部分的消费者是小白。京东上买的都是成熟消费者。最终获消费者认可的一定是正规化。
京东单价比天猫高10元,3C笔记本比天猫高30-50元,因为京东给正规发票。而刘强东还认为这10块钱会因为购物体验的差距而抹去。
五、京东的物流仓、财务及广告业务:打造亚马逊式仓储+UPS式的配送
刘强东被问及何时上市的问题时说:2013年不考虑上市,因为做仓储物流建设,要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储体系,外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。
京东现在在自建物流体系,从07年开始销售额为8000万时京东就开始考虑建立物流体系,比任何一家中国电商早建5年,现在上海建设“亚洲一号”仓储总部,“亚洲一号”的规模现在世界上只有Amazon建过,京东只有把“亚洲一号”建好了,营业规模才能上去,否则规模就到天花板了。
Amazon在美国只有仓储,没有物流配送队伍,京东不光有仓储也有配送。京东所有员工3万人左右,配送有1万人,京东的配送人员每月工资到手5000元,高于行业平均水平,好的员工满意度带来好的用户体验。京东人员扩张带来一定压力,但是同时销售规模也扩大,所以配送人员的人效是提高的,运营成本的降低在于人效的提高。
京东现在的亏损在于投资性亏损,是建仓储的亏损,而不是经营性亏损。2012年亏损的钱几乎都是税钱,经营现金流是正的,所以亏损没有必要过于担心。京东除开电商还有其他收入,比如物流开放后的收入,比如金融,京东2012年来自金融的利润是1.5亿,预计2013年来自金融是3-5亿利润。
京东投放广告费用占京东平台交易额(GMV)的1%-1.8%左右,线上和线下投放广告费用比例为6:4。
自建广告联盟的好处在于避免寄人篱下,因为现在要依附于Baidu的流量费用所以很被动,如果联合很多中小站点来弄京东的广告联盟,因为每家站点相对京东都没有议价能力,对京东会比较好,但是从购买流量成本上目前没有太大区别。
刘强东的结束语:“世界上有很多赚钱的方式,如果你创业的动机没有超过对于金钱的向往,那我觉得你可能很难成功!如果开始了创业,当你遇到挫折将要放弃的时候千万不要放弃,可能这个时候里成功很近了!”——创业者死也要死在冲锋的路上!
注:作者的微信公众号为“科技门”(kejimen),欢迎关注、吐槽

 生产特点:小批量 在成功融资后,王建军需要做的就是把他承诺的产品“生产”出来。
拥有顶尖工程师和品控的代工厂在中国并不罕见。它们体量庞大,主要为消费电子巨头代工,如富士康之于苹果。它们几乎不可能对一个几千批的订单感兴趣,除非你能开出一个天文数字。愿意接单的都是规模中小、技术实力并没有那么出众的工厂。
王建军通过阿里巴巴找到第一个代工厂,阿里巴巴帮他省了不少事。这个B2B平台有很多小加工厂的信息,他一个一个问是否接这个单,在此过程中他还可以大致知道商家的态度和价格区间,了解自己产品的大致成本。
但因为订单小又比较复杂,在合作的过程中,创业者天然处于交流的弱势一方。与第一家代工厂的合作,用王建军的话来说是:“他们只关心你的订单量多少。”很多时候报价高也得接受,“因为能找到一家愿意给你报价加工就已经不错了。”而且,“你必须一直盯着,不然他们就可能在产品质量上乱来。”
在到Kickstarter筹资前,Makeblock已在一些B2C网站销售,购买者都是极客。后续资金到位让王建军有了将产品推向普通消费者的可能。现在,他已经找到不错的合作伙伴。其中的原因部分与他的产品有关,铝合金零件结构比较简单,加工容易,所以代工厂相对好找。而由于熟悉数控机床技术,李林与王建军沟通时障碍很少。每当王建军提出改动建议时,他都能很快反应。拥有这样的合作资源,已经成为这批硬件创业者参与竞争的“护城河”。
王建军显然是幸运的。但对绝大多数硬件创业者来说,他们都不知道谁可以来为他们生产。与之相对应的,是类似淘宝村那样被全球产业链分工打散了的小生产集群遍布中国腹地。二者之间,还需要一个让他们高效匹配的通道。
服务商:潘昊和廖巍
这样的通道也正应全球创客闯中国的潮流而生。Seeed Studio是一家成立了5年多的公司,一开始只有4名员工,两个创始人潘昊和廖巍每周都会去逛华强北,搜罗质量上佳、在开源硬件社区较为火爆的电子元件,放到网站上卖。由于当时国内玩硬件的并不多,所以网站一直都面向国外。
2011年,随着硬件创业潮流初显,订单量骤增让Seeed Studio意识到了机遇,于是转型为小型硬件创业的服务商,员工规模发展到近百人。为了解决一些订单规模过小的问题,SeeedStudio买来几台贴片机,从供货商那里购入空白的PCB板,自己买元件生产一些简单的开源控制板。“你如果到深圳这边的工厂下单的话,只做100批是没人接的。”潘昊表示,“这些产品利润比较微薄,但要培育这个社区,我们必须做些基础性的事情。”
在廖巍看来,从开源硬件玩家社区积累起来的名气,拥有自己的小规模生产线,长期与国内工厂打交道积累的合作关系,让Seeed Studio在接一些小规模订单时如鱼得水。这家公司做的不是简单的按图生产。“不是每个硬件创业团队都那么专业。我们经常要改一些产品的设计图纸。”他说。改动原因在于,一些设计和图纸并不规范,会影响日后的批量生产。
最新在Seeed Studio上火爆的产品是一个叫做Crazy File的小型开源四轴飞行器,创意和设计来自北欧,生产、销售都外包给SeeedStudio去做。由于结构比较复杂,烟盒大小的产品卖到了300多美元,但在网上预售了2000台,而且还是在为保证出货时间关闭了预售的情况下。 加速器:Dragon Innovation、PCH 潘昊他们接的单子大都在100批量级到1000批量级之间,95%来自国外。但遇到大的项目,比如Pebble这种订单接近10万、制造工艺更加复杂的产品,SeeedStudio就有些力不从心。
那么,复杂的硬件创业大项目怎么能在中国落地?
比如,Pebble。作为一款可以与智能手机连接,显示来电、短信和邮件的手表,Pebble不仅有液晶屏和电池,还有诸多复杂的小玩意,比如CPU、蓝牙芯片,震动马达等。火柴盒大小的表盘加入USB插头以供开发和充电,防水功能让它全天候适应。这些已超过SeeedStudio能力范围。当Pebble把目光投向中国后,促成此事的是美国的Dragon Innovation公司。这也是Pebble团队出现资金困难后想到的第一个求助对象,是他们的建议让Pebble把项目放到了Kickstarter上。他们还帮助过Zach供职过的Makerbot公司找到3D打印机的代工商——一家中国的玩具生产厂。
Dragon Innovation一共有14名员工。总部波士顿的5名员工负责产品设计,同时也帮助硬件创业团队优化筹款数额和时间表,提高他们登上Kickstarter的成功率。申请在Kickstarter筹款的所有项目中,有将近45%的项目会被这个平台拒绝。公司剩下的9人都身处中国内地或香港,有10年以上的供应链管理经验。这些人的工作是将硅谷的创意和设计“翻译”给中国工厂的工程师和工人听。
“其实你可以把我们当作这些创业团队的远东办公室。”Dragon Innovation联合创始人Herman Pang说,“我们只有人和丰富的经验,别的什么都没有。”
Herman之前供职于在纳斯达克上市的机器人制造公司iRobot,是远东供应链管理工程师。从2009年开始,Herman和上司、iRobot亚太地区副总裁ScottMiller频繁接到硬件创业公司的询问:在中国怎么找合适的代工厂。他们意识到这个潮流,离职创办Dragon Innovation。这是一家专门服务于硬件创业的顾问公司。
在拿到创业团队的产品资料后,Dragon Innovation首先做的是将其仔细分拆,与创业团队一道厘定每个部件的价格、确认制造的工艺。最后由这些与工厂交往甚密、供应链管理经验丰富的员工找到合适的工厂。工程师会下驻在各个工厂的一线,告诉工厂哪里需要用什么样的工艺、哪些地方需要关注产品细节又或者是哪些地方需要着重检测。
比如Pebble的表带,Herman就在中国找到一家有高级表带加工经验的工厂作为代工厂,材料也是与其一起寻找。“我们就好像Pebble的一部分。”Herman说。
Dragon Innovation为创业团队寻找的代工厂规模有小有大,以中型为主。因着上一波中国制造的优势,它们有充沛的加工经验,有满足生产需要的仪器和设备。但即使是这样,在面对最新潮的创意和设计时,它们仍然力有不逮。
“或许有些自夸,但我坚持认为与Dragon合作过的工厂,制造工艺和想法都有了提高。”Herman说,“这些来自硅谷的潮流项目至少在想象力和理念上可以让中国工厂学习一二。”此外,这家公司的工程师经常在工厂与工人交流,甚至开设了学习班,向工人传达经验和技艺,以节省磨合时间。
这些熟知中国制造同时身处硅谷一线的公司投身于此,加快的显然不只是硬件创业者的速度,它们同时也在加速改造中国的工厂。而越来越多重量级服务商的加入,正把这些潜伏于平静水面之下的变化汇聚成一股潮涌。
PCH在其中出现称得上是最让人振奋的事件之一。作为苹果产品的装配商、小米手机的供应链管理商,它对中国工厂的状况十分熟悉。这家公司成立了PCH加速器,为中小硬件创业开放整个PCH供应链资源,还能为创业者优化设计、生产、包装。加速器的规模目前不足PCH的产值百分之一,但在PCHCEO林凯西(Liam Casey)看来,这是投资未来。“大公司有太多经验,所以他们会杀掉创意。”他说,“只有创业者才会不停地问为什么,这有助于突破,无论是对我们,还是对中国的工厂。”
2012年,PCH加速器已经与5个硬件创业团队合作。如用于检测健康状况的腕带Lark、与Pebble类似的腕表Meta Watch等。这些产品因PCH加速器的便利,均已经进入批量化生产。
至于如何让大工厂接受这些个性化的订单并为此改造生产线,林凯西显得很轻松:“我们每年给这些工厂上10亿美元的订单,他们不得不给我们面子,听取我们的意见。” 梦想与现实 “这是一个硬件兴起的趋势。”王建军说,“你可以看到,我们用的洗衣机发展了几十年没有太大进步,互联网已经跟几十年前相比完全不一样。数字技术的进步会慢慢影响到现实生活,因为人们始终生活在物理世界中。”
现在,安德森已经离开《连线》,正在自己做3D打印机和小型飞行器;iPod之父Tony Fadell离开苹果,参与创建恒温器Nest,已经获得5000万美元风投;手势控制器LeapMotion的CTO 是曾经主管苹果移动广告业务的David Holz。他们瞄准的都是大公司视野范围以外的细分市场,用自己的经验和品位打造小而精致、并且相对自由的产品。这些科技界响当当的人物在用实践推动创客运动的潮流。
尽管大多数在极客圈和Kickstarter上受到追捧的硬件产品在转向大众市场时可能中途折戟,但这样的潮流加速了互联网与制造业的融合,进而将改变现有制造业的格局。
Zach表示,大多数硬件创业团队的产品投放模式都是“原型1型,做100单,投放市场,收获反馈,改进之后再投放原型2型,可能就是1000单。”这与软件升级面对冰冷的服务器不同。每次迭代,创意和改动都会传递到一个个工厂里的工人,他们对产品的熟知不亚于设计者,对迭代的细节感受更深刻。他们或许单个影响力小,但潜移默化的次数累积或许会带来质变。
对于中国的小工厂而言,相关业务目前还没有给它们带来更多直观收益。李林承认,在第一次接单时,王建军给出的价格对他来说几乎没有利润,现在的利润率也只有不到10%,而工厂接到的生产量几乎是Makeblock10倍以上的订单,利润率在20%至30%。但在这个过程中对快速反应的要求,将推动中国的小工厂快速普及数控机床等自动化生产工具,并获得小批量、多品种生产的经验。这将成为它们在未来竞争中脱颖而出的坚实基础。而“柔性生产”与规模化相结合的结果,想想丰田汽车公司吧——这是其成长为全球销量第一的汽车公司的最大奥秘。
不断进化的中小工厂已经开始主动融入到最先进的硅谷理念中,这是过去所没有的。“现在已经有中国工厂意识到这个潮流的商机了。”Herman说。LeapMotion曾是Dragon Innovation的客户,他们的产品由Dragon innovation的波士顿办公室进行过优化设计,最后硬件生产没有找该公司。双方合作结束的风声走漏后,马上就有国内工厂派人直飞Leap总部,主动要求生产其产品。
总而言之,在这股硬件创业的浪潮中,中国工厂扮演的是一个耐人寻味的加工者角色。尽管人口红利逐渐消失,中国作为“世界工厂”的沉淀,以及在全球化浪潮中经受过锻炼的中小工厂的生产能力,此时却显现出独特的优势。这也是Zach、Herman等不约而同来到中国的根本原因。
2003年,PCH曾经考虑过在中国的去留问题,但最终留下,开始一系列质量提升的工作,还有了自己的包装线。林凯西,这个1996年就来深圳的欧洲人亲历了“世界工厂”的成长。当时,他只有从朋友借来的2万美元;现在,他创办的PCH已经成为全球顶尖的供应链管理商,年利润1.8亿美元。他每月至少有两周在世界各地洽谈合作,随身携带了3部iPhone 5以供及时接听电话。他信风水,在办公室墙上挂满了龙图腾模样的版画。他略懂粤语,还可以用非常标准的普通话说出“老板你好”。
“当年中国是一个廉价产品的制造地,后来变成了可以廉价制造产品的地方,现在有精良的技术和遍地可得的材料和零件,是唯一一个可以生产产品的地方。”说完这段话,他又再次强调,“世界唯一。” (本文刊于《财经天下》周刊3月25期封面,作者感谢@Logout_黄俊杰在采访资源上的帮助,以及编辑@张小丫丫的折磨……)

刘强东内部讲话,要求团队都要有“店小二”态度

刘强东内部讲话,要求团队都要有“店小二”态度Customers rule!
顾客为王。这是贝索斯常年在亚马逊内外宣扬的公司核心价值观。从亚马逊创立早期,贝索斯便为亚马逊定下准则:亚马逊要做全球最以顾客为中心的企业。随着亚马逊后来的发展,亚马逊将“顾客”内涵拓展为消费者、商家和开发者。
以亚马逊与贝索斯开头,可是虎嗅这篇文章要说的是京东。
看上去,京东不仅想在开放平台、物流仓储大手笔投入等方面向亚马逊看齐,而且在价值观与文化上,也对亚马逊有样学样。据京东方面的人士说,从2012年底开始,京东开始对公司价值观进行三个月的重新梳理。最大变化是将“客户为先”树立为京东价值观的核心,并对“客户”的定义从“消费者”拓展为“消费者、供应商和卖家”。
3月9日,刘强东对所有营销体系员工及公司管理层做了主题为“客户为先”的培训。他在讲话里说,京东的声誉在业界实际已经不像以前那么好,为此,他要求所有京东员工应该时时对顾客抱以“店小二的态度”。(关于这个问题,可以在虎嗅站内看看雕爷的旧文引发的吐槽。)
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他的讲话记录原文如下:
各位同事,大家好!
周末我们在此齐聚一堂,开启京东的“修养生息”系列培训,今天我想和大家谈谈“客户为先”。
有人说“客户为先”有什么可谈的呢,我们谈了十年了。大家都知道,京东的用户体验,连续几年都在国内领先,还要怎么提升呢?
十几年来让我最感动的是,很多老供应商,虽然很久都不合作了,但依然是我们很好的朋友,对我们团队的评价很高。很多人问我,老刘,我实在搞不明白,你是怎样培养团队的?为什么你们公司,哪怕一个送货员,对京东的爱都那么深!他们的敬业精神、激情、责任心都那么好!十几年前业内同仁对京东每个同事的评价都是这样,每个人都拼命的加班加点,每个人都忘我的工作,没有将自己和公司的利益分开,能做用“诚信、交友,合作”的原则去对待客户,甚至在跟竞争者合作时也是如此。那时候,京东每年都主动邀请友商聚会聊天,谈谈大家对行业的看法。我们和供应商都是朋友,像亲人一样对待他们。
老实说,最近三年,我们营销团队急速扩张,人数增加了五、六倍,现在都快达到两千人了。依然有很多人在夸我们,例如说我们员工很廉洁,业内向供应商要回扣已经是潜规则,而京东这种情况极少;还有夸京东的营销人员非常年轻,很有激情,很敬业。
但是,不容否认,我们的声誉在业界实际已经不像以前那么好,在针对我们员工的批评中,有一点是我非常担忧的,就是服务态度问题。有供应商和卖家反映,在京东,不管是招商、运营,还是财务,一些人感觉很牛,好像他们是在管供应商,服务意识很差。
我觉得我们应该有一个“店小二的态度”。店小二是什么?店小二是古代餐馆给客人服务的人,端盘子、抹桌子的,他姿态放得很低,店小二就是为卖家服务的。而我们京东的部分员工,觉得你们这些卖家都是靠我来赚钱的,是居高临下的。一个是仰视,一个是俯视,体现出了不同的态度。
老实说,我们整个团队跟十年前相比整体质量在下降。如果放在十年前,这样对待客户是不可想象的,绝对不可能有。这种现象表明我们的团队出了问题。我们很多同事可能不服。当然了,大部分同事还是非常好,我说的只是小部分,但这个小部分不是极个别。这些人基本的素质标准和服务意识,都是不合格的。
所以我们在今年价值观梳理中,又特别强调了“客户为先”。我们把供应商和卖家,纳入与对待消费者同等的地位,三者一样,都是我们的客户。说到这里,肯定又要说到公司的战略,京东到底是一家什么样的公司?我们该如何生存?我们的存在有什么价值?我发现,在实际工作中,包括我们高管团队,有时候还是忘了我们的战略,忘了我们是要成为一家伟大的公司。一家伟大的公司不是说你有多高市场地位,能赚多少钱,一个人之所以成功,是因为他做的事情有价值;一个公司之所以成功,也是因为它为社会创造了价值。所以,衡量一家公司是否伟大的唯一标准,是你能为社会创造多少价值。
我们在日常工作中,哪些事可以做,哪些事不可以做,我们的方向在哪里?我们公司的发展理念是什么?我认为是先人后企!对一个公司而言,最重要的是团队,除此之外,其他一切都不能称之为企业的核心竞争力。这也是我1998年创业时提出的。先把团队做好了,然后整个公司才能发展,公司的基础是什么?是团队,所以我永远说团队是第一的。消费者需求在变,十年之后消费者需求和今天一定不一样,但今天的公司,有的十年之后还活着,有的就死了,决定因素都是团队。
如果京东未来成功了,一定是因为团队的成功。而如果京东失败了,那也肯定不是因为投资出了问题,不是因为市场变化或消费者的需求变化,而是我们团队出问题了,而最主要的原因是我出了问题。
因此,在京东的倒三角战略中,我们的目标是先打造一支最优良的团队,然后靠我们优良的团队去建设的三个系统:信息系统、物流系统和财务系统。考核这三个系统是否好的基本指标,就是成本和效率。只有不断降低成本,提高效率,才能为我们的客户创造价值。所以什么是价值?为消费者省钱,让供应商渠道成本得以降低,这就是我们创造的价值。
一家有价值的公司,一定要在行业里面搭建一个有价值的桥梁,不仅要保障我们客户体验,还要保证我们的成本和效率,才能真正创造价值。这个客户体验不仅是指消费者,我们对供应商和卖家也存在一个产品、价格的管理,让他们以最快的时间、最简便的方式、最低的成本获得服务。
我们的团队要改变对供应商和卖家的认知,提高我们的服务,让他们对京东的未来有信心。因为京东做得越大,我们的成本越低,效率越好,供应商和卖家也会赚更多的钱,更有利于品牌的发展。用户体验不仅仅是京东发展的基础,实际上也能给我们的供应商和卖家带来品牌提升和公司发展。
总之,我希望任何京东人都要牢记,没有供货商,没有卖家,没有消费者,就没有京东,三者缺一不可。这三者是构成我们整个电子商务业务的三个最主要客户群。缺了哪一个,都会破坏整个生态循环,业务模式就无法确立,京东公司也无法得以发展。消费者、卖家、供应商都是我们的客户,我们要感恩客户,以客户利益为先,关注客户体验,多为客户着想;我们要服务客户,具有主动服务意识,开心服务;我们要成就客户,尽自己最大努力,超越客户期望,帮助客户实现其目标。
我提醒大家,这是京东价值观的核心:客户为先。在京东,价值观是我们的生命线和高压线。接下来,我们任何决策都要看有没有违反公司价值观,有没有违反客户为先,如果有,那么这个决定是无效的。公司的发展和员工幸福度的提升,不是通过利益的博弈,而是要靠创造价值来实现。 最后,希望我们今天所有的同事都能从内心深处认识到“客户为先”,并真正地在工作中实践“客户为先”,我也坚信,京东人本着“客户为先”的价值观,一定能为消费者、供应商和卖家提供更好的服务,从而使京东能为客户和社会创造更大的价值!
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据京东内部人士说,刘强东目前把价值观建设提升到前所未有的高度。此前,我们从刘强东的内部年会讲话中也能感到刘强东讲话的内容与风格,在发生一些变化。
现在京东把自己的价值观梳理为“客户为先、诚信、团队、激情、创新”。
让我们来看下亚马逊的价值观:
客户至上:我们从客户体验出发,又通过客户需求倒推工作模式。创新:你不听客户的就会失败,但你只听客户的也不可能成功。贵在行动:我们生活在一个对革新无法预知的时代——它提供给我们的每分钟都弥足珍贵。主人翁意识:当你参与组建一个伟大的公司时,主人翁精神至关重要。在承担项目或给予意见时,人们会立足长远思考,充满激情,在面对每一个具有挑战性的决定时都充满力量。高标准雇佣:在做一个雇佣决定时,我们要扪心自问:“我喜欢这个人么?我可以从这个人身上学到什么?这个人会成为一个明星么?”节俭:我们只把钱花在刀刃上,坚信节省会带来充裕资源、自我富足和发明创造。
这些词汇与京东当下的“客户为先、诚信、团队、激情、创新”价值观关键词相比,似乎更加具体与明确。
一个公司的价值观,应该是能直接决定员工如何去行动的东西。