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华为登顶背后:曾用5倍薪水差推倒劳动力市场的“柏林墙”

华为登顶背后:曾用5倍薪水差推倒劳动力市场的“柏林墙”文/ 蒋晓捷(领教工坊)
近日华为公布2013年年报,收入与利润指标全面超越爱立信,登顶成为世界上最大的电信设备提供商。其实,从增长势头上看,这个结果在三五年前就已经预定了,如华为高层多年前所言:华为不想成为世界第一,但华为谁也无法阻挠地走在成为世界第一的道路上。
在迷信和膜拜成功案例的商业界和商业研究界,试图分析华为成功背后原因的文章不计其数。而今华为登顶,各种分析只会更多。这里我们不媚俗但也不避俗,提醒大家注意的是一个很容易被人们忽视的角度:统一的劳动力市场的威力。
记性好点的人应该记得,九十年代以来的中国企业劳动力市场实际是由五个相对独立的市场组成:1)外籍人市场;2)外资企业员工市场;3)内资企业员工市场;4)有雇佣关系的农民工市场;5)无雇佣关系的临时工市场。
外籍人,包括新港台人和部分海龟,在跨国公司和外资企业担任中高层,拿的一般是以美元计的、与母国接轨的薪水,月薪从数千到数万美元不等;外资企业的普通员工,以从较好的大学毕业的、英文较好的年轻人为主,以九十年代中期的行情计,月薪一般在5000元左右。
内资企业员工,这里面又分国营、乡镇和私营企业。国营企业一般是有干部身份,有档案关系的大中专院校毕业生,月薪一般在1000元左右,但享有包括就业保障、医疗、住房等在内的各种福利,当然还有一部分是没有上过大学的、持“工人”身份的员工,表现得好可以“提干”,总体上,待遇与干部并没有太大区别。乡镇和私营企业一般工资相对高些,福利相对差些。
农民工一般没有上过大学,没有干部身份,没有档案关系,薪水更低一些,而且也没有什么福利保障。这里可以细分为在比较正规企业就业的、有正式雇佣关系的农民工和临时工两大类。临时工包括建筑工、保姆、餐厅服务员等工作,即使在07年《劳动合同法》颁布之后,大多没有正式的雇佣关系。
这五个市场相对独立,基本处于一种互相隔绝的状态。中国人想进入外籍人市场,只有出国留学,拿绿卡、换身份这一条窄路;内资企业员工进入外资企业员工市场,相对比较容易,苦练英语口语,端出一副外企作派即可;农民工要想进入前三个市场,则基本上属于无路可走。各国现代化和工业化的第一步是打破劳动者与封建主的人身依附关系,让他们拥有自由支配自己劳动力的权利。与此形成鲜明对比的是,二十世纪末中国劳动力市场的身份属性居然还有这么强,绝对堪称历史奇观。
中国改革走增量改革的渐进道路,原计划经济体上长出民营经济和涉外经济,只有极少数人看出了这种劳动力市场的人为分裂现象背后商机——华为即是其中代表,抓住了这个难得的历史性机会。从九十年代初开始,华为逐步把员工的薪水提高到了外企的水平,一段时间内,同等职位的薪水甚至比外资企业还要高一些——从1000元到5000元,五倍的薪水落差,可以想见,他们当年吸引过来的人才的洪流能有多大,这些人才的干劲又有多大!华为招聘,又以内地理工科大学毕业、家境比较贫寒的学子为主,更进一步地放大了这个激励效应。如当年成都电子科技大学一教授所言:华为最大贡献,是系统得提高了整个电信行业的薪酬待遇水平。
人才如海啸般袭来,再加上强大的华为文化,什么技术瓶颈、市场难关都成了纸老虎。几万拼命三郎齐声呼喊,一起用力,各种壁垒、堤坝应声而倒,从北电到朗讯,从西门子到诺基亚,这些当年在中国不可一世的跨国电信企业的节节败退基本上就注定了。
华为此举,意义几近于拆毁了中国劳动力市场上一堵厚厚的“柏林墙”,其解放的巨大生产力,难于用金钱和指标衡量。
中国劳动力市场上另一堵更厚的柏林墙,也就是农民工市场与前面三个市场之间的分裂,要等到另外一家传奇性的公司出现,才具有象征意义地被拆毁,这家公司就是:海底捞。秉承“双手改变命运”的价值观,海底捞把农民工培养成年薪百万的企业中高层,等于是把位于中国劳动力市场最底层的临时工市场一下子拉到了第三层、第二层。而今,在海底捞国际化战略的支持下,海底捞的员工们更进一步,甚至直接向第一层进攻了!
商业之美,市场的伟力,看不见的手的奇妙,在这两个案例中,体现得淋漓尽致。多少人呼吁平等、呼吁自由,为民请命,为老百姓鼓与呼,但情义千斤,不如称砣四两。只要政府放开限制,不要剥夺个体选择的权利,什么样的奇迹,市场都可以给你创造。名声、崇高的荣誉、历史地位可以激励少数英雄人物奋不顾身、舍己为人地去推动社会进步,却绝对不如商业的力量来得稳妥、来得可靠。曾经层层阻隔的、恍然中世纪的劳动力市场上的一堵堵高墙,在华为们、海底捞们的冲击下,不过二十来年时间,已经坍塌溃败如荒野中的秦长城,只剩下几个隐约的土堆给后人辨认。商业能给我们这个国家带来的贡献,企业能够履行的社会责任,莫过于此。过去是这样,相信未来也一定会这样。中国还有很多各种各样的社会问题,如教育、医疗、城乡差距、环境污染等等,相应的,也还会有很多这样的历史性的商业机会。
当然,你要去问华为的任正非,海底捞的张勇,他们一定会推辞:拜托,别把我们说得那么伟大,好吗?我们不过是为了挣点钱,养家糊口而已。好在你们当初只是为了生存,为了挣点钱,走上做企业这条路,要不,中国只不过又多了两个壮志未酬的义士而已。这种义士,实话说,中国一直都有点供过于求!文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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华为年报的三个关键词

华为年报的三个关键词 3月31日,华为公布了经审计的2013年财报。在这长达一百多页的年报里,令人印象深刻的关键词有三个:规模、均衡和创新。
首先不得不提的是规模。2013财年华为营收2,390亿元(395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币(34.7亿美元),同比增长34.4%。华为轮值CEO徐直军在31号的年报发布会上表示,全球移动宽带、固定宽带用户的三分之一都在使用华为提供的产品和解决方案。

(单位:亿美元)
 第二个关键词是均衡。在地域方面,华为业务已遍及到170多个国家和地区,营收的三分之二来自海外市场。业务结构广方面,华为的企业业务和消费者领域均取得进展。2013年,为企业客户建设了330多个数据中心,存储解决方案和服务器产品,实现收入152亿元人民币,同比增长约32.4%。消费者业务收入570亿元人民币,同比增长约17.8%。终端出货量达1.28亿部,其中智能手机进入全球前三位,销往100多个国家。地域上的均衡减小对某些国家和地区市场的依赖,做到美州损失非州补。业务结构上的均衡即避免电信行业周期性波动的冲击,又不至错过新兴领域的发展机遇。当然,华为并不是什么都做。徐直军的说华为将聚焦于信息的传输处理、存储和体现,提供产品服务和解决方案。

(单位:%)

(单位:亿元人民币) 第三个关键词是创新。众所周知,华为一贯重视研发创新。2013年研发投入307亿元,占全年销售收入的12.8%(过去十年累计投入1510亿元)。这是华为能与思科、爱立信分庭抗礼的底气所在。 
2013年,华为发布了面向未来的SoftCOM网络架构,借助云计算等先进的IT技术和设计理念,引领和驱动网络变革和ICT走向融合,牵引公司产品与解决方案的发展方向。 

华为不仅重视应用科学,还不惜在基础科学方面投入重金。华为俄罗斯的研究所的数十名全球顶级的数学家,运用非线性数学多维空间逆函数解决了GSM多载波干扰问题。使华为在全球第一个实现了GSM多载波合并,进而实现了2G、3G 、LTE的单基站Single RAN设计。而在散热、材料、电磁防护、高速互连等是信息产业的基础工程技术方面,华为已持续进行了20多年马拉松式的研究和积累,达到全球领先的工程能力。

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云计算与消费终端,这才是华为的双极未来

云计算与消费终端,这才是华为的双极未来华为2013年财报公布,全年实现销售收入2,390亿元(约395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元(约34.7亿美元),同比增长34.4%。在研发方面的投入达到307亿元,约合51亿美元,同比增长3.1%,占全年销售收入的12.8%。华为在欧洲中东非洲片区(EMEA)销售收入847亿元人民币,同比增长9.4%;亚太地区实现销售收入389亿元人民币,同比增长4.2%;在美洲,拉美国家实现销售收入314亿元人民币,同比下滑1.3%;中国市场实现销售收入840亿元人民币,同比增长14.2%。
2013年,华为运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币,同比增长4%;企业业务销售收入达152亿元人民币,同比增长约32.4%;消费者业务销售收入达570亿元人民币,同比增长约17.8%。
中国市场更加重要,消费终端是增长极
中国市场销售额与EMEA总销售额接近,说明虽然华为是国际化公司,但是中国市场依旧是其核心大本营,同时,也是增长最快的区域市场。拉美市场出现下滑,原因不详。中国市场销售收入不足千亿,而消费端竞争对手小米的销售收入已经在挑战华为中国市场的总销售收入,由于媒体报道的数据没有细分出中国区收入中消费终端的占比,这个具体数据对比没法呈现。但是从消费者业务总额570亿来看,华为在中国区的消费端收入可能和小米差不多或弱于小米。
从财报数据,能够看到华为消费者业务还没有完全伸展开来,华为今年通过p6手机、华为荣耀等在智能手机市场已经取得了不错的战绩,但是华为在互联网市场营销方面还缺少足够的柔和度和消费者文化积淀,营销总体保守,消费端产品的组合过于单调,没有充分地满足消费者的个性化需求。未来华为消费终端方面,余承东大侠如何在营销端和产品组合端让华为消费端品牌更加酷、更加满足年轻人需求,这是华为财报能够大幅拉升的关键要素之一。
企业业务总额虽然相比运营商网络和消费端较弱,但是,企业业务随着云计算和byod的普及率提高将成为高回报和高忠诚度的业务模块,目前,华为云计算业务相对属于早期起步阶段,产品不断在完善。在这个领域会面对阿里云、亚马逊、微软azure等互联网竞争对手,这对于华为来说也是很大的挑战,华为的网络营销和云计算产品的用户体验设计都需要很大的投入和重视。
由于华为官网已经标注有很多大型解决方案的业务,而媒体报道的财报中并没有提到,事实上这一块是西门子、IBM等擅长的领域,华为在这个领域的探索和市场表现目前还没有足够资料来深度了解,本人也无法评估或评价。
华为运营商网络方面的变化
过去的一两年里,我从做这方面的工程师朋友那里了解到,之前国内选择思科的大量客户现在基本上都在转向华为,新客户选择华为的比例更是大幅度提升,这一方面可能来自于华为在这个领域的技术成熟度已经被市场认可,另一方面在中国区的客户服务比思科做的更细致到位。
由于运营商网络业务是一次性投入很大、不需要短时间反复大量投入的重业务类型,这块业务同比增长也就比较慢,4%也是很不错的业绩,从目前来看,4G网络建设和普及可能成为未来华为运营商网络收入增长的最重要部分。华为在这个领域已经属于全球领先,在技术和设备两端都有很大的优势,但是华为在亚太(尤其是印度)和拉美(尤其是巴西)能够真正打开局面,也是华为运营商网络提供增长率和利润率的关键市场战役。
华为运营商网络业务巩固中国大本营,在爱立信和思科大本营拼杀总遇到各种问题,比如美国政府前段时间又折腾了华为一下,而斯诺登还爆出美国CIA情报部门攻击华为网络服务器,在非洲、拉美、亚太等非发达国家市场里,华为更有竞争力,也可以更少受到政治影响。(由于没看到财报全文,加上2012年财报就111页,吓坏我了,这部分解读的没法深入,不希望误导大家)
华为的互联网化探讨
在华为财报中提到的企业业务和消费终端这两个领域,我算相对熟悉的领域,这两个领域的未来竞争对手已经不是传统的IT厂商了,一定或必然是互联网企业。由于大规模互联网应用的天然的分布式云计算强需求的存在,大型互联网巨头对云计算技术的重视度和熟悉度非常高,而中国互联网也从过去纯粹娱乐消费为主转变成企业端、商务端的互联网化和云端化。
在最近两三年内,阿里、百度、新浪、腾讯、360、京东等著名互联网公司都推出了自有特色的云计算产品,从华为网盘的产品迭代上来看,华为云计算业务在面对传统互联网巨头的时候显得不够敏捷和快速,在网络推广和网络营销方面也难以占据到任何便宜。阿里云倾向于hosting,百度云、新浪云倾向于开发者,腾讯云倾向于网游,京东云倾向于电商服务,华为云如何自我界定呢?
根据西瓜世界的长期研究发现,最近三年中国互联网的协同办公、财务管理、项目管理等各类企业saas化创新产品的出现频率在快速增加,同时,腾讯、阿里等巨头也在悄悄研发类似产品,华为不仅仅在消费终端方面要迎接自我变革和突破,在云计算方面也需要在产品端和营销端的全面互联网化。
华为的消费者品牌挑战
作为华为营收的两大支柱运营商网络和消费终端,华为需要不同的品牌气质,在前者需要高端大气上档次、技术牛叉服务一流,后者则需要适度地时尚化、年轻化、互联网化。这是华为面临的一个很大的品牌挑战,华为能否像三星那样在消费终端方面建立起强大的大众品牌,决定未来三五年华为的成长空间。
华为消费者终端产品层面总体还偏少,类目相对窄,主要密集于自身优势的通信类产品链条上,手机、家庭路由器、盒子、平板电脑等是主要产品,华为要想在这个领域放大增量,只有在单品类上爆炸式增长,而这是一件很艰难的事情,且行且珍惜。在这个领域,华为荣耀品牌独立化为华为消费终端带来一些想象力,目前荣耀下面的产品线还是很窄,华为也许在手机配件、消费者文化、组合电商购物车方面有更大的创新和突破。
华为在消费者终端方面,也采取了多品牌战略,推出了荣耀品牌为中心的华为电商,模式与小米类似,并且采用相对开放的销售渠道策略,而在品牌建设方面,荣耀还有不少欠缺。比如,荣耀到底是什么意思,是什么样的荣耀,展示什么样的荣耀等,这些消费者文化和社区建设方面的小细节还需要华为更加接地气儿地去解决,要向年轻消费者解读“荣耀”和共建“荣耀”。
作者长期进行互联网研究,现在也是个小创业者,欢迎交流创业那些事儿,微信公号socialpr文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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【早报】腾讯电商与京东官方宣布:超80%员工完成签约

【早报】腾讯电商与京东官方宣布:超80%员工完成签约【腾讯电商回应与京东整合:超80%员工完成签约】3月31日,腾讯电商和京东官方宣布已有超过80%员工顺利完成签约。腾讯电商指出,在本次签约过程中,员工签署的主体可能不一致,但都归属于京东,同时这次改签无论是签署了哪一个法人实体,在公司管理制度和薪酬福利待遇上,都不会有任何差别。
【微软CEO纳德拉在内部信任命三名高管】3月31日,纳德拉在名为“调整我们的机构”的内部信进行三项人事变动:晋升斯科特·加思里为执行副总裁,负责云计算和企业项目;菲尔斯·宾塞将负责Xbox,将Xbox、Xbox Live开发团队与微软游戏工作室的团队有效组合;诺基亚前任CEO史蒂芬·埃洛普将加入微软,出任微软设备部门执行副总裁。
【谷歌股票本周三将一拆为二】在本周三(4月2日),谷歌1:2股票分割计划就将正式实施,届时截至3月27日为止的谷歌在册股东所持每股股票都可换取分割后的两股股票。在分割以后,谷歌A类股将使用新的交易代码“GOOGL”;而新的C类股则将使用现有的交易代码“GOOG”。
【2018年华为规模将达700亿美元】
3月31日 ,华为公布了经审计的2013年年报。年报显示,2013财年华为实现销售收入2,390亿元人民币(约395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元),同比增长34.4%。华为轮值CEO徐直军预计,未来5年华为销售收入年复合增长率将保持约10%,其中未来四年华为收入有望翻番,到2018年华为将成长为一家700亿美元规模的公司。这一目标相当于在收入上再造一个华为。
【英特尔入股大数据公司Cloudera 持股比例达18%】3月31日,大数据软件初创公司Cloudera在召开的新闻发布会上表示,英特尔将入股Cloudera的投资额增至7.4亿美元,持股比例达到18%。
【Square和财会软件Xero整合 商家记账更方便】
3月31日,移动支付初创企业Square宣布,已经和在线会计软件提供商Xero达成另一项合作关系,双方将进行整合。Xero的用户可以通过他们的Square账号自动将每天的销售数据输入到会计软件中。
【雅虎欲3亿美元收购视频综合服务网站NDN】1日消息,雅虎目前正针对收购新闻发布网(News Distribution Network Inc.,以下简称NDN)展开初步谈判,收购价格约为3亿美元。NDN专营在线视频服务。
【特斯拉中国总经理郑顺景:离职去环球旅行】3月31日,特斯拉中国区总经理郑顺景发表告别信,确认从特斯拉离职,4月底正式生效。郑顺景表示,成为特斯拉的一员自己感到十分荣幸,离开十分不舍,接下来将实行计划已久的环球旅行。
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每个人都是病人
每个人都是个病人,只不过是很多人都不承认,当你住院了,你不承认也得承认了,但是很多来讲没住院就不承认。
坦诚了就不怕你有病
柳总刚才说,王石说他不行贿,我就没敢呼应他,坦诚自己曾经有一段经历,这个经历你说他是还是不是(行贿),显然他承认我自己有病,王石说为什么不敢说,首先是坦诚,坦诚了不怕你有病,就怕你不坦诚,我说我不行贿,是在社会当中把行贿当成理所当然,我们看到柳总说,这个行贿我当然不愿意行贿,是不是行贿我也不是很清楚,我先承认这个东西,面对这个问题。实际上说的病人就是这个意思。我的哲学观点是我谁都怀疑,我对我自己都不相信,因为我也有魔鬼的一面,我也有天使的一面。
制度性怀疑
制度性怀疑,我不是对你人相信不相信,只是制度性约束,包括约束我,刚才提的病人来讲,我非常欣赏哈维尔这段话,病人错才更理解健康的意义,更大的意义来讲,你还没有病到那个时候,你也能理解他它,这就很高明,在我心目当中,柳传志先生就是这样一个,没住院他能够体会到病人的滋味怎么去处理。30年来就是不断试错实际上某种角度来讲过去30年我个人和万科就是不断试错的过程,而试错的过程就是一个病人,有病不要紧,你有病本身他负面来讲有病可能是造成肺炎可能是致命的,积极意义来讲,肺炎得了之后就成了抗体,再有肺炎就抵抗它了,你说什么时候,我一开始就是这样那是吹牛了,应该是不断的这样一个自省和反省过程,万科虽然没有建立自省日,但是不断的检讨自己,经常来讲,我这个人脾气非常大,但是发火之后,就感到一种内疚,一定要当着面来,我曾经发火的对象,当他的面进行检讨,或者当众检讨自己。对自己约束,警惕下面少发火,首先对人要尊重。
企业的环境非常重要
万科1984年成立,官方特发调了3000万美金,万科用了两千万,高检以扰乱外汇市场为名已经发了逮捕令,逮捕万科的上级公司的老总。当时交到了深圳市委,深圳市委常委讨论之后,说我们拒绝,我们不同意你们逮捕这个人。试想当年,在其他的城市,市委书记能不能顶着高检,如果当时逮捕他了,可能这个人的命运就完全不同了,他的逮捕,万科用外汇的肯定跟着受牵连,可能我今天不能作为一个成功企业家坐到这里了,所以环境是非常非常重要的。所以要说中国的改革开放是自上而下,说山高皇帝远,制定一个这样的特别的政策,杀出一条血路,刚才看到1984致敬,我看到“小平你好”那张照片的时候,我眼泪在眼圈里滚动着,确实当时是这样的事情。
万科的现代企业制度
简单来说,我的理念是非常清楚的,现代企业制度是西方的基督教文明产生了这样的现代企业制度,它的逻辑假定人之初是性本恶的,我也不相信你,你也不相信我,制度建立,人际关系我们不要讲血缘关系。
目前为止,在万科没有我的一个亲戚,我们家姊妹八人。首先我带头把它斩断,而且还有不成文的规定,两个人可以在公司谈恋爱,但是结了婚一个人无论男的女的,离开公司,这样的建立当然有一个过程。如果你想下面形成这样的文化,就应该形成透明、机会均等的环境,你不用一进去和董事长,和CEO什么关系,你只要有能力,这个环境当中你就能做得很好,万科做到这样了,慢慢这样做差不多十年之后,当然就好多了,到现在来讲,可以说提集团公司的副总我都不认识。
100年前企业家——荣氏兄弟
2004年,我在梅园博物馆了解到了荣氏家族,让我肃然起敬。
第一,荣家是搞面粉起家的,当时他们引进了德国的设备,不仅引进了德国设备,还引进了运转这个厂的人才,技术人员、管理人员,这个我有一个反差的对比,八十年代改革开放我们从西方运进了很多一流的设备,但是这些设备你会发现,很多在工厂里荒废在那里,不知道设备怎么用,你想想这事隔了差不多七十年了,七十年前不仅仅引进设备还要引进人才,而我们82年之后我们改革开放之后,我们还停留着,我只是引进设备,和引进人才是脱节的。
第二,梅园不是解放之后,荣家的私家花园被共产党没收了,或者荣家捐献出来的,是荣老先生建梅园的时候就把他当公园来建的,建的时候就是我奉献给社会的,给无锡市民共享的,我立刻联想到我,联想到我们这个阶层,我们现在我们谁做到这个水平了。
第三,荣德生先生就提出的一个沪苏西的概念,沿着京沪铁路这样一个经济规划,我才发现,这个规划就是现在改革开放之后的苏锡常的经济圈。更有意思的是,当时荣家买了一些地,到了今天,当时荣家买的地都是现在的地眼,都是现在地王的位置。
所以今天谈到荣家,我觉得这就是我们现在企业家和民国初年的企业家的差距,实际上虽然现在我们的能力、影响力走出国门,但是我们胸襟、胸怀、对未来的展望,显然还要学习。
年轻学子应了解中国传统
我这一代要赶上民国初年的企业家是不行了,但是下一代我相信一定是很有希望的,因为你会发现,这批民族资本家,他们中国传统的文化有很深厚的底蕴,很可惜五四运动、文化大革命到现在,破四旧打传统,这是我们现在的缺陷,我们更多认为中国传统文化很多都是糟的东西,我们重新反思捡回来对我们来讲已经来不及了。我希望告诉年轻学子来,在学习西方,先我们了解我们是谁,我们四千年、五千年的文明传统的东西是什么东西,我们不要说抛弃他,我们讲他是什么,哪些东西我们应该传承下来,哪些东西我们应该抛弃的,这是应该选择应该做的。


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柳传志:褚时健,最让我敬佩不已的是他86岁,在遭受了一次太沉重打击的情况下,依然能够向着自己的目标冲击,表示我还要再干活,我还要再做出事情来证明。他竟然从监狱里出来以后,依然还接着干,而且研究出了这种冰糖橙,又重新下地又重新去研究,我去看他的时候,他完全是像一个农业专家一样详细讨论种地的问题,就这种精神,确实是令人非常感佩的,我觉得86岁咱们种点地能办到,如果受这么严重的打击以后,依然不灰心,以前的事情他基本不提,他就是讲未来,讲光明,我觉得这点真的是让人还是非常感佩,而且激励着我。
王石:我是第一个,也是代表我们民营的企业家去看他,首先表示同情,他就一句话,改革就要付出代价,然后跟你大谈五年之后什么状况,我心算五年之后他就80岁了。
我当时想我70岁和75岁哪儿,我曾经有一个规划,75岁我在一个岛上,到一个岛上有一个房子,孤零零的,远离喧嚣都市,旁边还有一架直升飞机,你要真的有什么事随时还可以进入喧嚣都市,这是我对我退休生活的我当时的一个不是很详细的规划,我看着眼前的褚先生,还在假释当中,八十岁还在造福当地农民。
我借着这个机会我谈谈我现在的规划,我规划50岁到60岁探险登山,60到70岁游学修为到大学教书,70岁如果活着的话,开始到戈壁上办农场,中国70%的土地是戈壁和沙漠,960万平方公里,300万平方公里是戈壁和沙滩,以色列就在那样一个巴掌大的地方戈壁沙滩上成为欧洲的后花园,种花卉、蔬菜、水果,以色列人是教授、园艺师、工程师、律师种农业,我们的农民是什么教育水平。
这个决定是受褚时健老先生的感染的,所以我计划去以色列除了学习西方的文化来讲,很重要的一个就学习以色列的滴管技术,育种技术,我相信中国的前景会非常非常好的。这是对褚老先生的致敬。
如何看待死亡
柳传志:人反正当你想到你这辈子值了,当你想到人反正就是在茫茫宇宙间匆匆一过客,在这时候真的就是不惧怕死亡,所以真的要坦然,这是很重要的一点。
我们经历过,现在年轻人从来没有经历过的,甚至没法想象的苦难,但是我也承受住了,我也有以前从来没有想象过的富有,跟我自己比。各种事都经过过了,虽然没有像王石先生那么有创新能力,我很热爱生活,也很拥抱生活。(其间王石,插说了一句,“你很幽默。”柳总回应“再不幽默的人碰上你他也得幽默。”王石又回应“你很含蓄。”)
王石:我是怕死的,但是你怕死有用吗?我想借这个话题谈一下,就是对死亡的一个态度。去年,WF的美国基金创始人去世了,我是基金会的理事,开理事会之前教堂里参加纪念他的弥撒,横幅是生命的赞歌,发言的人,都是讲这个人生平好玩的事情,讲得大家哈哈笑,你会发现真的是对生命,作为一个艺术品的完结画了一个句号。
我本身是对建筑有热爱,看了这么多教堂,教堂往往和公墓是连在一起的,给我印象最深刻的是莫斯科的新圣女公墓,就是一个雕塑的墓园,每个逝者在墓碑前展示他生前的一种姿态。芭蕾舞演员乌兰诺娃,即是她最优美的舞姿,还有一个很有名的小丑,就是他在舞台上小丑的形象,旁边还有他很喜欢的狗。赫鲁晓夫,则是其当选总书记时,最光彩的那样一个头像,但是有一个大理石的框,这个框是1/2是黑色的,1/2是白色的,边框黑白两色,描绘这个人的一生,功罪各半。你看了这种墓园是什么感受,感觉对历史的一个回忆,这是西方的一种对死亡的态度。
我觉得介绍我的时候一张照片恰好是那样一种反思,那是我自己照的。2009年纪念山鹰社20周年,我们借着登山修一个碑,每个人有一块像一个镜子一样上面用亚光打着遇难学生的头像,我希望把头像照下来,怎么照也照不出来,我再一看,我惊讶了,我的头像印在那儿,像镜子一样那种反光,我当时一愣,之后就想,应该是在这里留的是我,为什么呢?因为我比他们(年纪大),他们只有一个是79年的,其他都是80后的,这五个都是80后死的。但如果知道有危险,我想他们还会去的,为什么?因为人需要一种精神,需要对未来的一种探索,需要一种对满足的对于现状的不满足,需要对未知的不确定,正因为这种不确定,他们走上去,而且我发现这是主动的。
他们就是一种自我的不满足、一种探索、一种精神,实际上对未来就是缺少这种精神,我觉得这是企业家精神,对于谈到死亡问题,实际上你说你怕不怕死,这不重要,人就有一种总希望自己永生,但是你要学会如何面对死亡,向死而生,这样你会更珍惜生命,你会更知道应该怎么去做,你会知道你要挺身而出的时候你站出来。这就是我对死亡的一个认识。
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登顶!华为超越爱立信,成为全球最大的设备商

登顶!华为超越爱立信,成为全球最大的设备商据新浪科技讯, 3月31日,华为公布了经审计的2013年年报。年报显示,2013财年华为实现销售收入2,390亿元人民币(约395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元),同比增长34.4%。

华为年销售收入首次超越爱立信

根据之前爱立信公布的年报,2013年爱立信营业收入353亿美元,与2012年基本持平,净利润为19亿美元。从营收数据来看,2013年华为的销售收入首次超越爱立信,成为全球最大的设备商。

华为轮值CEO徐直军表示:受益于整体向好的全球宏观经济环境和行业环境,及公司战略的有效执行,2013年华为基本实现了预期的经营目标。我们构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展,经营性现金流和资产负债率均保持稳定,运营效率持续提升。

根据2013年Infonetics Research发布的设备供应商领军公司记分卡显示:华为排名第一,紧随其后的是爱立信和思科。在Infonetics电信记分卡中的六大厂商总共赚取了世界电信设备和服务一半以上的收入并拥有一个共同点:他们提供了整个电信频谱中所有的产品和服务。今年争夺排名战况十分激烈,前三名的厂商华为、爱立信和思科因不同的优势斗得难分难解,但他们财务稳定,这把他们与另外三个厂商阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子和中兴通讯区别出来。

三大市场均稳健增长

具体来说,2013年,华为在运营商网络、企业业务和消费者领域均取得了稳定健康的发展。2013年,华为运营商网络业务实现销售收入1665亿元人民币,同比增长4%;企业业务销售收入达152亿元人民币,同比增长约32.4%;消费者业务销售收入达570亿元人民币,同比增长约17.8%。2013年,爱立信全年实现净销售收入2274亿瑞典克朗,基本与2012年持平。其中,来自网络业务部的净销售收入为1177亿瑞典克朗,同比持平;来自全球服务业务部的净销售收入974亿瑞典克朗,同比持平;来自支撑解决方案业务部的净销售收入则为122亿瑞典克朗,同比下降9%。

华为2013年报显示,华为在欧洲中东非洲片区(EMEA),受益于基础网络、专业服务以及智能手机的增长,实现销售收入847亿元人民币,同比增长9.4%;

亚太地区受益于东南亚新兴市场的发展,保持了良好的增长势头,实现销售收入389亿元人民币,同比增长4.2%;

在美洲,拉美国家基础网络增长强劲,消费者业务持续增长,但受北美市场下滑的影响,实现销售收入314亿元人民币,同比下滑1.3%。中国市场实现销售收入840亿元人民币,同比增长14.2%。

聚焦战略领域

华为表示,在其SoftCOM战略带领下,该公司已成功在软件定义网络(SDN)和网络功能虚拟化(NFV)领域树立了品牌知名度,把他放在一个能引导产业转型到面向未来网络的行业领导者位置上。Current Analysis的一份最新调研显示华为已经被电信运营商列为最佳软件定义网络(SDN)和网络功能虚拟化(NFV)解决方案供应商。

在移动宽带领域,因今年全球从中国到欧洲的运营商均在扩展其网络,华为将继续领跑4G设备销售,并大力投入5G的研发;在企业和数据中心网络领域,华为发布了创新的敏捷网络架构、全球首款敏捷交换机、全球最大容量(64T)的数据中心交换机。而近年来,爱立信逐步确立了移动宽带、网络服务和OSS/BSS全球市场的三驾马车业务模式。2013年,爱立信在继续巩固核心业务的基础上,采取了一些重要举措,包括巩固Modems业务、收购微软Mediaroom的IPTV业务等。

由于LTE牌照的发放,4G领域成为了全球电信设备商的兵家必争之地。Informa公司新公布的一份报告指出,华为和爱立信在赢取LTE网络合同中已领先同行,在全球LTE部署的热潮中,预计整个市场将继续增长。

据统计, 2013年爱立信已在全球六大洲签署了超过180个LTE/EPC合同,其中110张网络已经商用;而华为共获得了281个LTE商用合同和162个EPC商用合同,华为LTE已经进入全球100多个首都城市,覆盖了九大金融中心。

预测未来5年复合增长率将保持10%左右

Gartner技术与电信运营商首席分析师Vincent Fu(付宏星)表示:“2013年,华为的ICT转型战略已经初见成效。华为在控制成本的同时,注重积极拓展新的领域,目前已经形成三大业务领域:传统运营商市场、企业业务市场、消费者业务市场,使其在总体营收上已经超过爱立信。面临电信网络设备市场不景气和企业数字化转型的挑战,华为积极寻求创新。华为十分重视研发投入,在这方面许多竞争对手难以匹敌。华为通过加大在软件定义网络(SDN)和网络功能虚拟化(NFV)等未来网络新技术,以及5G上的研发投入,表明它希望引领行业发展。虽然传统上爱立信在运营商市场实力略强,但华为正在迅速成长为一个新的领导者。”

当前,在传统电信设备市场增长趋缓的情况下,整个ICT行业都在转变,与华为将业务拓展至终端消费者和企业业务市场不同。爱立信的三大业务板块分别是移动宽带(电信运营商市场)、管理服务和OSS/BSS(支撑系统解决方案)。而2014年华为的目标是聚焦战略、简化管理和有效增长。华为将更多的精力和资源投向未来,构筑面向未来的领先和竞争力。华为预测,未来5年复合增长率将保持10%左右,2018年销售收入将达到700亿美元。

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今日嗅评:HTC运营或产品思维混乱,中兴甘为他人作嫁衣裳

今日嗅评:HTC运营或产品思维混乱,中兴甘为他人作嫁衣裳M8救不了HTC中国市场宿艺投稿:HTC One(M8)是王雪红与周永明“分权”,深度参与公司日常运营后推出的首款旗舰手机,在HTC内部被定义为反击三星、收复市场、一改颓势的转型希望。但HTC市场溃败并非不是因为没有优秀产品,而更多来自产品定价、品牌营销、以及渠道的操盘失误。
丁卯_徐冲:从HTC不变的高傲及对多普达品牌的自宫的思维方式来看,HTC希望不大。HTC one真没有像他们说的那样好。 操纵系统说不到烂这方面,但与其高高的价格相比,极其普通,甚至操作系统比不上小米800块钱的手机MIUI。 硬件再好,用着不方便也是白搭。 
HTC运营或产品思维混乱或管理混乱。要么HTC运营和产品很菜,要么是领导层直接干预了HTC运营和产品部门。导致运营和产品有多个领导,搞的HTC不能统一力量和三星决一死战。只能被动挨打。走高端路线可以,但你不能拿一个低端的产品要一个高端的价格。那样等于又一次自宫。(戳文章标题,看作者“为什么说M8现在是一个低端的产品”)
虹盘家庭网盘:我也一直觉得HTC的设计确实很好看,真正在设计上能更苹果抵抗一下的。但说实话,HTC的性价比确实不高,价位太高了。高端用户花这么多钱不如去买苹果,品牌支撑不了这个价位。而在国产手机里,这个配置的手机,国产手机至少能少1500。我觉得HTC的定价策略和品牌营销做得没有对手机的设计这么好。这就注定了HTC在这个价位中,只能成为一款小众的手机,而不是像苹果三星那样的街机了。真心希望HTC能够早日转变,早点找回曾经的辉煌。
中华酷联反颠覆,小米手机会否“波导化”?梅花园陈述 投稿:回顾手机历史,颠覆者多是命途多舛。10多年前波导的经历,值得我们再次研究。小米呢?退一步,它可以像魅族一样,保持一定规模,在小圈子里称王。如果不退,继续追求规模,就需要更深入的走进手机产业链,快速布局。
杨甚么:从目前几家传统手机制造企业的互联网化之路来看,个人比较看好华为,无论是营销还是执行力,都比中兴、联想、酷派等强不少。按理说,中华酷联四家公司,联想在PC时代积累了不少的营销经验,经验最少的应该是华为和中兴,但从现在的态势来看,在手机这个业务上,营销做得最好的貌似是华为,而不是联想。所以,到今天为止,你可以发现,华为有荣耀,有Ascend(虽然做的比较差),联想有什么?VIBE?有多少人知道联想的VIBE?
至于中兴,当年的Blade V880在Android手机中也算是小有名气,但中兴却只是甘于为他人作嫁衣,忽略自身手机品牌的建设。niubia?注定是一个笑话而已。
dongfanghong:格局不同,风景不同,一看文章就知道作者不是互联网业内人士,还在就商品论商品的工业思维上打转转!
小米的价值不光是在于手机生产上,能生产出有性价比的手机的企业有很多,小米厉害的是构建了一个新的用户价值生态体系,今天可以和用户一起做手机,明天可以和用户一起做豆浆机,后天可以和用户一起做跑步机,做血压仪,做房产等等,小米经营的是用户,和用户一起玩,可以挟用户(需求)以令制造商(加入独特创新价值和人文主张),理论上卖任何商品都有可能。
阿里娱乐宝:不是众筹,是参与感王冠雄投稿:“哥们,你投章子怡了吗?”“没,这次我投了柳岩的新动作片”。100块“投资”巨星大片。这是一个人人追求个性的时代,这是一个社交网络的时代。小米自己总结其营销的秘密就一句话:参与感。只有三个字,却微言大义。
1098604845:娱乐宝其实是结合了当今的互联网发展趋势,让文化产业互联网化,普通人能够决定谁当男一号女一号,甚至导演,无疑给大众带来一个新的投资模式与体验。电影行业上了互联网这艘大船,对两方都有促进作用。大众的投资相当于独立于固有电影投资模式之外的资金,发展好了能极大促进电影的产出与发展。
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中华酷联反颠覆,小米手机会否“波导化”?

中华酷联反颠覆,小米手机会否“波导化”?互联网企业想要通过跨界方式颠覆手机行业,传统手机企业向互联网延展业务,予以还击。时隔两年,两场混战。
2012年,盛大、360、阿里等百余家互联网企业进军手机行业,甚是喧嚣,结果多是出师未捷。小米、魅族是特例。
2014年,中华酷联等传统手机企业巨头纷纷进军互联网,热闹非凡,酣战拉开。围攻对象正是小米。
两场混战,相同的打法。第一场互联网企业打着用户之名、以更低的价格杀入,终因手机产业链条太长、无法掌控而败北,这里不赘述。第二场传统手机企业来了一招“以彼之道还施彼身”,相同的粉丝营销、相同的低价战略,讨伐小米。
传统手机企业的诉求
我认为,这场传统手机企业的“反颠覆”之战将无败者。来看传统手机企业进军互联网的核心诉求:
第一,全面布局诉求。
中华酷联等传统手机企业,以全方位布局著称:
产品,从低端到高端;
时间节点,从年初到年末;
销售渠道,传统分销渠道、运营商渠道、互联网渠道,一应俱全。
小米们的突袭,让传统手机企业深深感受到自身互联网渠道的不足,坚定了他们弥补短板的决心。新的渠道拓展,“做”是基础目标,“做好”是加分项。布局的战略意义大于盈利的现实意义。
第二,品牌拓展的诉求。
一直以来,传统手机企业过多的追求规模,与运营商进行定制合作、大量销售低端产品等,使得品牌溢价较低。苹果、三星霸占高端市场,有绝对的话语权。中端是最佳突破点,B2C的方式能给用户更强的品牌概念。相对于实体渠道来说,互联网渠道成本更低、更容易广泛接触到用户。对于品牌意识觉醒、想快速摆脱低端机印象的传统手机企业,互联网是品牌拓展的必经之路。然而,品牌的沉淀需要时间和历史,需要用户的深度参与,这是一个长期的过程。所以,在品牌拓展的过程中出现短期亏损可以理解为试错,并不是失败。
通过对核心诉求的分析可知,传统手机行业进军互联网是战略思考,而不是战术手段,盈利与否不影响大局,这是一场不会败的战争。然而,对于想要快速扩张的小米来说,这是重要的打击,传统手机企业不仅在争夺了线上市场份额,而且在削弱了小米的互联网品牌影响力。
小米的薄弱之处
以颠覆者形象出现的小米,经历了四年的探索,不再是无知者无畏,开始明白做手机之难,自身的薄弱之处也不断出现。
一是供应链上话语权不够。芯片、电源、屏幕等诸多环节,任何一个环节出现问题,都会影响产品的销售或者体验。今年年初的“换芯门”,可以看出小米在芯片上的资源获取能力不足。培养话语权,不只是下订单那么简单,需要给供应商更多的利润空间,让供应商看到更多的合作前景,尤其是当货源不充足时,需要给供应商一个优先选择你的理由,这些不是短期内可以做到的。
二是销售渠道单一。2013年小米手机出货量1870万部,达成前提是,传统手机企业未在互联网渠道发力,小米手机在对应价格段有相对价格优势。2014年小米目标是4000万部,同时面临着传统手机企业在互联网上的围攻压力,如果仅凭电商渠道,目标很难达成。
三是产品种类缺乏。苹果可以做到一年一部手机,因为3000元以上的市场,基本上只有苹果和三星两家。2000元以下的市场不同,国内外主流品牌在各个价位段都有所布局。国内单产品线策略走得通、做不大。
小米的下一步?
10年前的波导!
回顾手机历史,颠覆者多是命途多舛。10多年前波导的经历,值得我们再次思考研究。
2003年,波导以“农村包围城市”的战略,打破手机传统分销格局,为国内手机企业引领了一条路。在国内出货量第一,成为第一个跻身全球前10名的国产手机品牌。
颠覆传统之后,紧接着要面对的是诺基亚的渠道模仿与创新,中华酷联的挑战与围攻。深入技术研究不足,变革渠道模式不够,使得波导走下浪潮之巅。小创新者往往跑不过大模仿者,波导最终以投资收入、代工等方式得以幸存。
那么小米呢?
退一步,它可以像魅族一样,保持一定规模,在小圈子里称王。
如果不退,继续追求规模,就需要更深入的走进手机产业链,快速布局。
第一,通过资本运作或者战略合作的方式加强供应链上的话语权。有上游的大力支撑,稳住后方,才有下游营销的游刃自如。循序渐进的磨合跟不上小米的速度,战略合作甚至资本运作的方式,能最快达到效果。
第二,加大实体渠道的销售拓展。线上市场很快会变为红海,对于已经具有品牌溢价能力的小米手机来说,线下发展空间还很大。以红米为例,线上799元一机难求,线下1100-1200元同样市场销量较好。同时,多渠道策略也是降低存货风险的有力措施。
第三,与运营商合作,打好交叉补贴的牌。小米手机具有独特的定制系统及面向互联网的应用布局,使得其用户的ARPU值高于一般智能手机用户。借运营商探索流量经营的时机,开展定向流量、后向流量合作,能够通过交叉补贴增加手机利润,利于扩大规模。沿着这条路,可以考虑做虚拟运营商。
这些思考仅在手机领域,小米有更高的战略平台。究竟走向何方?期待着一条不同寻常的路。
梅花园陈述,微信ID:mhy_chenshu文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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贼喊捉贼?华为总部服务器被NSA以防止“安全威胁“名义入侵

贼喊捉贼?华为总部服务器被NSA以防止“安全威胁“名义入侵本文来自纽约时报网站,由新浪科技翻译:
美国官员长期以来认为,中国电信行业巨头华为会带来安全威胁。因此,美国阻止华为的电信设备在美国市场销售,以避免设备中可能的“后门”被来自中国的黑客利用,从而导致企业和政府的机密被窃取。然而,机密文件显示,美国国家安全局(NSA)本身直接在华为的网络中植入自己的后门。
根据斯诺登提供的文件,NSA入侵了华为深圳总部的服务器,获取了华为路由器和交换机相关工作的信息,并监控着华为高管的通信。华为曾表示,其路由器和交换机产品连接了全球1/3的人口。
2010年的一份文件显示,NSA这一行动的代号为“Shotgiant”,其目标之一是找到华为与中国军方之间联系的证据。不过这一计划随后更进一步:利用华为技术中的漏洞,因此当华为在全球许多国家,包括美国的盟国和不购买美国产品的其他国家销售产品时,NSA可以通过入侵华为的设备来进行监控。此外,在获得总统许可的情况下,NSA还可以发起攻击性的活动。
NSA的文件显示:“我们的许多目标使用华为制造的产品来通信。我们希望确保了解如何利用这些产品的漏洞。”NSA希望能入侵全球范围内其感兴趣的网络。
《纽约时报》和德国《明镜》周刊曝光了这些文件,而这些文件也是《明镜》出版的新书《NSA综合体》的一部分。这些文件,以及对情报部门官员的采访,进一步展示了美国与中国之间升级的“数字冷战”。尽管中美两国最高领导人已开始探讨限制这样的数字冲突,但到目前为止这种冲突正在升级。
根据多名美国现任和前任官员的说法,NSA正追踪着20多个中国黑客组织,并认为其中超过一半率属于中国军方。这些黑客组织入侵了美国政府、谷歌等大公司,以及无人机和核武器元件制造商的网络。而自去年美国媒体的一项报道以来,这样的攻击活动愈演愈烈。
对于中国对美国的黑客活动,以及美国情报部门对中国和其他国家的黑客活动,奥巴马政府给出了不同说法。美国官员多次表示,NSA入侵国外的网络仅仅是为了合法的国家安全目的。白宫一名发言人凯特琳·海登(Caitlin Hayden)表示:“我们不会将获取的情报交给美国公司,以加强它们的国际竞争力或帮助它们提升业绩。但许多国家并不是这样。”
但这并不意味着美国政府不会因多种不同目的自行开展企业间谍活动。在2010年的文件中,情报部门描述了对华为进行攻击的理由。一名分析师表示:“如果我们能确认该公司的计划和意图,那么我们希望这将帮助我们理解中国政府的计划和意图。”NSA还看到了额外的机会:随着华为投资开发新技术,并部署海底光缆连接其年规模400亿美元的电信网络帝国,美国情报部门可以由此刺探华为客户中的关键目标,包括伊朗、阿富汗、巴基斯坦、肯尼亚和古巴的“高优先级目标”。
不过,这些文件并未解答美国眼中的一个中心问题:华为是否如其管理层所说是一家独立公司,还是与美国政府官员所说的一样与中国军方有关?
在“Shortgiant”行动全面运转的两年之后,美国众议院情报委员会发布了关于华为和中兴的一份非加密报告。报告中称,没有证据表明这些公司与中国政府有关。不过,这份2012年10月的报告仍认为,必须阻止这些公司在美国的收购和并购活动,同时“无法完全相信这些公司不会受到外国政府的影响”。
华为随后放弃了电信设备业务突破美国市场的努力,并表示该公司是贸易保护的受害者。华为高管坚称,该公司与中国军方没有任何关系。
华为美国业务高管威廉·普鲁莫(William Plummer)表示,华为并不清楚自己是否成为了NSA的目标。他同时表达了自己的个人看法:“讽刺的是,他们对我们的所作所为恰恰是他们指责的中国对美国的所作所为。如果真的存在这种间谍活动,那么他们可以知道,公司是独立的,与任何政府都没有关联。这样的信息应当被传达给公众,以解决这方面的误解和信息缺失。”
遭遇多次封杀
美国政府早在10年前就对华为的业务表示了担忧,当时美国智库机构兰德公司评估了中国对美国的潜在军事威胁。兰德公司认为,华为等中国民营公司是新的“数字三角”的一部分。在这一“数字三角”中,企业、学术界和政府部门进行了秘密合作。
华为目前已是一家全球巨头。该公司开发了互联网骨干设备,铺设了连接亚洲和非洲的海底光缆,并成为位居三星和苹果公司之后的全球第三大智能手机厂商。
推动华为发展的是华为的唯一创始人任正非,70年代时他曾是中国军方的一名工程师。在中国,任正非有些类似于史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。80年代中期,他以3000美元的资金发展起了一个数字帝国,并成功应对了国有企业和外资企业的竞争。不过在美国官员看来,任正非与中国军方存在关联。
随后,美国多次阻止华为进入美国市场。例如,Sprint与华为之间价值30亿美元的4G设备采购被叫停;华为收购3Com的交易由于可能对美国军方不利而被否决;而澳大利亚等美国盟国也被呼吁不要让华为参与主要电信项目的建设。
文件显示,早在2007年,NSA就启动了针对华为的项目。到2010年,NSA下属“获取特定情报行动办公室”找到了一种入侵华为总部服务器的方式。一份文件显示,NSA收集了任正非的通信记录。不过分析师认为,仍有许多通信记录未能被记录。
NSA的分析师明确表示,他们所寻找的并不仅仅是华为与中国政府之间存在联系的“信号情报”。他们还希望了解如何入侵华为的系统,因此当其他国家采购华为的设备时,美国情报机构能入侵这些网络。(应美国政府国家安全方面的要求,《纽约时报》隐去了这一行动的技术细节。)
NSA对中国的情报活动并不仅仅局限于华为。根据2013年4月斯诺登曝光的文件,去年,NSA入侵了中国两家大型移动通信网络,从而得以追踪具有战略重要性的中国军方部门。文件显示,其他主要目标包括中国领导人的办公场所。与其他人一样,中国领导人也在不断升级至更好、更快的WiFi网络,而NSA也在持续寻找新的入侵方式。
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华为再披露股权结构:员工持股99%,每股收益率26%

华为再披露股权结构:员工持股99%,每股收益率26%虎嗅曾经刊登过华为高级副总裁丁少华2012年9月中旬在美国国会的证词以及另一篇刊登华为股权状况的文章。其中就已经提到华为是一个独立的,员工持股的私营公司。而今天(3月4日)来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。结合这三篇文章,我们可以更详细地看出华为的员工持股状况:
1、 华为公司99%股票由80000名员工持有(目前华为约有150000名员工),这一数字在2011年12月为65596名,2012年12月为7.43万名。
2、 华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股(工作3年的14级员工),而极少一部分人的持股量达到了数百万股。
3、 该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币,员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元,2011年为1.46元。据悉,去年每股分得的红利为1.41元人民币,相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。
4、 华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。
5、 2012年12月31日为止,华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%,任正非出资比例为1.18%,参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%,两项累计,任正非在华为的总持股比例接近1.4%。
6、 华为根据1997年建立的《员工持股计划(ESOP)》授予高绩效员工股票,按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。
7、 华为的《员工持股计划》为激励员工而设,而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。
8、 华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。
9、 每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表,选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表,再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。
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【早报】全球最大比特币交易平台MtGox关闭,重创比特币用户信心

【早报】全球最大比特币交易平台MtGox关闭,重创比特币用户信心【MtGox关闭重创比特币,痛失用户信心】全球最大比特币交易平台Mt.Gox周二突然无法访问,网站变为一片空白,其官方 Twitter 帐号更是被删除一空。多个消息源的信息显示,Mt.Gox已经破产,大约75万枚比特币付之东流,价值3.75亿美元。在一片惊慌之后,Mt.Gox网站挂出了一封致用户信,称MtGox是由于媒体报道和市场反应“暂时关闭”,团队正密切关注事态发展。同时,一份名为Mt.Gox危机管理草案的PPT在网上意外流出。这份草案中称,Mt.Gox在数年内由于技术问题共丢失了744408枚比特币,目前已经严重资不抵债,而草案中声称为了挽救行业声誉,要启动Mt.Gox的拯救计划。拯救计划的第一步是降低负债;第二步是重新定位品牌形象;第三步是重塑品牌形象;第四步是重新发布Gox。
【华联股份牵手阿里巴巴,共建立O2O合作】华联股份2月25日晚间公告称,公司近日与阿里巴巴签署合作框架协议,双方拟尝试建立O2O合作关系。根据协议,公司与阿里巴巴此次合作的首个启动项目将在北京万柳购物中心试运行,阿里巴巴将为公司及下属公司提供企业O2O业务,逐步与公司在流量、营销、会员、数据、支付等层面展开合作。
【WhatsApp被购,同类应用Telegram新增800万用户】在Facebook宣布190亿美元收购WhatsApp的5天内,一家名为Telegram的同类通讯应用竟新增了超过800万用户。该应用由俄罗斯最大社交网站VKontakte的两位创始人帕维尔·杜罗夫和尼古莱·杜罗夫2013年创建。在WhatsApp被Facebook收购前,Telegram的每日下载量在30万到40万。但自WhatsApp被收购后,Telegram的下载增速达到了此前的3倍。

【华为推出全球最小的原子路由器】26日凌晨在MWC大会上,华为创新地推出全球最小的运营级路由器——原子路由器(Atom Router)。这款原子路由器仅手指大小,可在现网任意节点、任意设备部署,零改造现网即可实现IP网络的可视化、可管理,提供实时的每用户、每业务高精度性能检测,助力传统网络实现网络增值。
【中国电信允许虚拟运营商自定资费】据悉,中国电信将允许虚拟运营商自主制定和调整电信资费,在正式运营后可根据市场情况,经过双方协商后下调资费水平。业内人士认为,中国电信此举将引发电信资费大战,并会异常激烈。
【余承东:市场份额达到15%才是安全区域】华为消费者BG CEO余承东在接受记者采访时,提到华为的市场份额只有5%,在他看来,只有15%以上的份额才算达到安全区域,华为的计划是今年的市场份额达到8%~10%,明年达到12%~15%。同时他认为华为是一个长跑型选手,未来能活下来的手机企业只有3到4家,从目前看,华为肯定会成为能活下来的。
【77%美国大学生每日必上Snapchat】一项研究对1600名精通社交媒体的美国大学生进行了问卷调查,结果发现77%的大学生每天都会使用Snapchat。该研究表明,仅有2%的大学生会用Snapchat来发送色情短信。大多数大学生用Snapchat来相互发送自拍照。该研究还发现,周五和周六是大学生相互发送“阅后即焚”照片的高峰期;他们在超过一半的时间都在发送自拍照。

【高通推八核处理器】25日,MWC上,高通正式宣布,将推出骁龙615芯片组,该产品将是全球首款整合4G LTE与64位处理能力的商用八核心解决方案。过去一年里,高通公司频频表达对手机“核战”的不屑,认为一味追求核的数量是愚蠢和没有意义的事情。
【法国运营商Orange拟向微软出售旗下视频网站】2月26日凌晨消息,法国电信运营商Orange正寻求将旗下在线视频网站Dailymotion的少数股份出售给 微软 及其他公司,原因是其计划在全球范围内拓展这项服务。有消息人士透露,目前Orange可向微软出售10%的Dailymotion股份,并希望微软将Dailymotion服务与其某些设备和服务捆绑在一起,如Windows Phone操作系统等。Dailymotion成立于2005年,与YouTube的成立时间大致相当,在数量稀少的法国创业公司中,音乐服务提供商Deezer和在线广告公司Criteo都已成功走向全球市场,并吸引了大量融资。据市场研究公司comScore公布的数据显示,按收看视频的独立用户人数计算,去年Dailymotion在全球视频网站中排名第11。
【TCL启动十年来最大转型:从硬件以外赚钱】TCL董事长李东生在25日的战略发布会上提出了新的5年目标:抢夺入口、经营用户、建立产品加服务的新商业模式,争取5年内实现来自产品与服务的利润贡献各占50%,市值超千亿。未来,TCL将围绕着用户提供内容播放平台、金融服务、内容供应以及O2O业务四大服务业务,探索从硬件之外赚钱。

【早报】传谷歌第一款智能手表3月或6月上市

【早报】传谷歌第一款智能手表3月或6月上市【传谷歌第一款智能手表3月或6月上市】外媒称,传闻已久的谷歌智能手表确实已经存在,而且谷歌公司预计它将于今年3月中旬至下旬上市。但据Techcrunch报道,谷歌智能手表研发团队认为,谷歌公司要么最终会将智能手表上市日期推迟到6月,要么将推出一款相比原计划版本功能较少的替代版本。据悉,谷歌已经选定用塑料带作为首款智能手表的表带。这款智能手表拥有全彩显示屏,配备了液晶背景,基本上看起来“像一个廉价的智能手机”。
【微软宣布联想、中兴等为WP的新硬件合作伙伴】微软在世界通信大会(Mobile World Congress, MWC)宣布该公司正在努力打造更加灵活的移动平台,并发布了该公司Windows Phone平台的全新硬件合作伙伴列表。在这份列表中,除了Xolo、Karbonn和Lava等几家印度厂商外,其他全球知名的硬件厂商还包括联想和中兴、LG。列表中的部分生产商过去一直都支持Windows Phone平台,比如LG、华为和中兴。
【华为推出可追踪健身数据并有通话功能的手环】世界通信大会上,华为的名为 TalkBand B1 的智能手环终于正式登场亮相。和许多同类产品一样,它能记录佩戴者的健身数据,拥有诸如计步、测距、记录卡路里燃烧量等功能。同时该设备还能监测使用者的 睡眠状态,用户可设定智能闹钟以求在最佳时刻醒来。

【MWC看点:火狐OS又出新品,挑战安卓】巴塞罗那世界通信大会开幕首日,阿尔卡特、ZTE中兴、LG和华为四大厂商推出了8款手机新品支持火狐OS阵营,创下火狐OS发布以来之最。这些新品包括ZTE Open C和双核的Open II;华为Y300;阿尔卡特ONETOUCH Fire C、 Fire E、Fire S和Fire 7平板电脑等。火狐OS是由Mozilla基金会主导研发的一款基于Linux的移动操作系统,在2013年世界通信大会上首次正式亮相。发布初期,火狐OS主要推出低端智能机,瞄准新兴市场和首次接触智能机的用户。
【Fitbit Force因材料使用不当停售召回】Fitbit已决定将手环停止销售,并召回,愿意退货的用户全额退款。Fitbit Force这款手环备受赞誉,亮点之一在于机身十分轻巧,然而,也是这种轻材质硅树脂材料引发了大麻烦,长期佩戴容易产生皮炎,已经有不少用户反映了这种情况。

任正非谈华为如何开展企业业务,并纠正媒体误传误解

任正非谈华为如何开展企业业务,并纠正媒体误传误解本文是华为总裁任正非春节前在企业业务座谈会上的讲话:
首先是感谢大家,一年来取得了不少成绩,第二是拜个年,给企业业务全体员工拜年,给全体员工的家属拜年。
一、先讲两句离题的话。 最近我写了两篇文章,在传播过程中引发了一些误解,我先通过你们解释一下: 
“进攻是最好的防御”,是指进攻自己,逼自己改进,从而产生更大优势。当时是针对无线产品线的开放来说的,是针对汪涛说开放、简单后,大量的小公司也能做高精尖产品了,我们的优势会丧失来说的。我对査钧及汪涛说“开放、简单仍然极富竞争力的,故宫的门槛开放、简单,过去你敢跨吗?”丁耘是极力支持开放、简单的。将来的管道流量越来越大,流速越来越快,介质越来越多,网络只有变得越来越简单,才能适应需要。我们在努力使网络变得简单的时候,降低了技术门槛,但商业门槛是否也被降低了呢?文章传出去后,被有些媒体把文章标题改成“反攻进入美国”,完全误解了原意。这次纠正过来,我们还是进攻自己。 
“乌龟精神”是指乌龟认定目标,心无旁骛,艰难爬行,不投机、不取巧、不拐大弯弯,跟着客户需求一步一步地爬行。前面二十五年经济高速增长,鲜花遍地,我们都不东张西望,专心致志;未来二十年,经济危机未必会很快过去,四面没有鲜花,还东张西望什么。聚焦业务,简化管理,一心一意地潇洒走一回,难道不能超越? 
不要为我们有没有互联网精神去争论,互联网有许多好的东西,我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神,只要适合自己就行。五千年后,若果还有人想吃豆腐,就总会有人去磨豆腐的。我强调的是,我们为信息互联的管道做“铁皮”,这个世界能做“铁皮”的公司已经只有两三家了,我们也处在优势,不要老羡慕别人。现在我们很多的员工,一提起互联网,就不断的说:“我们不是互联网公司,我们一定要失败。”他们没有看到,能做太平洋这么粗管道“铁皮”的公司已经没几家了,我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心,华为是不是互联网公司并不重要,华为的精神是不是互联网精神也不重要,这种精神能否使我们活下去,才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走,不要纠结、不要攀附,坚信自己的价值观,坚持合理的发展,别隔山羡慕那山的花。 
有员工在公司心声社区贴了一篇外面评论家的文章,主要说若华为不能持续盈利,虚拟受限股就是泡沫,终会破灭。这篇文章讲的是一个真理。因此,华为要加强改进自己,聚焦战略,简化管理,去除冗员,淘汰落后,才能不断地激活自己。不过上市公司不盈利,也要垮掉的,不上市的公司不盈利也不能发展的,我们没有不同于别人的命运,唯有多努力。
我们虚拟受限股的实行是经政府批准的,有红头文件的,是合法的。历届中央首长都在关怀过问这件事情,看其能否促进产业发展,称其为中国特色社会主义的一种尝试。我们也经常去北京汇报执行情况,我们是遵纪守法的。但任何投资都是有风险的,我们是把风险捆在员工奋斗上的,员工对自己的奋斗有信心,就自愿购买,也可以不买。如果你担心,现在公司处在平静的发展时期,任何人都可以自愿全部退出虚拟受限股计划,但退出后就不能再逆向购买回去。若再想购买,仍然是按基于贡献的饱和配股计划执行。
二、未来的3-5年是华为抓住“大数据”机遇,抢占战略制高点的关键时期。我们的战略要聚焦,组织变革要围绕如何提升作战部队的作战能力。
在我们这个时代,最近的3-5年,对华为至关重要的就是要抢占大数据的制高点。这3~5年如果实现了超宽带化以后,是不可能再有适合我们的下一个时代的。那么什么是大数据的制高点呢?我们在东部华侨城会议已有决议,按决议去理解就行了。不是说那个400G叫制高点,而是任何不可替代的、具有战略地位的地方就叫制高点。那制高点在什么地方呢?就在10%的企业,10%的地区。从世界范围看大数据流量,在日本是3%的地区,汇聚了70%的数据流量;中国国土大,分散一点,那么10%左右的地区,也会汇聚未来中国90%左右的流量。那我们怎么能抓住这个机会?我认为战略上要聚焦,要集中力量。
我们要学会战略上舍弃,只有略才会战胜。当我们发起攻击的时候,我们发觉这个地方很难攻,久攻不下去,可以把队伍调整到能攻得下的地方去,我只需要占领世界的一部分,不要占领全世界。胶着在那儿,可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来3-5年,可能就是分配这个世界的最佳时机,这个时候我们强调一定要聚焦,要抢占大数据的战略制高点,占住这个制高点,别人将来想攻下来就难了,我们也就有明天。大家知道这个数据流量有多恐怖啊,现在图像要从1k走向2k,从2k走向4k,走向高清,小孩拿着手机啪啦啪啦照,不删减,就发送到数据中心,你看这个流量的增加哪是你想象的几何级数啊,是超几何级数的增长,这不是平方关系,可是立方,四次方关系的增长的流量。这样管道要增粗,数据中心要增大,这就是我们的战略机会点,我们一定要拼抢这种战略机会点,所以我们不能平均使用力量,组织改革要解决这个问题,要聚焦力量,要提升作战部队的作战能力。企业业务在这个历史的关键时刻,也要抢占战略制高点。你们也有战略要地,也做了不少好东西。 
三、企业业务白手创业,目前取得了一些胜利,但也要聚焦,要盈利,不要盲目铺开摊子。 
胡厚崑的那篇文章已经上网了,我们贯彻的是获取分享制,就是说你不能老从爹妈这里拿钱,这样是不能持久的。你们白手创业,过去几年时间已经走过了极端困难的道路,未来发展走向了比较正确的、比较好的路,你们经历了这种磨难,承担了这么大的压力,也锻炼了很多优秀干部。爸爸妈妈扶植孩子走向市场,不可能扶一辈子,爸爸妈妈要死的早一点,所以历史上从来都是父母不宠爱的孩子,才是最有出息的。公司实际上把你们当成小狐狸,把你们扔在企业业务这个沙漠里面了,活的下来就是英雄,活不下来我们就把这块业务关掉,刚好你们这些小狐狸都活下来了,而且还有很多成为老狐狸。 
我并不指望企业业务迅猛地发展,你们提口号要超谁超谁,我不感兴趣。我觉得谁也不需要超,就是要超过自己的肚皮,一定要吃饱,你现在肚皮都没有吃饱,你怎么超越别人。我认为企业业务不需要追求立刻做大做强,还是要做扎实,赚到钱,谁活到最后,谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司,其实就是我们坚持活下来,别人死了,我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大,盲目铺开,要聚焦在少量有价值的客户,少量有竞争力的产品上,在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务,就是要炸开城墙,那么我打进城也就是前进四百米左右,这个师已经消耗的差不多了,接着后面还有两个师,然后就突进去了,从四百米突到一公里、两公里左右,接着下来再进去三个师,攻城是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开的那么宽,还是要聚焦,取得突破。当你们取得一个点的突破的时候,这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的,这个点在同一个行业复制,你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子,而不要刚撕开两个口子,就赶快把这些兵调去另外一个口子,这样的话你们就是成吉思汗,就是希特勒,你们想占领全世界,你们分兵多路,最后就必然是死亡。我还是要强调,企业网目前取得了一些胜利,但不要盲目铺开摊子作战。还是要聚焦在一定的行业,一定的产品范围内,越是在胜利的时候,越别急盲目行动。我原来也讲过,你们中国区实现了盈利,我允许你们中国地区拿一半的利润去开拓市场,去做新市场的补贴、开拓,但是要开拓有希望的市场,而不是送到最困难的地方去,你们可以采用这个扩张方法。 总的来说,我认为拳头握紧才有力量,分散是没有力量的。你们要考虑清楚怎么去突破,怎么去占领的问题,不要来问我要怎么办,我就看你能盈利多少钱。 
四、要把华为在运营商大规模部署的产品技术和网络经验运用到企业业务,对于未来的战略制高点要敢于投入。 
你们要把华为大规模部署的产品技术与网络经验运用到企业。我们的光接入、无线接入,实际上是为大网服务的,但是也可以转为你这个小网服务的。为什么你企业网就不能用无线接入呢?抢占了这个机会点,你做好以后,别的地方卖盒子就容易了。
我们现在要保持一定的投资强度,投资要聚焦到战略制高点上来,抢了战略致高点,不卖的那么便宜,盈利的钱去做先进性的研究。我们已经不是完全以运营商为中心了,以前盯着运营商,是因为我们唯有靠运营商才能生存下来,现在我们继续向前走,运营商是我们近距离的客户需求,远距离的最终客户才是牵引我们的客户需求,这样的话,我们把握最终用户的感觉,我们做出来的东西就会得到欢迎。
五、开放合作,坚持被集成战略。
合不合作都是利益问题,我个人是主张竞合。我们强调聚焦,聚焦后我们还是需要很多东西,就去和别人战略合作,而且是真心诚意的合作,我们就有帮手去抵抗国际上的压力。
合作要找强者合作,比如有时候我汽车没油了,我就蹭他的车坐一坐,总比我走路好,总比我骑毛驴好。所以我们要敢于、要善于搭上世界各种车,我们这个利益就多元化了,利益多元化,谁能消灭你?就像微软,多少人在微软windows上开发了二次应用、三次应用,如果微软没有了,他所有的应用都要重新搞一遍,他怎么会希望微软垮掉呢?苹果短期也不会垮掉,因为苹果有很多伙伴,你看现在教学系统都是用苹果软件,上苹果APP Store,教材全下来了。我们也要向这些公司学习,也要走向这条路。
合作伙伴是越多越好,但如果我们去集成,我们就树立了一大堆敌人,就要去颠覆这个世界。谁要颠覆这个世界,那最后他自己灭亡了。所有我认为还是要利用盟军的力量,我只要搭着你的船,能挣点钱就够了,我为什么要独霸这个世界呢。我们走向被集成,那我们就要建立多种伙伴群,用伙伴群把产品卖给客户群。比如说SAP最早就是我给你们谈的,我说我们要成为战略性伙伴关系,我们永远不进入它的领域,我们就开始合作了,我们就有了机会。
六、保持合理的毛利水平,不破坏行业价值。
在行业市场里面,我们要保持合理的利润水平,不能破坏行业价值。很多行业客户的领导都是职务非常高的人,你和这么高的人交流,学了很多东西,就要交学费。我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。那我们奋斗了25年还没有理解一个客户,你们企业网搞了这么多客户怎么理解他?我们理解不了,就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。所以你要把价格卖贵一点,为什么卖那么便宜呢?你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界,是在破坏市场规则。西方公司也要活下来啊,你以为摧毁了西方公司你就安全了?我们把这个价格提高了,那么世界说,华为做了很多买卖,对我们价格没有威胁,就允许他活下来吧。
七、在薪酬包范围内可以灵活的设计激励制度,鼓励好儿女上战场。
我认为只要是在你们薪酬包的范围内,在激励设计方面你们是有自由度的,不要等公司。可以找几个代表处,先来做试点。你看巴西我就做试点。巴西是很困难的,多年扭转不了亏损。但是我在巴西就提出来,选了五、六个人出来,项目做的很好,破格提拔,然后就激活了整个巴西的组织,士气大增。财务说上半年他们这样做了以后,成绩很好。今年当年扭亏,年底还要破格涨二、三十个优秀分子。你看巴西改变了,它这几年慢慢进入正轨,可能过几年就把历史亏损扭转了。所以说大家要想一想你们要创造一种方式,鼓励大家上战场,上战场完蛋就完蛋,死了就是英雄,爹妈享福了;不死就是将军,爹妈也享福了;就是胆小鬼也可以回家,能和老婆天天在一起,也很幸福。你看,哪一条路都是好路啊,没有“自古华山一条路”的事情,你们人力资源可以多条路走,只要能激活组织,只要能产生价值。
你们要激励好儿女上战场,二十几岁为什么不能当将军?我要是跟你们一样年轻,我二十几岁保证能当将军。大学毕业就到最艰苦的地方去工作,我就去苏丹。我在电脑里面下载满了所有的网络标准,而且把陈海燕搞的工程表格也全都下载下来,那我去建一个基站,我刚大学刚毕业嘛,我只建一个基站,周末就请师傅吃饭,“师傅,今天中午我请你吃碗豆腐,这个基站是啥意思”,师傅说的我全部记下来,晚上我就写心得,写总结。半年后,就能管一站群,我再学再总结,大站群我就用归纳法来处理,找出规律来,难道我还不能当将军吗?当军长和连长没有本质区别,只要当过连长的人,一定能当军长,但是没有当过连长,直接从参谋下去当个团长的人一辈子当不了军长。战场枪一响,不死就是将军,死了就是英雄。怕死鬼就回家去好好过日子。
八、吸引优秀人才,团结一切可以团结的力量,这是我们走向未来成功的保证。
美国为什么强,美国为什么成功啊?美国有啥人啊,美国的原装人就是印第安人,美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去,到那里去以后,都在美国生蛋。然后我们反复去说服,你们不要歧视我们中国,我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来,一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋?为什么中国的鸡跑到国外去?资本为什么要外流?人才为什么要外流?要反思我们有什么不对。我们怎么来留住人才,怎么能吸引人才。现在华为公司改变结构以来,越来越多人加盟,才有现在的逐渐强大。那我们未来还会更强大呀,明年的经营状况还会更好,后年会更好,越来越好,越来越多的优秀人才加盟,我们不就是一个“小美国”机制吗?我们要超越美国就要像美国学习。
你看Google赚了很多钱,但在中国只招50个人,它的年薪是很高的,我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司,一流人才、二流人才跑光了,但是我们为什么能胜利,就是因为我们团结,团结起来就是巨大力量,全世界没有一个公司15万人,还像我们这么团结。所以说我们无敌于天下,除了胜利,我们还有什么出路可以走的?企业业务也会慢慢走强的,我今天看了你们的东西,就比前几年强大多了。
最后祝贺你们,终于走出困境了,明天的曙光也能看见了。 

【早报】传京东下半年IPO,融资20亿美元

【早报】传京东下半年IPO,融资20亿美元京东计划下半年IPO,融资20亿美元?】彭博社援引知情人士消息称,京东计划于今年下半年进行IPO(首次公开招股),拟融资20亿美元,趋向于在美国上市,香港也在考虑之内。据消息人士透露,京东目前正与美国银行和瑞银商讨IPO事宜。这与早些坊间的传闻计划融资40亿美元至50亿美元虽然打了个对折,但如果京东成功在美上市,将创下10多年来中国企业在美IPO融资规模的最高记录。
【LinkedIn任命沈博阳中国区总裁 1月15日LinkedIn宣布任命沈博阳出任中国区总裁、全球副总裁,负责中国区市场发展规划。LinkedIn称,之所以选择沈博阳是因为他在中国互联网行业积累的广泛经验。腾讯科技了解到,沈博阳目前已在LinkedIn美国总部办理入职手续。LinkedIn在这起任命书中谈到:目前Linkedin在中国已拥有超过400万会员。在中国会致力于丰富网站功能与服务,并与会员需求相结合。沈博阳曾任人人公司副总裁、糯米网总经理。今年8月百度收购糯米网59%股权后,沈博阳从糯米网辞职。
腾讯15亿港元入股华南城 发展在线购物平台商贸地产开发商华南城控股与腾讯昨天联合宣布,双方已经签订投资及合作协议,腾讯将入股华南城成为策略股东,双方并将以各自的资源优势,在在线线下一体化商贸领域进行全面的合作,包括电子商务、品牌特卖、O2O零售、支付及仓储物流。华南城拥有七个位处中国地区经济枢纽的跨行业实体商贸物流城,目前旗下的深圳华南城及南昌华南城分别设有电子商务产业园区,其余五个华南城项目的电子商务产业园区也在加快建设。
奇虎360正式进入台湾市场1月15日,奇虎360宣布进军台湾,奇虎360副总裁李涛赴台出席了记者会,授权希悦资讯为台湾地区总代理,并希望挑战台湾软件市场半数以上的市场份额。希悦资讯总经理萧伊婷表示,台湾居民即日起可下载“360手机卫士”,预计1月底前可推出“360手机助手”、“360安全卫士”等产品。
余额宝超2500亿元 天弘成国内最大的基金公司支付宝和天弘基金昨天宣布,余额宝规模已超过2500亿元。天弘基金因此也超过华夏基金成为国内规模最大的基金公司。余额宝2013年年末规模为1853亿元,15天后,规模已超过2500亿元,客户数超过4900万户,平均每分钟净申购300万元。
华为去年收入约2400亿元 利润286至294亿元】在华为业绩预期发布会上,华为CFO孟晚舟介绍,预计2013年华为收入2380亿-2400亿元人民币,按人民币计算同比增长约8.6%,按美元计算是11%。2013年华为营业利润预期将达到286至294亿元。在华为的三大业务群中,企业业务占到了7%,消费者业务占到23%,运营商网络业务仍然是华为最为重要的收入来源。

华为电商手机"荣耀"更换掌门人:刘江峰接手

华为电商手机"荣耀"更换掌门人:刘江峰接手                                                             文/宿艺
据消息人士透露,华为独立手机品牌“荣耀”即将更换“掌门人”,华为消费者BG副总裁刘江峰将接替徐盺泉出任华为荣耀业务部总裁。
该消息人士称:“华为消费者BG中高层目前已经获悉此项任命,员工今天都已获知,估计稍后内部会正式邮件公布,但徐总(徐昕泉)去向并未说明”。
2013年12月16日,华为消费者BG宣布正式推出独立手机品牌“荣耀”,而这场纠结已经历经5年之久。尽管华为内部意见仍未完全统一,但华为内部人士透露:“任正非的力挺最终起到了决定作用”。
“荣耀”定义为华为手机新的子品牌,是华为消费者BG二级部门,面向全球市场销售。华为电商原有的团队将完整划入荣耀品牌,主要分为硬件研发、渠道操盘、以及品牌营销等业务部门。当时确定原华为电商总裁徐昕泉为负责人,不过华为内部人士称“最终方案还需要经过集团批准”。
华为消费者BG CEO余承东在接受笔者专访时表示:华为终端必须快速向B2C转型,而电商是一个见效最快的方向。荣耀品牌就是华为终端拆分出来的一支“小分队”,相当于“在华为内部有了一个可以像小米一样进行互联网营销的独立品牌”。
值得关注的是,荣耀并不是华为推出的互联网手机品牌,而是“全渠道”品牌,具有完整的团队,与华为手机品牌将形成“全面竞争”关系。
华为消费者BG2013年经营状况超出预期,营收超过90亿美元。余承东表示,华为终端2013年智能手机全球出货超过5000万台,其中电商渠道占比约10%。荣耀品牌独立运作后,预计2014年华为智能手机业务全球发货将超过9000万台,其中荣耀手机发货量将超过1000万台。
据了解,刘江峰是华为非常资深的骨干管理者,曾担任华为总公司南太平洋区总裁兼华为澳大利亚公司董事,目前在华为消费者BG担任副总裁,主要负责华为终端全球运营商渠销售业务。
近期华为消费者BG内部高层调动频繁,其上月曾宣布原索尼移动全球集团副总裁及运营总裁Laine-Ylijoki Tommi正式加盟,正式担任华为消费者业务集成交付部总裁。
针对笔者的询问,华为消费者BG公关部门表示:“顺应市场形势和业务发展需求,我们一直努力从B2B向B2C转变,为消费者提供更好的产品和服务。如有任务组织调整,将及时公布。”
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今日嗅评:回家票抢不上,不是技术问题,是思路不对

今日嗅评:回家票抢不上,不是技术问题,是思路不对(图/秋尛秋)华为身处“创新者的窘境”,而浑然不觉李善友投稿:移动互联网是最大的颠覆性创新者,任正非明白他的敌人是这个时代了吗?真正去理解颠覆性创新,真正去理解这个时代,真正去理解在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则,华为才有可能度过眼前这场危局,但这个可能性几乎为零。
黑暗的公正:从业务方面来讲,作者认为华为没有创新,不做互联网,不让手机独立就会死,这种奇怪的结论在文中没有任何依据来支撑。退一万步说,华为即使不做互联网,不做手机又能如何了?凭着高达30%的全球运营商市场份额,几千亿美元的基础通信市场容量,照样可以活得很潇洒,何来生存危机?
从企业文化角度来讲,一个具有强烈的自我批评精神,一个具有超强执行力,一个具有有效激励制度的公司,又从哪里看出正在走向死亡?就像人一样,有人才华横溢创新意识很强,有人认真执着专注于某个领域,不同方式都可以取得成功,为何非要否定一个来肯定另外一个呢?
公子庆之:在IBM陷入危机的时候,许多外部观察家、投资者,甚至许多内部的高级管理人员,都认为IBM的庞大已经成为一种负担甚至累赘,因此,当时的普遍观点是,IBM需要把主要业务单元进行拆分,分解成为一个个独立的企业,以改变船大难调头的问题。这个观念似乎隐含了这样一种意味,那就是如果继续捆绑在一起,整艘船都要下沉,与其这样不如分散逃生。如果真是这样想的话,那么可见当时许多人心态之悲观。更重要的是,这个分拆的思路之所以得到许多人的认同。
郭士纳并不这么看,他反而认为,规模与广泛的地域本身就是一种优势,它是使IBM保持竞争优势的重要一部分。更重要的是,他对于当时IT业价值链分拆的普遍观点进行了更加深入也是更加符合实际的思考。他认为,IT业价值链细分的背后驱动力在于,客户希望把更多的竞争引入进来,从而降低IT系统的整体成本。但是,这并不意味着客户就愿意或者有能力对自己分散购买的各种设备进行集成整合,自身曾经作为IBM大客户的郭士纳对这一点有很深切体会。
如果马云来,能拯救12306吗?伯通投稿:“马云”能保证12306不崩溃,但“马云”并不能保证让网友坐上回家的火车。“马云”的办法做到极致,就是让用户原本需要花几小时断断续续刷网站的体验。
穿裤子的云:更多的抱怨是被黄牛抢了票,铁道部思路就不对,春运买票不知道先付款,预付款懂吗!退票就扣钱!现在45分钟内不要付钱,黄牛重复抢票,零成本呀!如果每个账号按照预定的票预先交款,抢到了票自动就划账过去,退票就扣钱,黄牛还会抢个成千上万张?预付款铁道部还能再拉长订票的日期,这段时间的利息都可以覆盖你的网站的所有的成本了
Benjamin:交给成熟商业公司来做,当然可以保证网站的稳定和购票公平。起码不会崩溃,也不会被黄牛党攻破,这才是最关键的,没有人指望上网订票一定可以买到票,大家只是期待一个不那么辛苦的排队方式。这不是技术问题,也不是供需问题,这就是领导的思路问题。
P2P网贷为什么会成为风投眼中的香饽饽刘侠风哥哥投稿:在P2P“倒闭潮”的时候,无准入门槛、无行业准则、无机构监管的“三无网贷”,还是没有停歇疯牛的脚步。用需求决定论来说就是,大家的金融需求得不到满足,P2P网贷恰好是一个有利、有益的补充。
Mr_Dawid:1,用需求决定论来说就是,大家的金融需求得不到满足,P2P网贷恰好是一个有利、有益的补充。2,千千万万老百姓的理财渠道过于匮乏。3,互联网金融的主要模式包括第三方支付、虚拟货币、众筹和P2P等。4,P2P平台推出类似“余额宝”的理财产品。

华为身处“创新者的窘境”,而浑然不觉

华为身处“创新者的窘境”,而浑然不觉作者:李善友,中欧国际工商学院创业学教授,中欧创业营发起人本文是作者2014年1月5日演讲内容的精简版
2013年10月,任正非发表了一篇文章,标题是:《大公司如何做到“不必然死亡”》。华为是我最尊敬的中国企业之一,任总也是我极为崇拜的教父级企业家,之前他的很多文章给我启发。但是这次读完他的新作,我有一个不好的预感:任总老矣,华为危矣! 任总在这篇文章里所说的“如何做到不必然死亡”,却处处透露出华为正浑然不觉地走向“必然死亡”。
作为晚辈和华为的粉丝,也许我不该危言耸听,但想起任总文中所说,“号召大家‘炮轰华为’”,我权且不顾礼节,斗胆发声。不为别的,只希望任总和华为的朋友们能够听到不同的声音,也许不无裨益。
一、何为颠覆性创新?颠覆性创新是颠覆性技术创新吗?跟随战略适用于颠覆性创新吗?
这篇新年讲话,任正非的核心问题是:在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?我认为任总提出了一个了不起的问题!
任正非意识到华为已是一家大公司,是“一个‘宝马’”,正在迎接特斯拉的挑战。他说:宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆性创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。
任总的观点是只要你能成为大公司,你就不一定会死掉。因为任总相信大公司的死亡很大程度上是因为“惰怠保守”。但我不得不遗憾地说,任总对于特斯拉的理解是肤浅的,他对于颠覆性创新的理解更有着本质上的错误,这样的错误很可能会是华为倾覆的伏笔。
首先,任总以为特斯拉对宝马的颠覆仅仅是技术的颠覆。事实上,特斯拉与宝马是两个品类。特斯拉最大的颠覆是将汽车从功能型变成了智能型,并且在产品、商业模式、营销渠道方面都颠覆了传统汽车模式。令人遗憾的是,任总把特斯拉的成功仅仅归因于几个技术属性的领先,这是多么大的认知盲区啊!
其次,对于特斯拉的判断也反映出任总对于颠覆性创新这一概念的理解偏差。他认为“颠覆性创新”就是“颠覆性的技术创新”。那我就先辨析一下这一概念。1997年,哈佛教授克里斯坦森发布《创新者的窘境》一书,说:“有两种技术,一种叫延续性技术,另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。在延续性创新竞争环境之下,领先者总是能保持领先地位;而在破坏性创新的竞争环境之下,领先者总是被后来者掀翻马下。
任总将“颠覆性创新”误解为颠覆性技术创新,他理解的颠覆性创新是能够在实验室里研究出来的技术突破。他还说:“满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动公司的进步。”这完全是以“延续性技术”为导向的战略。延续性技术绝对可以保证华为在运营商设备市场里面成为全世界老大,而在今天移动互联网的大变革面前,这恰恰也将导致华为死亡。
任正非指望华为这辆“宝马”能通过跟随战略追上“特斯拉”,我认为是第二个错误。他说:当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。
任总提倡的是“跟随战略”。有证据表明:跟随战略在延续性技术竞争中是有效的,但是在破坏性创新环境中,跟随战略是无效的,甚至是极为有害的。腾讯做“搜搜”超越百度了吗?百度做“有啊”超越阿里巴巴了吗?马云说要不惜一切代价做“来往”,但能够战胜微信吗?想都不要想。所以,跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里并不适用。
二、移动互联网是最大的颠覆性创新者,任正非明白他的敌人是这个时代了吗?
移动互联网是今天最大的颠覆性创新。颠覆性创新有三个层次,最低的层次是产品对产品的颠覆;再进一层是品类对品类的颠覆,或者行业对行业的颠覆;最高意义上的颠覆是时代对时代的颠覆。我们这代人经历了从工业时代到互联网时代的转变,但还没完全适应互联网,就进入了移动互联网时代。所以算上农业文明,当下是农业文明、工业文明、互联网文明和移动互联网文明“四世同堂”的时代。
任正非对互联网或者当下时代的理解是什么:不要为互联网成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的……别光羡慕别人的风光,别那么为互联网冲动,有互联网冲动的员工,应该踏踏实实地用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行…深刻地分析合同场景,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好内互联网呢?
显然,任总将互联网看作工具。而如果把互联网当作一种思考模式来看,思维的品质将上升到更高台阶。反观马化腾,最近他这样说:我的感受是,移动互联网远远不止是一个延伸,这是一个颠覆,看过去的PC互联网都已经不算太互联网了,移动互联网才算得上是真正的互联网,甚至以后每个设备都能连上网络之后,人和设备之间,设备和设备之间一切都影响起来,这还有更大的想象空间。两人差异巨大。
总而言之,互联网企业已经成为传统企业,连马云这样了不起的互联网人物都将落伍。你再听听任总的说法:你们不要受互联网的冲动,我们也是互联网,做好内部互联网就可以了。很难想象,他的理解如此浅薄,与这个时代的隔阂如此之深,这实在是太可怕了。
三、合理性遮蔽法则:一切都很合理,但一步步迈入陷阱。
移动互联网时代的到来是因为智能手机的出现,智能手机的价值并不仅仅是这个物理设备,真正价值是移动互联网的入口。遗憾的是,华为在智能手机领域的重视和投入远远不够!
对比一下华为手机与小米的成绩。华为是一家成立25年的企业,小米是刚刚成立3年的手机公司。2013年,小米的出货量仅是华为出货量的36%,收入却是华为的60%,利润是华为的200%,净利润率是华为的350%。从这些数字能看得出来,华为手机虽然在销量上超过了小米手机,但在移动互联网时代最有机会的业务已经被后来者给追上了。为什么?
我认为这样的战略失误可以被“创新者的窘境”所解释:颠覆性创新往往最早出现在大公司,但常要为主营业务的增长让路,结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。这也是我提出的“合理性遮蔽法则”,当时代被时代颠覆,或者两个时代相交时,在上一个时代所有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因。
华为收入来源于三大事业部:运营商设备事业部、企业设备部以及终端消费者事业部。前两个事业部面对企业客户,收入分别占总比的73%和5%,第三个事业部面对终端消费者,主营业务是手机,收入占比22%。华为把所有资源铺到主营业务上去。大致估算,华为手机业务收入已经是主营业务的1/4左右,增长率是主营业务的2-3倍,表明这个业务完全有可能成为新兴主业。
但任总说,我们只允许在主航道上发挥能动性和创造性,不能盲目创新,发散了公司投资与力量。轮值CEO徐直军的年度致辞也总结了2013年的八点成绩,智能手机仅仅被排在最后,只是“在智能手机为代表的终端市场极大地提升了产品品质和品牌竞争力”。
更为现实的是,运营商设备市场几近封顶,华为已经不可能再靠这个市场获得高增长了。华为2011-13年间的主业收入增速分别为3%、6.6%、4.1%(按余承东微博说手机业务增长18%计算,2013年主业增长仅仅有2.5%)。原因何在?首先,华为因为政治原因进不了美国市场,这是运营商设备最大的市场。其次,受到微信等移动互联网应用的冲击,运营商正在迅速地空心化、管道化,盈利点从语音变成数据,短信和电话这些收入来源都正在枯竭。再次,这已是一个成熟市场,近十年行业规模一直徘徊在1200亿美元左右。在全球的五大玩家,华为几乎已是行业老大,市场占比达到大约30%,可供挖掘的潜在空间所剩无几。
华为此时应该抓紧时间从2B业务转向2C市场。乔布斯带领苹果从iMac向iPod、再向iPhone的两次转型都违背了合理性原则。自宫虽然痛苦,但至少有一个好处:自宫之后,刀把子还在你自己手里。
华为的转型是否可能成功?我一点也不乐观。2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元,超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标,华为每年需要保持20%的增长。在主营业务放缓的情况下,手机业务不得不多快好省地追求收入与利润。余承东微博提到2013年华为手机业务“盈利明显改进”、“年度贡献利润超额完成目标”,可见他背负了多大的经营数字包袱。反观小米,它没有年度任务,小米说五年不上市,不计较KPI,全力把产品做好。
四、面对颠覆性创新,良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。
任正非说:正因为我们长期坚持自我批判不动摇才活到了今天,今年,管理会成员都是架着大炮《炮轰华为》,中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得每一篇发表都是我亲自修改的,大家可以在心声社区里面发表批评,总会有部门把存在的部门解决,公司会不断优化自己。
任总显然认为只要不断地提升管理水平,华为就可以基业长青。在我看来,中国已经没有第二家公司比华为更擅长管理了,但恰恰是由于华为在工业时代的管理太好了,使得它在移动互联网时代难以伸展。
据说华为手机部门的薪酬、招聘人才标准、股权激励与其他部门完全一样,但是做设备的人和做互联网的人能一样吗?做2B的人和做2C的人能一样吗?华为高管没有空降兵,21级以上的人都是在华为工作十年以上的人,余承东是老华为人,不安分,听说去年因为在英国说了一句错话,被集团雪藏了半年。有一媒体人说,余承东就像堂吉诃德斗风车,想凭借一己之力改变华为的基因,何其难?而且余承东本人也还是华为的基因,离互联网基因还远着呢。所以这一切注定华为手机只能靠卖手机赚钱,而小米的硬件成本价出售,配件、软件收入,社区运营、粉丝经济等都超出了华为的理解范围。
另一个方面,华为今日的成功离不开他的集体主义与全员持股。但华为的集体主义与约束性绝对不属于90后和新生代。90后对于互联网尤其对于移动互联网的使用已经炉火纯青,他们对信息的获取远胜他们的老板。反观任总的这篇文章,这个时代你还想约束年轻人?用工业时代的理论指导移动互联网时代的人才管理,无异于刻舟求剑。
华为唯一的生路,是把手机完全独立出去,让管理层MBO,并且去找新的投资来做这件事,但这在华为几乎不能想象。数年前华为空降的职业经理人朱波被授命拓展互联网业务,他想分拆部门,找风投独立发展,但这套思路被完全否决。当时的轮值CEO告诉他要做“有华为特色的互联网”,并且约法三章:第一,为了促进终端消费。第二,为了终端全生命周期收费。第三,在这个基础上可以适当的发展一些精品应用。结局自然惨淡,华为因此错过了互联网市场。
另外华为全员持股,也封杀了华为手机业务独立的可能性。如果把手机独立出去,这帮兄弟上市发财了,华为剩下的十几万员工怎么看这件事情?太不公平了。顷刻间,华为的文化、管理、价值观、薪酬、绩效会土崩瓦解。
五、华为正在走向死亡的道路上
任正非说:2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在别人削减投资的领域加大投资,从后十几位追上来,那时世界处于困难时期,而华为处于困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标,我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。
在我看来,今天的风险远胜于十年前的风险,十年前还是在工业社会里面产品对产品的颠覆,今天已经变成了时代对时代的颠覆了,敢问你能战胜时代吗?移动互联网时代里,速度慢就等于掉队和死亡。今天评判一个公司死亡的标准,已经不是指公司亏损或者破产,而是指它收入不再增加,在新兴时代的影响力消失,这就等于死亡,微软正是如此。以此标准,从华为的增速、市场成熟度,我认为华为正在走向死亡,我甚至可以危言耸听地说:华为已死。
作为华为公司与任总这位老人家的支持者,我真心希望这种颠覆不要发生,但前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开,真正去理解颠覆性创新,真正去理解这个时代,真正去理解在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样,华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是,这个可能性几乎为零。
我为华为祈祷。
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别了,任正非讲话!

别了,任正非讲话!以前每到新年,华为总裁任正非都要向所有员工发表讲话,这篇讲话也注定会流传到华为外部,被企业界人士争先学习,以至于有人笑称,任正非是最NB的自媒体。
今年也不例外。针对任正非的讲话,老冀1月3日写了篇评论文章,没想到竟然引来了不少华为人的关注和探讨。“难道你没发现,老板已经露怯了吗?”一位前华为人言辞激烈。前几天,他们几位前华为人聚在一起,认真地学习并讨论了任正非的新年讲话之后,竟然得出了这样的结论。老冀听完后不禁一怔,连忙找来任正非最近几年的讲话仔细研究,结果差点一口气上不来——他们说的竟然是真的!
2013年新年,任正非讲的关键词是聚焦、利出一孔;2014年新年,他讲的关键词仍然是聚焦、艰苦奋斗、自我批判,可不是没区别么?实际上从2011年开始,任正非的新年讲话就基本上是这些内容了,只不过所用的词语不太一样。年近70的任正非再也提不出令人耳目一新的新想法了,而15万华为人也已经习惯了听这位老人每年一次的唠叨,就像他们习惯了每年一次的春节联欢晚会一样。
在2014年的新年讲话中,任正非提到了2002年的那次干部大会。不过说实在话,他在2014年的这次讲话已经不复12年前之勇了。当时的任正非是“三位一体”的:
第一,他是“精神教父”,鼓励华为的干部们要像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧,照亮后人前进的道路;
第二,他还是“战略导师”,指出了当时商场竞争的本质是“质量、服务和成本”的竞争,华为要看到自己的成本优势;
第三,他更是“行为教练”,提出了加快进入海外市场、建立同盟军、实行末位淘汰等具体的战术。
而在任正非2014年的讲话中,我们都看到了什么?老冀只看到了大公司的优越感,看到了“别那么互联网冲动”,看到了“乌龟精神”,看到了宝马和特斯拉。
作为华为的“精神教父”,华为的每一步飞跃都是在任正非独具一格的管理思想和管理哲学的牵引下完成的,从最早的知本家、利益共享,到压强战术、狼性文化,再到走向海外、向美国人学习,然后是开放、妥协与灰度,他每一次提出的管理思想都让人耳目一新,并指引着华为走向更大的成功。
如今,这架发动机的动力已经逐渐枯竭,那些曾经指导华为成功的管理思想,正在遇到互联网思想和互联网哲学的强烈挑战:
所谓的“利益共享”,最终证实不过是不再那么有吸引力的年终奖和虚拟受限权(《财经》杂志曾经做过一个封面,全面论述了华为的“股票”不过是虚拟受限权,老冀在这里就不再详细解释了),远远敌不过互联网公司实实在在的股票和期权;
所谓的“狼性文化”,已经演变为公司的巨大内耗,有管理,无效率,老狼小狼都已经疲惫不堪,而互联网公司的开放、透明、分享让老人、新人都过得很爽;
所谓的“向美国人学习”变成了盲目向IBM顾问学习,而华为的“老师”IBM也正在亚马逊等互联网新锐的冲击下不知所措;
所谓的“开放、妥协与灰度”更多的还是想象,实际上的管理模式却是“一凶二恶三命令”……
当任正非在2014年的讲话中旗帜鲜明地说“华为也是互联网公司”的时候,老冀只好笑了,如果这样也是互联网公司的话,那些给互联网公司送水的大妈也可以笑着说,俺们也是互联网公司!
当然,对任正非的管理哲学形成最大挑战的还是激励机制。在2013年的新年讲话中他曾经提到,“过去我们的考核,由于重共性,而轻个性,不注意拉开适当的差距,挫伤了一部分努力创造的人,有许多优秀人才也流失了。”当时的他仍然坚持这种15万人“利出一孔”的激励机制,“我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。”
而2014年的他已经有所妥协,“要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多”,“要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化”。
互联网公司的那种激励机制,想必已经让任正非感觉到了挑战,以至于他在新年讲话中忧心忡忡地说道:“网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?”
互联网“松散掉”的将是华为的人心。据老冀了解,华为内部的一些“少壮派”已经按捺不住,多次向高管层提出,希望华为进入更具成长的新领域。也许正是因为感受到了内部如此强烈的“互联网冲动”,才让任正非说出了“我们也是互联网公司”和“别那么互联网冲动”这些自相矛盾的话。
摆在任正非面前的是一个很现实、也注定会困扰他余生的问题:华为不能停止高速增长,因为只有高速增长才会有高激励;华为却已经不能再高速增长,因为华为所处的行业已经步入了衰退期。未来的“为管道做铁皮”的华为依然强大,只不过它会和自己的客户——电信运营商一样,成为必不可少、但是却并不再有高价值的基础设施供应商。
而以华为的固有基因,它可能注定无法走出那条“主航道”,走向更加广阔的海洋。在企业市场,我们看到了华为的笨拙和不知所措;在消费者市场,我们正在看到华为被更具互联网基因的小米狠狠地甩上了一巴掌。
当移动互联网大潮汹涌袭来的时候,兔子也许注定将跑过乌龟,特斯拉也终将战胜宝马。未来,移动互联网的美好愿景和不寒而栗的现实,也许将会让越来越多不甘平庸的华为人走出围城,就像2001年的李一男那样。与那次不同,这一次的他们不会再与华为的“主航道”有任何瓜葛,在一望无际的互联网海洋,他们虽然会经历更多的风浪,却也享受到了更多的自由和舒畅。
写到这里,老冀已经下定了决心,不再学习任正非的2015、2016乃至2016后的新年讲话了。想到这里,不知怎么回事,老冀的心一下子轻松了许多。
(作者简介:冀勇庆,中国企业家主笔、财经作家,个人微信公众号:it-reporter)
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华为终端不断空降新高管,余承东用人有何偏好?

华为终端不断空降新高管,余承东用人有何偏好?作者黄子津为虎嗅实习生
今天华为又爆出了一则外聘高管的消息,聘请了原索尼移动全球集团副总裁及运营总裁Laine-Ylijoki Tommi担任华为消费者业务集成交付部总裁,全面负责华为终端产品的集成交付业务,包括全球采购认证、集成计划、生产制造、订单管理、物流交付等。
随着华为进军全球市场的步子越迈越大,华为高管团队也日益丰盛。除了Tommi之外,华为还外聘了诺基亚前高管赵科林、三星中国前高管杨柘、Carphone Warehouse前高管马克米奇逊。用华为官方的语言来说,这一系列人事调动旨在帮助华为消费者业务构建高质量的供应链体系,从而进一步推动华为终端产品的全球集成交付核心能力。
依次来看下这些空降华为的手机界的“蓝血精英”。
Laine-Ylijoki Tommi

新加盟的Laine-Ylijoki Tommi,从1993年开始事手机行业供应链管理相关工作,先后担任诺基亚手机全球物料管理与运营的副总裁和索尼爱立信集团副总裁及全球运营总管,负责全球物料统一规划、生产分配及质量保证。
Tommi在手机制造公司供应链运营及优化管理、成本节约及全球高效配送网络搭建等方面,具有丰富的实战经验;同时,在跨地域的制造力转移规划方面,他也有丰富的经验,而这些与华为目前在全球市场的高速发展有着一致的预期。
赵科林(Colin Giles)

而华为最受瞩目的一次人事调动是诺基亚前高管赵科林的加盟。
赵科林(Colin Giles) 于1992年加入诺基亚移动电话公司,曾分别在香港、新加坡和台湾担任过市场部总监或总经理。自2004年1月起,赵科林开始担任诺基亚高级副总裁,负责大中国区客户及市场运营。
他在主政中国业务期间,创立了著名的“FD模式”,即省级直控分销商,这种模式一度让诺基亚占领40%的市场份额。他领导整个亚太区的诺基亚品牌战略,塑造诺基亚在亚太区的市场形象。可以说在他创造了诺基亚在中国最辉煌的那几年。
今年7月1日,赵科林正式加盟华为消费者业务,担任华为消费者业务执行副总裁,负责华为消费者业务的零售、公开渠道、全球市场营销。这位真正的“中国通”深谙中国手机生存法则和处世之道,有有深厚的渠道资源,恰好能弥补华为终端渠道、品牌的短板。
杨柘

(大叔,你对比下别人,你来华为后好像忘记拍给媒体用的定妆照了……)
除此之外,为了增强营销力度,华为还挖来了前任三星手机中国区CMO,RIM中国CMO杨柘担任华为终端中国区CMO。
杨柘擅长营销策划,曾入围09年时代营销人物评选,为三星在中国的推广起到汗马之劳。杨柘现担任华为终端中国区CMO,全面负责P6在内地的营销策划工作。
马克米奇逊(Mark Mitchinson)

说起诺基亚和三星的前高管,华为还招揽了曾在诺基亚和三星都任职过高管,后在消费电子产品零售商Carphone Warehouse担任负责业务、批发和供货的总经理马克米奇逊(Mark Mitchinson)。他对于英国移动业界的了解对华为在英国业务的拓展非常有帮助。
马克米奇逊(Mark Mitchinson)将负责领导华为在英国的移动设备销售与营销部门,帮助公司拓展英国和爱尔兰的产品业务。
余承东如何选择核心团队成员?什么样的人能跟住余承东?
就从上面这几个人事调整就可以看出,余承东选择的都是经验丰富,并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。华为钟爱在移动电子设备业领先企业,尤其是诺基亚和三星任职过高管的经历的人。诺基亚和三星作为在世界范围内都曾取得过巨大成功,在很多方面都值得正在走向国际化的华为学习,华为也确实需要拥有国际视野的新高管来建设其全球市场。
华为公司在全球已经有超过四分之一的员工(全体员工总数约15万人)是外国人,但其高管层仍几乎完全是中国人,因此华为聘用外籍高管某种程度上也是提升企业形象的需要,但更重要的应该是不同背景的牛人聚在一起容易擦出火花。
最后,不是说好的要干翻小米嘛?营销这块是不是还缺点新鲜血液啊。

任正非新年讲话:大公司如何做到“不必然死亡”?

任正非新年讲话:大公司如何做到“不必然死亡”?本文是华为创始人任正非于2013年12月30日在华为2013年度干部工作会议上的讲话。标题为虎嗅所加:
古时候有个寓言,兔子和乌龟赛跑,兔子因为有先天优势,跑得快,不时在中间喝个下午茶,在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟,二十五年来,爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,忘了经济这二十多年来一直在爬坡,许多人都成了富裕的阶层,而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”,跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟,我们还在笨拙地爬呀爬,能追过他们吗?
一、大公司不是会必然死亡,不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。
宝马追不追得上特斯拉,一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马,我支持宝马不断地改进自己、开放自己,宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素:驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势,前两项只要宝马不封闭保守,是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项,我也没说宝马必须自创前两项呀,宝马需要的是成功,而不是自主创新的狭隘自豪。 华为也就是一个“宝马”(大公司代名词),在瞬息万变,不断涌现颠覆性创新的信息社会中,华为能不能继续生存下来?不管你怎么想,这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台,拥有一定的资源,这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱,才积累起来的,是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品,其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的),但没有浪费,就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功,若果不固步自封,敢于打破自己既得的坛坛罐罐,敢于去拥抱新事物,华为不一定会落后。当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素,不保守,勇于打破目前既得优势,开放式追赶时代潮流的华为人,是我们最宝贵的基础,我们就有可能追上“特斯拉”。 1、聚焦。我们是一个能力有限的公司,只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面,压强就不会大,就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心,想在战略上多投入一点,就提出潇洒走一回,超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒这么大,就绝不可能实现这种超越。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性,不能盲目创新,发散了公司的投资与力量。非主航道的业务,还是要认真向成功的公司学习,坚持稳定可靠运行,保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新,四面八方都喊响创新,就是我们的葬歌。 大数据流量时代应该是很恐怖的,因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样,业界说的大数据,不是大,而是搜索,如邬贺铨院士说的,数据的挖掘、分析、归纳、使用,使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌,指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水,但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存,使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动,我们也是互联网公司,是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光,别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工,应该踏踏实实的用互联网的方式,优化内部供应交易的电子化,提高效率,及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿(人民币),供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景,提高合同准确性,降低损耗,这也是贡献,为什么不做好内“互联网”呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上,别把我们的巨轮拖出主航道。 网络可能会把一切约束精神给松散掉,若没有约束精神,我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》,别人很震惊,这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司,眼前还有几千个核心骨干的团结,从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。 2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。
我们要正视美国的强大,它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障,这种良好的商业生态环境,吸引了全世界的优秀人才,从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯,仍然在光芒四射,美国并没落后,它仍然是我们学习的榜样,特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰难,决不像喊口号那么容易。口号连篇,就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败,不怕牺牲,努力为发展而奋斗。任何工作,我们都要从创造价值来考核评价。 超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看,对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败,也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲,莫斯科城市是一个环一个环组成,最核心、最有钱的就是大环里,我们十几年来都没有打进莫斯科大环,那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点,也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则,只有努力占领数据流的高价值区,才有生存点。我们已经打进东京、伦敦……,相信最终也会打进莫斯科大环……。 3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”,“从泥坑里爬出的是圣人”,我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动,使公司这些年健康成长。 满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索,以这两个车轮子,来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新,在充分发挥存量资产作用的基础上,也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。 我们的2012实验室,就是使用批判的武器,对自己、对今天、对明天批判,以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路,也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上,我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上,硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平,软件版本要通过网络升级。高端产品,我们还达不到绝对的稳定,一定要加强服务来弥补。 这个时代前进得太快了,若我们自满自足,只要停留三个月,就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇,才活到了今天。今年,董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》,厚厚一大摞心得,每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评,总会有部门会把存在的问题解决,公司会不断优化自己的。 二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展,组织的目的是实现灵活机动的战略战术。
我们用了二十五年时间,在西方顾问的帮助下,经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力,我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型,并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的,应授予他们“人力资源英雄”的荣誉,没有他们的努力与成功,就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的,那时的火力配置射程较近,以及信息联络落后,所以必须千军万马上战场,贴身厮杀。塔顶的将军一挥手,塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场,数万兵士冲锋去贴身厮杀,才能形成足够的火力。而现代战争,远程火力配置强大,是通过卫星、宽带、大数据,与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现。战争是发生在电磁波中,呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军,而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援,胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角,就是通过公司的平台,及时准确、有效地完成了一系列调节,调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务,不都是这样远程支援的吗?前线铁三角,从概算、投标、交付、财务……,不是孤立一人在作战,而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”。铁三角的领导,不光是有攻山头的勇气,而应胸怀全局、胸有战略,因此,才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词,故意夸大,让大家更注意这个问题,并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔,除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上,缝一颗算少将,缝两颗就是中将了。 1、要按价值贡献,拉升人才之间的差距,给火车头加满油,让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定,下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。 2、我们将试点“少将连长”,按员工面对项目的价值与难度,以及已产生的价值与贡献,合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层,过去级别最低,他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。
我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础,是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将,我是不支持的,雷锋是一种精神,但不能作为一种机制。我们要从有效益,能养高级别专家、干部的代表处开始改革,“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱,才能提高优质队伍的级别配置,否则哪来的钱呢? 3、内部人才市场、战略预备队的建设,是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式,来建立后备队伍的。
内部人才市场,是寻找加西亚与奋斗者的地方,而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动,不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位,也是促进各部门主管改进管理的措施,流动就焕发出生命力。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。 要让人人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。那些“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的人,虽然记功碑写不上他什么,写得出成绩的是将军,写不出成绩的可能是未来的统帅,统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的,无私就是博大。 三、灵活机动的战略战术,来源于严格、有序、简单的认真管理。
数据流量越来越大,公司也可能会越来越大。公司可以越来越大,管理决不允许越来越复杂。
公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式,必须建立在一个有效的管理平台上,包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努力,在西方顾问的帮助下,华为已经构建了一个相对统一平台,对前方作战提供了指导和帮助。在此基础,再用五至十年的时间,逐步实现决策前移及行权支撑。 郭平说:我们的增长方式要从优先追求规模成长,转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段,也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障,对责任结果与绩效的理解,要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革,未来还会不断减少过程考核的指标,结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造,而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面,简化内部的核算和考核。
华为的管理进步,正如郭平说的,要立足在项目管理进步的基础上,要好好培养及选拔项目管理的八大员,建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式,建立起项目管理的干部、专家资源池,要通过人员循环流动任职的方式,把先进的方法、高效的能力,传递到代表处去。要善于发现金种子,并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会,也是培养干部、识别干部的实践基地。
这些年在管理变革中,涌现出大批优秀人才,我们从选拔“蓝血十杰”开始,对他们实施表彰,以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”,我认为一定要找到并授予他们光荣,而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才,也不要忘记历史功臣,才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们,是历史规律,但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人,永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。 我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步,系统地、建设性地、简单地,建筑一个有机连接的管理体系,要端到端地打通流程,避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是,坚持账实相符,不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下,尽可能地减少一跳,提高运营效率。 不单单是技术、市场上……要进步,我们要使管理严格、有序、简单,内部交易逐步电子化、信息化,基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理,以保障业务可持续发展,规避风险和敢于投资要平衡发展。
各级干部要互相知晓,财务干部要懂些业务,业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融,财务要懂业务,业务也要懂财务,混凝土结构的作战组织,才能高效、及时、稳健地抓住机会点,在积极进攻中实现稳健经营的目标,使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。 2002年开干部大会是在IT泡沫破灭,华为濒于破产、信心低下的时候召开的,董事会强调在冬天里面改变格局,而且选择了鸡肋战略,在别人削减投资的领域,加大了投资,从后十几位追上来。那时世界处在困难时期,而华为处在困难的困难时期,没有那时的勇于转变,就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的,我们号召的是发展,以有效的发展为目标。我们应更有信心超越,超越一切艰难险阻,更重要的是超越自己。 从太平洋之东到大西洋之西,从北冰洋之北到南美南之南,从玻利维亚高原到死海的谷地,从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠……,离开家乡,远离亲人,为了让网络覆盖全球,数万中、外员工,奋斗在世界的每一个角落,只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗,我们肩负着为近三十亿人的通信服务,责任激励着我们,鼓舞着我们。 我们的道路多么宽广,我们的前程无比辉煌,我们献身这壮丽的事业,无比幸福,无比荣光。 二○一三年十二月三十日

科技2013:最大的赢家与输家盘点

科技2013:最大的赢家与输家盘点本文来自itproportal.com。作者整理了一份2013年科技界最大赢家和最大输家清单,让大家重温2013年科技界的成功和失败。由赛迪网翻译。
国内的玩家输赢,大家可以在评论区里留言。
赢家
苹果
苹果公司2013年的亮点莫过于发布了iPhone 5s,和之后这款设备的热卖。在销售的首个周末期间,苹果就创下了900万部5S和5C的破纪录销量。iOS 7已经证明了其更受欢迎,在仅仅俩个月就拿下了i设备74%的份额。
庞大的销售数据,iPad Air和带视网膜屏幕的iPad mini的发布以及中国移动达成交易,这一切都使得库克虽然仍被批评,但是看起来处于有利位置。
微软
微软最近几个月异常忙碌,还有些混乱。整个公司仍然处在转型期。CEO史蒂夫-鲍尔默这个夏天宣布一年之内辞职。由于微软想要转为设备和服务公司,鲍尔默曾经的秘密武器“一个微软”计划现在已经众所周知。
微软迫切需要转变,已经持续了一段时间,因此鲍尔默的辞职看起来是必要积极之举。无论今后谁来担任CEO,他都将面临一个大挑战,但是他仍然会成为科技世界尖端力量的操纵者。
同时,尽管“其应用商店十分萧条”这个事实依然存在,但是Windows Phone 在手机市场已经取得了稳定的进步,拿下了欧洲智能手机市场将近十分之一的市场份额。备受争议的windows 8.1已经获得了世界各地用户的好评。
最后一个要点,在外界盛传微软和诺基亚不合的同时,微软公司设法以54亿欧元价格将诺基亚手机和服务部门收入囊中。众所周知,Windows Phone硬件的质量是Windows Phone销量的最大驱动力,所以这笔收购交易可能大大增强微软实力,从而和苹果、谷歌竞争。
戴尔
戴尔公司创始人迈克尔·戴尔与亿万富翁卡尔·伊卡恩(Carl Icahn)争夺公司控制权。最后戴尔胜出,斥资249亿美元成功私有化公司。他称:“我们现在有能力像我们希望的那样积极主动,”戴尔将再次自由,将不再被“短期思维的痛苦”阻碍。
美国国家安全局总局和英国政府通信总署

在我看来,美国国家安全局和英国政府通信总署已经做的和继续做的都是非法的,可耻的,可怕的。爱德华·斯诺登对外泄漏了代号为“棱镜”的机密项目,这个有史以来最大的间谍计划。世界各地的科技公司和消费者对此深恶痛绝。万维网之父蒂姆·伯纳斯·李爵士爵士甚至宣称,这些活动威胁到民主。
然而,尽管引起了全世界的愤怒,但是美国总统奥巴马和英国首相卡梅伦却告诉公众去容忍和假装这些实际上已经发生的事情没有发生。
就目前的情况来看,说出真相的斯诺登就是一个叛徒,全世界数以百万计的人已经痛苦地意识到他们无力阻止这种数据盗窃行为,而地球上文明的的超级大国却表示他们对历史上最大的非法计划之一的继续支持。
雅虎
多年来,雅虎都不如谷歌,但2013年却是完全不同的情况。其CEO玛丽莎·梅耶尔通过不断地收购来刺激雅虎发展,而这一策略似乎已经取得成功。
今年8月,雅虎被评为美国第一大网络资产,打败了Facebook、微软和谷歌。现在它每月拥有8亿活跃用户,这个数字与梅耶尔刚成为CEO时的数字相比增加了20%。然而,最近的电邮服务中断事件将毫无疑问地给雅虎造成不利影响。
Twitter
此前有传闻称Twitter即将上市,当Twitter对这个消息予以确认时,它给那些厌倦了NSA丑闻和iPhone 5S发布的人们带去了他们非常需要的安慰。这则消息令人激动,出乎人们意料,但它也累积了不少负面情绪。毕竟谁也忘不了去年Facebook上市遭遇故障的不幸。而这个私有公司在其历史上未曾盈利的事实又助燃了这悲观之火。
伦敦科技城

伦敦科技城是英国对美国旧金山举世闻名的硅谷的回应。它位于繁华的伦敦东部地区,在过去的12个月里引来了不少的议论。今年五月科技城被标榜为英国经济的明天,议员盖伊-尼克尔森甚至称迅速发展的科技从经济意义上等同于工业革命。英国移动网络运营商EE也注意到了这些话,于11月在这个地区发布了所谓的全球最快的4G网络。
当然在这些恭维之词的背后也有一定的事实依据。2012年3月至2013年3月,科技城成功帮助1.5万个初创企业启动,而除了伦敦外,沃灵顿、布莱顿和柴郡也被指定为最有效的初创企业中心,有超过4000家公司在这些地区成立。
输家
黑莓
可怜的黑莓手机。曾经雄心勃勃的黑莓度过了可以想象的最痛苦的日子,挫折接二连三。今日的黑莓已经不复五年前那个拥有美国智能手机半壁江山的黑莓了。
黑莓10以失败告终, Z10和Q10也难讨消费者的喜爱。数千名员工,甚至一些高层都失去了工作。苹果、三星和安卓赢得了这次科技行业的战争。黑莓BBM完败,棱镜计划的泄露也夺走了黑莓手机最后的靠山—安全性。从黑莓可怕的财务数据和暴跌的收购报价,大家不难看出在过去的12个月里黑莓的情况多么的糟糕。
HTC
中国台湾智能手机制造商HTC一直以来都自诩为最好的手机制造商。但是在2013年底,该公司却发现自己处于水深火热之中,被夸耀成下一个大型科技公司的HTC却面临破产。
事实很简单:HTC已经花了太多的钱,而没有誓死要赚回来的决心。大受好评的HTC One是目前市场上最好的智能手机,但它的制造成本也很高昂。其最大的两大科技竞争对手:iPhone和Galaxy S4,两者都拥有非常忠实的用户群体。好莱坞巨星小罗伯特·唐尼担任HTC的全球形象代言人吸金不少,但是却没有给真正的提高HTC的声誉。
HTC最终才意识到起需要加强其相当贫乏的智能手机产品组合,在One mini和One max产品中,HTC也部分解决了这一问题。但是HTC的商业计划中仍然有诸多的不足,还需要后期的改进。失去了与Beats Audio的合作伙伴关系,还不得不与诺基亚对峙公堂是HTC在2013年最不想尝到的两枚苦果。
三星

首先大家得清楚,2013年不是三星灾难性的一年。只是,今年韩国科技巨头三星过得十分平淡,还伴随着一些痛苦和尴尬的片刻。三星与苹果版权之争还在继续,但遗憾的是这次当局对三星也不再友好。
今夏美国国际贸易委员会发布苹果公司部分产品的进口禁令后,奥巴马总统驳回禁令,随后三星的产品遭到了严格的审查。这项禁令不仅仅是被推翻了,形势也发生了逆转,奥巴马对待三星的态度绝不像对待苹果那么心慈手软。三星为遭到这样的对待感到委屈,但是也无能为力。三星以为能够得到本国政府的支持,号召在韩国禁售iPad和iPhone,但却发现自己腹背受敌,韩国政府也未批准三星的请求。
三星的其他失败也与同苹果的竞争有关。5月,三星吹嘘Galaxy S4s不到一个月的出货量达到1000万台,称这款旗舰机是其有史以来最畅销的智能手机。但是这一数据和苹果的相比不免相形见绌,因为苹果在仅仅一周的时间里就售出了900万台的5S及5C。
三星的致命错误在于—Galaxy Gear。笔者在度假的时候了解到三星将推出所谓的“智能手表”。当时笔者无法相信三星妄图以这么个小玩意儿来打击苹果市场。Galaxy Gear不仅其貌不扬、笨重还贵到极致、上手性弱、功能也有限。从退货率超过 30%就可以看出三星的失误。
华为
今年很多人在谈论中国电子产品,却鲜有好评。这主要是由于很多来自美国政府围绕华为不正当竞争的指控,由此也就不难看出为何华为的路走得不那么顺当。
尽管这听起来会感到有点难以置信,但是美国当局今年大多数时间都在想方设法打击华为,称其是中国政府派往美国非法监视美国人民的间谍。这些指控完全没有证据,因为华为在英国却顺风顺水,还会进一步投资。大型电信设备公司华为遭受了很大的损失。华为产品在美国被禁,其名誉扫地。目前华为正试图挽救其欧洲业务。