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顺丰优选VS本来生活:生鲜电商之温柔批判

顺丰优选VS本来生活:生鲜电商之温柔批判有人称2012年是中国生鲜食品电商元年,是有几分道理的。因为这一年生鲜电商是扎着堆往出冒,而且颇有戏剧性:先是5月31号“顺丰优选”正式上线,6月1日亚马逊中国就跟着开卖生鲜;接着是7月17日“本来生活”的横空出世,7月18日京东商城就马上宣布开通生鲜食品频道;而不甘心的淘宝也紧跟着凑热闹,先是6月初为其生态农业频道正式启用二级域名,到了8月份,又再次启用一个新域名来抢夺眼球。
电商大佬们对生鲜领域的强势介入,虽说看着热闹,但多是抢位或抢镜的冲动,究其本质还是商业试错和圈地行为,目前的讨论价值还不算大,倒是敢吃螃蟹,专注生鲜领域的两大垂直电商顺丰优选和本来生活,很是值得研究分析。生鲜食品电商是一门很大的生意,但也是一门极难的生意。一边厢是高速成长,有着巨大想象空间的中国农产品电商市场(2014年规模有望突破1000亿元)的商业诱惑,一边厢是超过3万家涉农电子商务平台,其中3000家农产品电子商务平台又都呈亏损现状的现实困惑。虽说顺丰优选与本来生活已平稳运营一年多,但依然处在爬坡阶段,或许还不好总结什么成功的商业模式或结论,可也积累足够多的经验和案例,以供旁观者和后进者学习分享。
企业基因现实派的谨慎Vs理想派的冒进
从某种程度讲,顺丰优选和本来生活都是性格极其鲜明的电商企业。作为民营企业,其创始人或老板的个人性格,又必然会深刻地渗透到企业的文化基因中去。
顺丰优选的老板是快递业的巨头王卫,本来生活的老大则是传媒界的传奇喻华峰。王卫是上海人,高中毕业后就独自一人创业,从最底层的“水货佬”做起,风风雨雨几十年,最后做到拥有几十架飞机,十几万员工,年营业额达300多亿的物流帝国掌门人。这样的出身和经历,使得精明、务实、谨慎、低调成了王卫做事的最主要风格。而喻华峰是湖北人,人民大学的高才生,毕业后就进入南方报系,仅做了几年采编,就开始专注于媒体的运营工作,最终以超前的营销理念、大胆的市场勇气和踏实的苦干精神,创造出《南方都市报》、《新京报》等一个又一个的传媒营销奇迹。南方系报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀,自然造就了一个感性、理想、大胆、高姿态的喻华峰。于是,王卫做的顺风优选满是“快递基因”,喻华峰做的本来生活满是“媒体基因”,便是顺理成章,自然而然的事情了。
这种差异,从两个人做生鲜食品电商的决策过程中就可以很容易看出。王卫决定做生鲜食品电商,据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节,顺丰一个分公司为搞创收或创新而突发奇想,借送快递之便给客户推销粽子,不料效果出奇的好,一个端午节就卖出100多万,第二年又如法炮制,更是取得500多万的营销佳绩。2010年初,精明的王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机,加上受当时京东获得快递经营资质,淘宝入股星辰急便的新闻刺激,以及这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流“三流合一的闭环控制商业模式启发,于是决定借物流优势,“逆袭”电商,拍板上马“顺丰E商圈”项目。但王卫的谨慎是出了名的,对于不熟悉的电商领域,他一直抱着小心试错,持续调整的心态。2010年8月,“顺丰E商圈”自正式上线运营起,就不断在转型试错。起初从月饼业务开始,后扩展到礼品、母婴用品、茶叶、地方特产等十数类商品,并尝试与便利店合作的O2O模式,后运营不顺,于2011年6月主动退出大陆区域业务,专注香港市场,主营有机蔬菜食品。顺丰近一年的触电试水,或许谈不上有多成功,但至少让王卫心里有了底,2011年12月底,在旗下的“顺丰宝”正式获得第三方支付牌照后,他在北京注册1000万元成立新公司,正式在电子商务领域发力。3个月后,高端礼品平台“尊礼会”上线,又过了3个月,定位“全球美食优选网购商城”的“顺丰优选”正式上线。
从顺丰优选的诞生历程不难看出,王卫在下一盘很大的棋,顺丰优选只是他布局的一枚关键棋子罢了。就王卫的商业逻辑而言,顺丰切入电商领域的定位非常关键,卖什么倒不重要,关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。只有充分了解这一点,我们才会明白顺丰优选的定位为何总是那样游离不定,先是高端礼品,后是进口食品,再后来又要涉足生鲜。顺丰优选的第一任CEO刘淼正是因为没有吃透这一点,他所期望打造一个“销售健康安全食品的网络平台”并非王卫的本意,也缺乏顺丰的战略支撑,所以才黯然下台。而随后起用主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起来掌控顺丰优选,深意更是不言自明。那就是顺丰优选的定位和发展,必须为顺丰的物流大战略服务。于是,顺丰优选开启生鲜业务,最终是为开展冷链物流新业务储备经验;放大进口食品业务,则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。
与王卫的谨慎沉稳相比,喻华峰操刀“本来生活”的决策过程则充满了传奇和浪漫的色彩。2010年8月,喻华峰在辞去网易副总裁职务半年后,便拉来一大笔神秘的投资,在上海成立了鸿基元投资有限公司,注册资本达5亿元。也许是基于对喻华峰的人品和能力的充分信任,投资方给予充分的授权,不定回投时限,不设项目方向,全由他来决定。于是,此后1年多的时间,喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们,考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后,才决定进军生鲜食品电商的。
有意思的是,喻华峰虽是报人身份,但多少也与物流快递界沾边。众所周知,他当年是靠《南方都市报》的成功运营发行起家,虽说后来成立的南方都市报物流部(即今天的南都快递)与他无关,但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分,所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中,对于物流的重要性认知,也应该很有感触。所以早在2010年11月初,他就决定先投身物流业,并于2011年4月,在北京成立微特派快递有限公司,注册资本1亿元。一年之后,又成立了北京本来工坊科技有限公司,注册资本5000万元。
便是与王卫这样有钱的业界大佬相比,无论投资物流,还是涉水电商,喻华峰都可谓大手笔,而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看,顺丰优选的小步快进,倒是扎实有效,战绩良好,而本来生活的高举高打,却只能说力不从心,毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外,顺丰优选的运营质量只所以远远高于本来生活,很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面,能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色,最看重的是专业和效率;而浸淫传媒多年,员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色,最看重的是情谊和态度。于是,王卫选将,感情色彩很少,只是选最合适的人到最合适的位置。而老喻带兵,则是找最信赖的人四处征战。
如果仔细对比双方的股东架构和管理团队,你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚,或态度保守,或效率不高,但团队精练,制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的CEO李东起,或思维有些守旧,但最能理解王卫意图,而且身为主管顺丰航空的副总裁,也能最大程度协同内部资源,优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵,但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势,可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军,则有着二十多年传统零售业的专业经验,加上京东商城的工作历炼,则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。
反观本来生活,无论股东架构,还是管理团队,几乎清一色的南方系人马,而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中,或是搞发行出身,或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心,用着顺手,但最大的问题就是团队知识结构太过单一,激情有余,而专业不足,从而造成许多战略盲点视而不见,而管理失误更是一再重复。
这种特别的团队构成和设计,或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞发行出身,经验也大多是从实战中来,所以在他内心里有两个近乎顽固的意识,一是勤能补拙,二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话,就是“我要不停地用鞭子抽你们”。在他看来,这些媒体同行们,只要看得多、想得多、学得多,就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”,参观了国内几乎所有电商库房的动机——名是考察,实是偷艺。然而,坦率地讲,这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲,如果专业如此容易COPY,要学校何用?要研究机构何用?又让那些从业几十年的专业人员情何以堪?
而在管理制度设计层面,也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来,团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱并进的话,那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营,便是各部门间也都是铁路警察,各管一段,从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象:一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑,一边厢又因管理粗放和协调失误而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代,这是最可怕的基因缺失和管理黑洞,因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下,口碑形成得快,也消解得快。
如果不在人事上做根本的调整,本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。

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品类选择进口为王VS本土优先
在品类选择方面,顺丰优选和本来生活各有优势,也基本都成功放大了自己的优势,从而形成差异化竞争。
譬如顺丰优选品类主要聚焦在“全球优质安全美食”上,覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等九大品类,而最初上线的5000多个产品SKU(库存量单位)中,进口商品就占了80%之多。顺丰之所以这么做,主要是借“逆向物流”优势,充分激活其国际航空货运的潜力(货机空返多浪费呀),通过海外直采方式,缩短供应链,减少中间流通环节,从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。当然,顺丰优选的进口食品并非都是靠航空货运直采的,虽说顺丰有完备的进出口商资质,但由于目前平台还不成熟,销量有限,需求分散,所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如国内最大食品进口商大昌行(中信资本旗下)便是顺丰优选的战略供应商之一。
与顺丰优选的务实相比,本来生活的品类选择,则充满了理想主义者的济世情怀。在起初的品类规划上,本着“改善中国食品安全现状”的激情,一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水产海鲜、母婴童、奶制品、粮油副食、休闲食品、酒水茶饮、熟食面点、进口食品、有机食品等十一大品类,基本涵盖了食品的各个层面,期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。虽说框架很丰满,但品类却很骨感。由于本来生活采用了独特的“买手制”,每一个产品都要实地考察,所以扩充品类的成本很高,加上起初标准也高,所以最初上线的产品SKU仅1200种左右,不及顺丰优选的四分之一。加上这批媒体人有着电商反哺农业的伟大抱负,所以起初品类的选择上,生鲜产品又近乎占了一半。
而在品类扩充方面,顺丰优选和本来生活的策略也迥然不同。顺丰优选由于一直放不下做平台的梦想,加上王卫茂盛的扩张野心,所以一直在持续扩充品类,不断丰富产品SKU,目前已达到13000多个,而且这个数字还在继续增长,预计今年年底将达到25000-30000个,这也是顺丰优选品类扩充的上限,基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。需要强调的是,为了强调其高端定位和差异化竞争,进口食品依然会控制在很高的比例。
顺丰优选在品类扩充过程中不但目标明确,而且扩张方法也非常霸气。它主要是通过研究标杆企业和竞争对手的品类组合和对标分析,然后进行模仿超越。具体来讲,就是无论集中品类,还是差异化品类,凡是在别的网站上卖得好,顺丰优选都会照单全收,做到食品领域全品类覆盖的同时,再依靠顺丰的实力全面优化供应链,最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好“的综合竞争力整合,来赶超对手。
与顺丰优选相比,本来生活的品类扩充计划起初也非常霸气,只是后来在现实的碰壁中才不断地调整。起初一批人热血沸腾地杀入生鲜食品领域,颇有“前不怕巨头,后不惧来者”的豪气,所以恨不得把所有食品品类都做全了。只是不曾料到市场变化太快了,而且搅局的都是老虎级的电商大佬,他们不仅反应迅速,而且出手又猛且狠。众所周知,电商竞争的核心要素,不外乎是比拚两样东西,一是品类要足够的多,二是价格要足够的低,这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。那些平台级电商如京东、1号店等,或有着雄厚实力背景的垂直电商如顺丰优选、我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力,特别是在酒水饮料、预包装食品,母婴食品、进口食品等方面,他们对供应链的控制能力和整合力度,更是本来生活难以望其项背的。
具体来讲,人家可以直接从厂家直采或和一级批发商合作,而本来生活恐怕只能从二级或三级批发商那里搞了,如此一来,不但没有价格比拚优势,而且很容易陷入同质化竞争的陷井不可自拔。这方面与其定位相似的沱沱工社就做得很聪明,他们在扩充品类时,利索又明智地缩减酒水饮料和母婴食品两大品类,而只专注于生鲜和有机食品。而本来生活在品类扩充方面的策略一直很不明晰,甚至有些混乱。但残酷的市场竞争至少让他们意识到——他们没有能力,也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU,并认为这个范围内的品类已经能够满足家庭用户的基本需求,所以不再扩充,而是在原有的基础上进行优化和升级,最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵,为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。
最后需要强调的是,对生鲜品类的选择和扩充,顺丰优选和本来生活都非常重视,不过扩充路径和策略还是有点差别。顺丰优选是往“大“了走,凭借顺丰快递的大网网络、冷链物流及航空货运等复合优势,优选全国甚至世界各地的时令水果和特色农产品,以产地直采的方式,构建一个最大、最全,也可能是服务最好的网络生鲜大集。甚至在可预见的未来,顺丰优选会开放平台,以开设地方生鲜馆,甚至世界生鲜馆的方式,直接与京东和淘宝展开直接的竞争,毕竟,它有这样的实力和潜力。
而本来生活则是往“特”上靠。众所周知,本来生活是靠对一个本土水果“褚橙“的品牌重塑和创意营销而一炮走红的。后来又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等个性化产品,也说明本来生活在品类优化和升级方面有一个明显的倾向,那就是对本土化生鲜产品,特别是高端水果的重视和青睐。可预见的未来,本来生活必然会继续沿袭这一思路,在品类个性化、差异化方面重点发力,通过发掘本土优质的生鲜产品,并依靠其杰出的媒体化创意能力和营销水平,以品牌重塑和增值为目的,最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。

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网络营销固执的保守VS进取的创新
就互联网营销而言,本来生活确实做得比顺丰优选要好。
以“媒体化电商”自诩的本来生活基于天生的优质传媒基因,做起营销来真是如鱼得水,创意更是天马行空。对此顺丰优选颇有自知之明,所以很老实地采用了跟随学习战略。但由于顺丰优选一贯严谨低调的企业基因,所以对网络营销的理解和投入,往往是保守的,不过偶尔也有亮点迸发。譬如今年2月14的情人节,顺丰优选就在营销方面“娱乐化”了一把。新上任的执行总裁崔晓琦亲自出马,带领内部七大美女,组成奢华团队,给客户快递美酒,同时刻意和网络大V,如罗辑思维的罗振宇、聚美优品的陈鸥等进行亲密互动,联合炒作,而最后效果也还蛮是不错的。
顺丰优选过于保守的企业基因,也决定了在营销方面,会更青睐一些标准或传统的做法。或是技术性操作,如SEO(搜索引擎优化)或PPC(按点击付费);或是新媒体应用,如微博、微信上自建官方平台;或是移动端试水,如自主开发IOS版APP;或是传统手法发力,如限时优惠、会员营销、大客户推广等,顺丰优选都做得非常严谨扎实,甚至可以说很饱满。当然,本来生活在这些方面,也做得不错,只是没有顺丰优选投入大罢了。与顺丰优选相比,本来生活最成功,也是最出彩的地方就是营销层面的无穷创新和大胆实践。
本来生活的爆款产品“褚橙”是其营销方面的突出案例。本来生活这群把行使采购经理职责的买手称“记者”、把品类选择的过程称“选题会”的转行媒体人,竟然真是农产品卖出了“花样”来。他们本着“食品即媒介”的全新理念,先是将“褚橙”以“励志橙“的名义重新进行概念包装,然后再浓墨重彩地在财经类媒体上推出一篇《褚橙进京》的公关文章,充利用网络平台和媒体资源,线上线下同步开战,针对企业家群体进行了一次精准又漂亮的情感攻关。那些如柳传志、王石、王健林,徐小平等一大批同样有着理想主义情怀的企业家领袖,或是基于对褚时健的天然了解和尊重,或是基于那句“人生总有起落,精神终可传承”广告语激起的情感共鸣,纷纷站出来,自愿为“褚橙”背书,加上企业家群体普遍对产品价格的不敏感,于是顺势激起一波又一波的情感消费。这场精心策划的营销风暴,凭借一手靠传统媒体将故事放大,一手由网络大V将情绪放大的双重放大效应,终是成就了一个生鲜电商的营销奇迹。那一年,本来生活把“褚橙”的价格在网络上基本翻了一番,仅北京城就消化了200吨的销量,10倍于最初计划。
如果说头一年的“褚橙”热销还有偶然的因素,那么2013年的再次火爆热销,则足以证明本来生活的营销团队里确实有大神级的人物存在。在总结2012年的营销战况时,通过对后台客户数据分析,他们发现2012年为“褚橙”下单的多是男性消费者,而且年龄偏大,以七零后居多。而众所周知,食品电商的主力消费群体是以八零后、九零后为主,而且年轻女性更是占居60%以上的比例。这些搞媒体的人很清醒地知道,2012年“褚橙”的成功,只是七零后为自己的时代理想和情感共鸣而冲动埋单,无法形成持续而强大的购买力。如果要获得更大的市场,就必须改变讲故事的方法和营销策略,彻底打动八零后九零后。
针对新一代年轻人的消费心态,本来生活先是改变产品的诉求点,不再碎碎念地讲述75岁老人如何再创业的故事(这样的故事讲一遍就足够),而是强调 “24:1的黄金甜酸比”和“中国人欣赏的甜” 的纯口感诉求。以2013定制版“褚橙”的策划为例。本来生活在选择品牌代言时,采用了与八零后网络达人合作的方式,而且形式非常新鲜。他们不要求这些达人生硬地为品牌背书,而是巧妙地将“褚橙”的外包装箱变成一个传播媒介,然后鼓励他们自由地表达自己的个性或价值观,如韩寒的“复杂的世界,一个就够了”,如雕爷的“即便你很有钱,我还是觉得你很帅”,如《后宫甄嬛传》作者流潋紫的“微橙给小主请安”等等。
这是一个近乎天才般的广告设想,也是一次皆大欢喜的多赢合作。对消费者而言,可以各取所爱,得到定制版的个性化包装服务;对本来生活来讲,仅以多支付一点印刷成本的代价,不但换来更多的品牌关注度和曝光率,而且也省了不少代言费和公关费;而对这些年轻的意见领袖来讲,不但张扬了文化个性,而且收获了更多的粉丝和关注。
本来生活这群疯狂的传媒人于是再造一个电商营销奇迹。2013年“褚橙”共完成了2000吨的销量,是2012年销量的十倍。这是个什么概念呢?也就是说短短一个月内,本来生活差不多能实现了4000-6000万的收入,若按生鲜电商平均40%的毛利率计算,也有1600-2400万的利润收入。如果再考虑到本来生活在营销和公关方面的微成本,可能现实的利润还要乐观。也就是说,单单一款爆款的“褚橙”,就可以支撑本来生活舒服地活下去。
如果纯粹从农产品营销的角度看,“褚橙”的表现可谓完美,已上升到营销的大美之境,即价值观营销的层面。用感人的故事、伟大的精神和个性的态度,为农产品的品牌背书,让农产品增值,不但是商业情怀的最美丽体现,也是商业赋予这个时代最柔美的光环,当然也是一个最具想象力的市场空间。
但同时我们也需要清醒地意识到,“褚橙”的成功不但有很大的偶然性,而且不具备任何可复制性。“褚橙”依附了太过鲜明的褚时健个人烙印,残忍点讲,褚时健在,“褚橙”的品牌故事就能继续讲下去,而若褚时健不在时,“褚橙”的品牌故事又该如何讲下去呢?而大部分媒体对“褚橙”的误读,就是太过放大了褚时健的个人故事,而严重忽略了农业的本质问题,即农产品的品质管理。正如八十多岁高龄的褚时健担心的那样,以他孙女、孙女婿为代表的接班人,或许搞市场还行,但对果园种植管理则一窍不通,而且也不感兴趣。而“褚橙”背后最值得我们关注、研究和总结的恰是褚时健在果园标准化管理方面的专业经验。
本来生活在宣传“褚橙”时有一句很煽情的话——老人在用生命种橙子。那么如果有一天,当褚老不能用生命种植,那些后继者又不懂如何有效地施肥、剪枝、浇水,从而很好地控制“24:1的黄金甜酸比”时,那么同样一片土地产出的橙子,恐怕也不能称之为“褚橙”了。从这个角度讲,本来生活的“褚橙”计划或营销狂欢,恐怕就没有他们想象得可以“年复一年”的乐观了。
而本来生活的其他两大明星产品“柳桃”、“潘苹果”,只所以无法复制“褚橙”的成功,最关键的原因就是品牌逻辑讲不通。“褚橙”最大的成功因素是真的好吃,有基于褚时健一整套科学严谨的种植管理为品质保障。而“柳桃”和“潘苹果”充其量只是被名人代言,谁也无法相信,某个品类或某个区域的水果,仅仅冠上两位名人的姓名,就会被“加持”什么神奇的力量而变得好吃。当然,本来生活找有农业情缘的名人为某些农产品质量背书,动机是好的,但思路和方法真是不对。
也许,本来生活应该淡定一些,勇敢一点,大胆抛弃名人光环效应的操作偏好和路径依赖,去寻找更接地气的产品代言人(譬如培植新农人,由他们为自己亲手种植的农产品代言),同时也应该采用更科学的手段来保障农产品质量,并以更友好、更令人信服的方式说服消费者。毕竟,农产品质量、安全的问题,是不能靠形象代言人拍胸脯来保障的。

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冷链物流战略上的试错VS管理上的迷失
在冷链物流方面,顺丰优选和本来生活的领头人有着完全不一样认知和战略布局。对于靠快递起家的王卫而言,坚信高品质的用户体验必须建立在专业化的物流配送服务上。而专业化的体现,除了严格的管理之外,又必须依靠强大的技术支撑和庞大的网络支撑。这两个方面的优势一旦确立,便可变成企业最核心的竞争力,并顺势筑起难以逾越的竞争壁垒。因此王卫在这两方面,一直都是不吝重金地持续投入。譬如在信息系统方面,就先后投入数亿元,与IBM、ORACLE等国际知名企业合作,数共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统,不但极大提升了物流作业的分拣效率和协同管理水平,同时也实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。可以毫夸不夸张地讲,顺丰的高效运营和品质保障,都与这一先进的信息管理系统密切相关。
再譬如在仓储建设方面,顺丰也一直投入重金进行大肆扩张。早在2012年7月,当顺丰正式推出新增的“仓储配送”服务时,就已经在北京、上海、深圳、广州、南京、厦门等26个城市建有仓储中心,可为客户提供仓储、分拣、配送一站式的供应链物流解决方案。而仓储的类型包括普通仓、防静电仓、恒温仓、冷藏仓、冷冻仓等。不难发现,顺丰的仓储服务,主要是偏重食品类的(冷链)物流配套。2013年,顺丰又依托顺丰优选这一自有电商平台,不断开设新仓,并分七次进行规模扩张,最终在一年的时间内完成了一张初步覆盖全国范围的仓储配送网络,并在10个以上城市建立了冷链配送体系。按照王卫的投资逻辑和战略布局,在可预见的未来,顺丰必然会抓住当下国内冷链物流发展滞后,市场混乱的有利时机,在这一领域持续重点发力,大胆布局,以顺丰航空现有的物流节点为基础,快速编织一张不断向全国,甚至全球辐射的冷链物流网络。
在生鲜食品电商领域,顺丰在冷链物流方面的重金投入,给人最具想象空间的,便是构筑一张覆盖全国范围的各地特色农产品直采网络和仓储服务。顺丰航空的”快“,顺丰冷链物流的”冷“,再加上庞大的网络覆盖,顺丰是最有资本,也最有可能改变中国农产品流通现状的企业。而就用户体验而言,持续运营一年多的顺丰优选,正是得益于这一网络资源优势和物流环节的专业保障,使得用户体验绝佳,口碑效应也一贯正向良好。
与靠物流驱动的顺丰优选相比,凭营销发力的本来生活在物流方面就显得太不专业了。由于物流环节的能力短板和管理漏洞,使得本来生活的整体形象和品牌口碑大打折扣,网络上有关其糟糕的物流配送体验,更是吐槽不断。笔者曾在新浪微博上做过一个简单的调查,在春节前两周的时间段里,相关本来生活的配送吐糟就不下50余条,而其中有十几条吐糟竟然都是媒体圈加V的大咖。大概那个时间段也是本来生活的促销推广期,所以按照惯例,给这些意见领袖们派送了许多礼品券。这本是一件好事,但由于糟糕的物流配送体验(或下单三四天收不到东西,或送来的东西损坏严重,或配送人员态度恶劣),反而惹得负面口碑不断。更难堪的是,本来生活的网络公关虽说几乎对每一条吐糟都及时做了回复,但遗憾的是只回复不解决,来回几番折腾,终是惹得顾客情绪失控,甚至破口大骂。这些激烈的吐糟,也间接反应出本来生活的物流配送环节存在着信息管理系统混乱、暴力分解严重、员工素质教育缺失、服务链条监管失败等诸多问题。
需要注意的是,本来生活的物流配送是内包给喻华峰控制的另一家公司“微特派”。你只要在网上简单查询一下,就会发现这家成立近三年的快递公司,口碑一直很糟糕。如果说一家新的快递公司,在成长初期被吐槽还算正常,那么三年后“态度差、配送慢、管理乱”的问题依旧,消费者的批评更是不断升级,那就说明公司的管理真有大问题了。从某种程度讲,无论是针对本来生活,还是针对微特派,这些绝非个例或偶发的持续吐糟事件,已严重暴露了喻华峰在物流方面的战略短视和管理短板。
对于物流的重要性认知,喻华峰应该是没问题的,要不他也不会在本来生活成立一年之前,就先投重资成立了“微特派”。但问题是老喻并没有把“微特派”和“本来生活”放在一块儿考虑,也没有意识到生鲜食品电子商务对物流要求的差异化和挑剔性。野心茂盛的他只是把“微特派”当作另一个投资或创业的方向。于是“微特派”成立之初就在北京、上海、广州、湖北、天津五地同步扩张,并迫不急待地开始外接京东、天猫、亚马逊中国、1号店、唯品会、当当网等其他电商的服务订单。由于定位服务电商的同城快递,所以“微特派”对仓储、信息、管理、人员等方面的投入也不多,倒是可以很快开张,形成持续稳定的现金流,甚至还能快速实现赢利。但问题是这样的“微特派”,只是在抢吃电商物流不成熟期的窗口红利,未来并没有太大的市场存在价值和商业空间。可预见两三年内,一旦顺丰、京东、笨岛等专注电商物流的快递大佬完成战略布局,网点的密集度和价格的竞争力都回归到一个成熟的水平时,被负面口碑包裹的“微特派”,命运又将如何?
喻华峰恐怕还没意识到,在电子商务迅猛发展的带动下,中国的快递物流行业正处在一个关键的升级换代时期。与电子商务相配套的物流服务必须实现“四化“,即仓储专业化、服务标准化、网点规模化和管理网络化,四者缺一不可。这也是为何那些电商物流大佬要投入少至百亿,多则千亿的大资金来改造这个行业。与此相比,老喻以区区1亿元的资金投入,加上以往”人海+苦海“的作战经验,就想来撬动相关市场,显得是多么的不合时宜。
其实,在“微特派”成立之初,就应该考虑为“本来生活“量身打造,专注食品生鲜物流的经验积累和服务创新。顺丰优选就是这么做的,在最初700人的团队中,就有400人是快递员。利用这一高效的试验平台,顺丰优选迅速积累了丰富的生鲜仓储和冷链物流的经验,并在跑通并优化了整个冷链的链条之后,才渐渐并入顺丰的整个物流大网,去孵化和反哺集团的整个冷链物流项目。
而在现实操作中,老喻却反其道而行,过早地把“微特派”和“本来生活”分别独立开来,并迫不急待地做出杀鸡取卵的事来。于是,“微特派”的团队只会拚死拚活地挣快钱,而根本无暇,甚至无心关注物流一端消费者的终极用户体验(钱是服务的电商掏,又不是消费者掏,所以他们不在乎)。而“本来生活”的团队则只能气急败坏地干着急,遇到用户反应问题时,只能诚恳又无力地说,我给你换,或者我给你电话催催。但换了还是不寄,或者催了还是不送,你又能奈何?电商最在乎的用户体验,无论是物流快捷性,还是服务友好度,就这样被短视又愚蠢的商业设计给毁掉了。
对于这样有点过于尖刻的批评,或许老喻会有点委屈,并认为自己的团队在近几年的实战中,已经在商品标准化、生鲜分温仓储方式、冷链物流体系架构、自建安全检测等方面积累了不少经验教训。而且正是基于这些成功经验,才敢于扩张到22个城市,并宣称会将生鲜配送的时效升级到“次日达”的最高标准。那就再残忍地陈述一个事实,那就是他们这群传媒人引以为豪的“经验”,其实只是行业的基本常识而已,而未来两年内生鲜配送的最高标准,恐怕已经进化到京东“15分钟送货上门”的程度。
在所有知名的垂直生鲜食品电商里,本来生活恐怕是现金流和赢利能力都非常正向的佼佼者。貌似无投资方压力的喻华峰,又何必如此着急地证明自己的赚钱能力呢?目前阶段,正确地投资烧钱,精细地优化管理,一方面打造核心竞争力,建立长期的战略优势,一方面积极试错,探索更健康、更有特色的商业模式才是喻华峰和他的团队最应该做的事呀。
最后一些感想
就商业管理的本质而言,好的方面,无论产品创新也好,还是执行效率也好,坏的方面,无论战略迷失也好,还是运营失误也好,其实归根结底都取决于人,特别是创始人或带头人的个人能力高低和见识长短。
时下很流行一种企业基因决定成败的说法,颇有“成也萧何,败也萧何”的宿命论倾向。便是喻华峰也深受其影响,在2013年年底的某次演讲中,他就讲道:
“成功是一种悖论,比如我在传媒界做了很长时间,有很多经营体会,但这种经营体会很有可能成为我们下一步发展的障碍,是福是祸其实是不得而知的,但有时候人也是无法超越自己的。所以我现在做的事情与我的媒体基因息息相关,甚至是如影随形的。”
从某种程度讲,本来生活最成功的因素,最失败的症结,也确实都和喻华峰的个人经验和性格特质有关。但在我看来,真正伟大的企业家是应该可以超越这种识见的,而良好的现代企业管理模式,也是应该可以“转基因”的。既然阿里巴巴的成功不受“马云是教英语的”基因局限,京东商城的成功不受“刘强东是卖光盘的”基因局限,那么我们这些正在路上的企业家,又为何不能战胜自己的执念,向伟大再迈进一步呢?
未来两三年内,正是电商行业大洗牌的关键阶段,而顺丰优选和本来生活作为生鲜食品电商的两大先驱,既有向上拓展的无限可能,也有旋及失败的难测隐忧。而胜败的关键,主要还是取决于这两位企业家如何利用成熟的智慧和正确的方法,快速去除浮躁中的风险,巧妙抓取泡沫里的商机,从而不负这个时代的伟大,以及命运的精彩。
至于基因成败论,就让它见鬼去吧。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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创业者手记:我创业的“5宗最”

创业者手记:我创业的“5宗最”
转眼间2014年4月,又是18个月时间过去了,创业的项目并没有预想的那样发展顺利,几回回梦到的服务器被用户刷爆的场景始终没能出现,投资人也都处于观望状态,创业资金却日渐消耗。回首我过去18年个月干过的傻事一箩筐,它们既是我这段创业经历中的败笔,也未尝不是最大的收获。
傻事一:最不靠谱的合伙人
2013年一部《中国合伙人》电影红遍全国,而我的三位合伙人却一个个变成散伙人。因为自己是跨界创业,对互联网技术一窍不通,所以创业之初,找到一个懂技术的合伙人至关重要。第一个合伙人A是微软中国的,技术上不是问题且对我的创业想法表示了极大的兴趣。但因为需要养家糊口,只能以兼职的身份参与项目的研发。A又找了2个他熟悉的兼职开发人员一起干。
因为所有的开发工程师都是兼职,项目的推进自然如蜗牛般“神速”。而我对网络编程一窍不通,自然无法监控和推进整个项目开发的进度,只能干着急。让我更着急上火的是,项目进行了两三个月,A跟我无奈的说,他有一个可以去微软美国总部工作的机会,这样的机会千载难逢。A就这样漂洋过海去了美国。
第二个合伙人B是一位从事域名代理注册和建站服务十多年的大哥,手上有一个360.net.cn的域名。周鸿祎的360杀毒火他这个域名也沾光。正好我的创业项目是网络人才信息平台,360契合了“360行,行行出状元”的概念。两一拍即合,B出域名,我出创业想法,双方共同出资,推进创业项目“360淘人网”的开发。可是“蜜月期”还没过,B就碰到了资金上的问题,而且还将更多的精力投入到了“保健品直销”的工作中去。B既不能为“360淘人网”项目投入资金,更不能投入自己的精力。为了保留360.net.cn这个域名,我只好用现金买下B在公司所有的股份。第二个合伙人也以散伙告终。
第三个合伙人C是一名山东某大学的老师,对“360淘人网”项目有极大兴趣。7月份,双方合资成立济南公司,并立即开通了济南、烟台、青岛、潍坊等山东城市站点。热度来的快,消退的也迅速。济南公司运行不到一个月,C觉得原有的商业模式见效太慢,赢利周期太长,于是私底下又注册并运营了一个传统模式的招聘网站,而对本应该投入全部精力的网站不闻不问。我和C沟通了几次都是不了了之。几番纠葛之后,我总算在2013年年底从济南公司狼狈退出。
傻事二:最摊大饼的产品设计
首先,在频道设计上,在常态的淘人才和搜职位两个频道之后,先后开通了几个特色频道,比如残疾人就业频道、应届生就业频道、农民工求职频道、离退休人员频道等等;其次,在功能设计上,在满足普通的求职和招人功能外,还推出了类sns的关注、互动、评价等诸多功能在上线两个月之后,又推出了视频简历功能,每个求职者可以通过网页录制自己的标准化的视频简历。8月份,又推出了所谓的中国职场第一自媒体——云职场频道。9月份,互联网金融概念日益火热,我们网站也凑热闹,推出“卧龙计划”——针对未就业毕业生推出就业贷款。总之功能像搭积木一样的叠加,但是每一个功能和频道的建设因为技术力量的欠缺和推广费用的不足,在推出之后既无法得到良好的客户体验更无法有效的吸引大规模用户的注册和参与。于是,这个被摊成大饼的项目“虚胖无比”,最终成了一张食之无味弃之可惜的“鸡肋”项目。
傻事三:最无耻的抱大腿炒作
周鸿祎的“360杀毒”,刘强东的“京东商城360buy”,还有郭凡生“慧聪360”这些业界知名的互联网品牌都和“360”这个幸运数字有关,而在2013年全年,风头正劲的自然非周鸿祎的“360杀毒”莫属。我们的域名360.net.cn跟周鸿祎360杀毒的360.cn,只相差了一个.net。我们在北京西直门开往香山公园的360快公交车投放车体广告、在《环球时报》进行投放平面广告、在北京200多个写字楼陆续发布的户外广告,意在把“360不止是杀毒,还能找工作淘人才”的理念深入人心。但效果极度不佳,对网站的流量贡献微乎其微,而我们的资金又不能支撑继续烧钱,“抱大腿”的广告攻势以惨败告终。事后总结,产品本身不过硬没特色,谁的大腿也是抱不上的啊!    
傻事四:最不专注的营收渠道
自项目启动,一直处于投入当中,心里那个急啊!我琢磨着在创业项目360淘人网之外寻找其他挣钱门道。接了个app的外包,但我这没有安卓和ios开发的工程师,只能将项目二次外包给别的团队。我本人还得作为中间人参与整个app项目的设计研发测试等全程的工作。拖拉了近半年时间才完工,钱没挣多少,时间和精力耗费了不少。另外,我用我原有的广告公司代理了一个城市客户在央视新闻频道的全年投放。本以为能坐地收钱,没想到客户的“幺蛾子”不老少,这个月广告款晚交,那个月广告停播;这个月广告换时段,那个月广告片调版本。到了年末客户又突然撤播广告了,到手的利润又成“煮熟的鸭子飞走了“,还把我们付的押金给套牢在台里了,你说这个惨啊。。。。还有,一位顶尖级名导的贺岁片上映。一位老领导又找到我,说是要把这个贺岁片在省级卫视推出一档同名的电视明星真人秀节目,希望我能帮着做一些招商的工作。我便全身心投入到了这档节目的卫视落地、节目研发和广告招商的工作中去,最终空忙几个月也没赚到什么外财。事后想想,真是对不起自己的创业团队啊!
综观去年一年,本应该是创业项目好好发展重点创新的一年,却因为自己心有旁骛,耽误了项目的发展,真是得不偿失。
傻事五:最盲目的寻资之路
在项目还没有上线尚处于研发阶段,我就开始通过各种途径寻觅投资人。一是找自己相熟的有钱的朋友和同学,二是在微博联系类似薛大v这样的天使投资人,三是通过一些投资界等平台,什么天使汇、创业邦、i黑马啦等待,到处免费发布自己的项目计划,四是到投资人比较容易聚集的地方碰运气,比如北京的车库咖啡,3W咖啡等。从北京到上海,从广州到深圳,从真格基金到经纬创投,从山西大老板到香港小财主,我背着双肩背、带着笔记本,揣着计划书,“隳突乎南北,叫嚣乎东西”,后发现效果微乎其微。
虽然轮融资还没成功,但总结了几点经验之谈,也算是收获吧:1)别高估自己项目,为了不丧失市场机遇,创业者必须要做好割肉的心理准备,不能患得患失,错失良机;2)别期望VC看你创业可怜投资你,追逐利润是他们的天性,请放弃用道德的标准来衡量他们;3)别对自己项目盲目乐观。因为太自信看到的都是木桶上最长的一块木板,而VC更多关注木桶的短板;4)做好没有投资人还得继续战斗的准备。把手上现有的资金一瓣掰成两瓣花,随时做好过冬的准备。对创业而言,活得越久才能更有机会看到成功的太阳升起。
总结错误并不是想对自己创业历程盖棺论定,而是为了总结过去,放眼未来,在新的一年里能更好的创业发展。春天已经来了,秋天还会远吗?文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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创业者语:粗谈下我所经历的几个互联网教育的“坑”

创业者语:粗谈下我所经历的几个互联网教育的“坑”2009年,我跟我的创业伙伴各自离开待遇丰厚的公司,两眼一抹黑的干起了互联网教育,从基础题库做起,接连几年下来,遇“坑”无数。我们在泥泞中忍受痛苦,也在挣脱后享受快乐。看着去年这个领域蜂拥而上的创业公司,同是这帮人中一份子的我,颇感压力亦心生同情。希望借此能分享一些过往的真实经历,抛砖引玉,让更多人避“坑”而行,也期待与大家共勉,一起努力,给那些“深陷学习苦海”的人们带来更多的福音。
在组建团队之初,我们就锁定目标:打造一个面向中小学生的学习网站,提供各种实用的学习应用”,为了了解用户的需求,我们找了十所学校,做了大量的用户调查,最终锁定了如下几个用户需求:搜题找作业答案、同步学习、学习测评等。而沿着这几个需求,我们遇“坑”的序幕开始了。 第一个坑:试题搜索。
为了满足用户这个需求,我们第一个版本的首页界面,采取类似百度的搜索框和按钮,同时,在搜索框的下面放上其他应用的图标,以此来突出我们满足这个需求的决心。既然是搜试题,必然得有题库为基础,于是,我们开始大量招兵买马,同时,从很多资源方购买大量试卷、练习册,通过人工扫描的方式,将内容转化为word版本,然后通过人工编辑,将试题录入到题库系统里去。
写到这,估计会有好些人会取笑我们:网上有大量的试题和试卷网站,干嘛要买?还要人工录入?从那里抓取过来不就行了吗?……
其实我们早期也有类似的想法,但实际的情况是,用户搜索的试题,基本是练习册或试卷上的中等及偏难的题,而这些题,很大部分根本没有被人放到网上,所以用户在百度、谷歌上根本搜不到,而这恰恰是我们可以和主流搜索引擎拉开差距的地方。早在2010年,我们就“密谋”,等我们的题库涵盖了市面所有资料的题之后,就搞出一个APP,可以扫描试题直接出答案,外号“作弊神器”。
在这样的目标下,顶峰时期,我们有100多位员工,近3000位兼职老师帮我们录题,因此造成我们的资金急速的被消耗。同时,这个大坑牵引出来的众多其他坑,也很让人抓狂,在此就不一一阐述了。
第二个坑:同步学习。
K12教育的行内人士一定清楚,要实现“同步”两字得有多难。国内K12各学科的教材版本之复杂,绝对超过各位看官的想象,同一个市区的不同学校,使用的教材版本都会不同,各种缘由,大家都心知肚明。而我们恰恰又趟这浑水,先是收集教材,花了一大笔钱不说,很多教材在市面上根本买不到!然后是将几百万道试题和几千本的教材章节关联起来,这就碰见最大的问题,各教材的章节内容大部分都彼此不同,这可是几个N次方级别的工作量!幸好动工之前我们找到了方法,但最后所付出的人力成本,依然属于难以承受的级别。
第三个坑:学习测评。
我们可能不是最早涉足K12学习测评的,但一定是最苦逼搞这个的团队。
我们对每一道试题进行精加工,划分母知识点、子知识点、难度、小题考点细分等等,一道试题多达30多种属性,极其耗费人力和成本,同时,很多选择题还被用于站内的在线竞赛,涉及用户做题PK后的排名和奖励,更不能出一点错,这些海量试题,光审核就搞了三遍。
正是因为这种精加工,是技术无法实现的,所以我们采取了第一个坑所提及的人海战术,最后核算下来,一道题的平均录入时间为5分钟,成本达到8元以上,如果是主观题加工成为客观题,则时间和成本还需要额外增加一倍多。
可能有人会问,搞个几万道题不就够了吗?可实际情况是,中小学十二学年九大学科,5000多个考点,按题库100万道题计算,平均每个考点不足200道,把这200道再按难度等其他因素进行划分,最后所剩无几,远远不能满足用户日常练习和评测的需求。
以上就是我们碰见的三个典型的“坑”,除了它们,还有试题解析、课改适应、重难点分析、试题查重、用户调查这些事,都存在很多的“坑”,后续我会陆续写文章补上。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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曾经全球最牛的索尼电视,走了哪几步弯路?

曾经全球最牛的索尼电视,走了哪几步弯路?西门子手机,庞蒂克汽车和柯达胶卷有什么共通性?如果你的答案是“这些产品都消失了”的话,那我会恭喜你:“答对了!”,不过还有件悲哀的事情:同时这也是个年龄暴露贴,熟悉这三个品牌的网友们,建议你们先把这篇文章放下,从电脑椅上站起来活动一下,善待一下自己的椎间盘吧,上了岁数的人只有腰好才能她好你也好啊。#情人节小提示#
以下正文开始:如果有一天,这个名单上要增加的是索尼电视,你又会是怎么样的反应呢?
在2月6日收到索尼即将分拆电视业务的消息后,微信朋友圈里面如丧考妣,纷纷表达对于特丽珑、贵翔和Bravia等索尼电视品牌的缅怀之情,其情真意切的程度,似乎就差去丰联广场献花圈了……在这些“沉痛悼念”“寄托哀思”之中,还有一位索尼的“脑残粉”是这样记录自己心情的:
“从Walkman、CD、MP3、笔记本、微单、手机、摄像机,一路下来不知道自己算不算索粉,但对SONY这个牌子确实是情有独钟。最看中的是SONY的外观。它不是IBM的商务、不是游戏类产品的炫酷,我感觉“时尚”这个词应该是对他最好的诠释。每一处线条、每一个几何图案、每一个色块综合起来好似当季T台秀场的压轴盛衣。另外SONY使人津津乐道的应该是其对品质的极致追求。外观上每一处的拉丝、美工缝、喷漆,甚至极细小的出孔都体现着设计“用心”、工艺“精湛”。由于工作的原因拆过很多的台产及大陆产笔记本,其中硬盘一般都是直接固定在整体的支架上,有的甚至不固定,直接用后盖卡位。但SONY的笔记本却是专门制作了一个金属支架,并加聚酯材料缓冲。这款笔记本我整整用了6年,最终因为配置问题才终被淘汰。有人说讲外观讲工艺应该当属苹果,坊间大把乔布斯与苹果的故事。但我觉得SONY与我之感受在于那份溪水绵长,胜在那份恰到好处。……”
数了数,下面一共32个“赞”,似乎还有逐渐增加的趋势……但是这更让我们不得不去发问:这么优秀的索尼,缘何走到今天的这个地步,要把自己赖以成名的电视业务剥离出去呢?既然本文谈的是电视,那就不妨以电视这个产品作为视角,一起看看索尼电视发展之路中,几个需要商榷的地方吧。总的来说,它反映出索尼对技术的敏感、却对市场与需求有那么一些漠视……回过头来,能看到索尼在一些时候对技术的激进投入,另一些时候却显得很保守、反应迟钝。
其一:过于看重CRT年代的辉煌,造成切入平板电视产品线过晚
CRT(阴极摄像管)这个词,在很长一段时间内都好像专门为索尼的特丽珑而生的一样,从68年推出第一代使用特丽珑技术的CRT电视机以来,特丽珑就成为了一个传奇,更在本世纪初的那几年内,如果你买的电脑显示器或者电视上没有特丽珑专属的那两条阻尼线,就如同今天不用苹果不用小米也不用魅族一样不够潮不够Geek,身份立刻由土豪直线下跌成了土鳖。
特丽珑伴随着CRT一直走过了30多年的美好时光以后,随着技术的发展,其优异的市场表现也慢慢变成了产品创新发展的阻碍:市场上的采用液晶或等离子技术的平板电视份额越来越高,而索尼的CRT由于在显示方面依然具有很强的优势,于是技术进步不得不向销量提升做出了让步,使得索尼错过了平板电视发展的最好时期。

索尼特丽珑电视,当时买得起这个的人,都是纯高富帅啊
其二:步子太大最终扯到蛋的日本演绎(1):那些年索尼曾经用过的OLED技术:
如果把索尼在液晶方面的卓越努力一棍子打死,我相信对于广大的索尼工程师们来说是非常不公平的:毕竟他们从1994年开始在OLED这个就算是20年后的今天也绝对算得上超前的技术上开始持续工作,并且在2004年的时候已经可以量产小尺寸的OLED面板。
可悲的是当时的索尼领导者们,把CRT失败的惨痛教训做了过度解读,直接采用立定跳远的技术动作参加到越野长跑的运动中来。就以价格这个最重要的参数而言,现如今的OLED电视上市时的价格,约莫等同于同尺寸的LCD电视价格后面直接加上一个0,那么在10年以前,这个差距对于市场而言,可想而知就更难以接受。这一步,跳得虽然远,但是也非常准确的跳到了坑里……扭了脚不说,还扯到了蛋:OLED宣告失败,巨额的研发投入使得索尼从这个时候就开始陷入了恶性循环的泥潭里面。

11寸的索尼OLED电视,屏幕比现在的iPad大点有限……
其三:步子太大最终扯到蛋的日本演绎(2):Google TV
我们必须肯定的是索尼对于新技术的敏感性以及未来科技生活的关注;2010年10月,索尼和Google联合发布了首款Google TV,给全世界一个非常美妙的憧憬:搭载Google TV平台,涵盖了Android系统、Chrome浏览器、搜索、Google地图等多项应用;硬件上则内置Intel的Atom处理器,为互联网和电视内容的搜索提供强有力的支持,看起来是如此的美好……为了实现这些,Sony再次进行了巨大的投入,但与其投入不相称的是回报,报表上惨淡的销量是一方面,而另一方面也是消费者对于Google TV的质疑:使用上的体验暂且不谈,单是一只如此复杂的的遥控器,已经成为了业界的笑柄。
时至今日,虽然在Sony以后还是有一些电视厂商前仆后继的投入Google TV的开发当中,但Google正在将GoogleTV更名为Android TV,也在某种意义上承认了GoogleTV的失败。

见过比这个键更多的遥控器嘛?逻辑的哈玛尼不算 咕~~(╯﹏╰)b
其四:液晶面板之伤:最好的显示技术,但却没有自己的面板支持
恐怕很多人不会相信这个事实:目前索尼自己已经没有液晶面板的生产线了,这也就是说,在CRT时代大杀四方的索尼显示技术,现在基本上基于别人的面板来展示自己优秀的显示能力,这在研发角度本身就是一个巨大的浪费,而从成本这个角度来看,没有自身的屏厂所带来的,是无法以最经济的成本组合获取电视最核心的面板部件,在整机价格上就已经输在了起跑线上;同时,等索尼醒悟过来时,根本没有勇气与能力去拥有屏厂,运营屏厂所需要的巨大投入,对于孱弱的索尼资金流而言更是一剂见血封喉的毒药,用一句话来形容,那可真是“无屏厂,索尼死电视;有屏厂,索尼死全家”……
其五:智能电视浪潮下索尼的保守决策
自从2011年的CES上,三星展示了其设计的首款智能电视以后,智能电视就成为了电视领域一个炙手可热的话题,先不说中国国内的这些企业对于拥抱智能电视概念的热情,国际品牌中三星和LG在此方面持续进行了大量投入,从功能定义,交互设计以及内容运营商都做足了功夫。
这些努力的实质,是试图改变传统电视机作为内容展示终端的尴尬地位,进一步成为能够主动获取内容的智能终端,从有线电视和卫星电视订户中分一杯羹,并形成自己的商业模式。
而在此方面,索尼则是走了一条截然不同的道路,在电视端强调与自有手机和平板电脑的多屏互动,靠手机与电脑的内容,作为电视机端内容的主要来源,我们能够理解这种做法将电视与手机、平板电脑的品牌效应沉淀并发挥其最大价值,但从另外一方面来说,这样做是否也更加把电视推向一个“单纯显示工具”的位置上去?保持并发挥现有显示技术优势固然重要,但是对于顾客需求的变化方向,也应该有足够的敏感度才好。
思考:索尼电视未来之路
坦率的说,在这个时候将电视从索尼剥离出来独立运营,目的其实非常的单纯:平井一夫需要在2014财年结束的时候交出一张令人满意的成绩单,如果不能继续靠出售非核心业务开源的话,至少也能够将亏损的大头剥离出来进行节流;而对于即将成为独立子公司的索尼电视而言,如果能够在以下几个方面做好,还是有机会打一个漂亮的翻身仗的:
1.借助4K普及的东风
2014年将会成为4K产品及4K内容普及的开始,索尼现有的4KX-Reality PRO技术已经在其旗舰产品X9000A上实现,这项技术能够利用索尼长期积累下来的在图像显示优化方面的数据库来为用户提供更好的显示效果;另外4K之争实际上还是内容之争,索尼已经开始同Netflix进行合作,将《纸牌屋》第二季的4K版本同步到索尼Bravia电视上进行播放,虽然区区一部纸牌屋对于索尼电视内容的充实起不到太大的效果,但这无疑是一个非常好的信号,加之Netflix自有的其他4K内容,在一定范围之内还是能够形成领先优势。
2.搭上One Sony的顺风车
之前索尼所为人诟病的另外一点,就是公司内部沟通不畅,资源协调存在众多问题(这个事儿在国内俗称大公司病,基本上大家都有),而平井一夫的One Sony思路,也正是本着治病救人的目的而来;XperiaZ1已经成为了这个计划落地的最成功的一个产品,虽然说现在来看电视已经不在平井一夫的核心业务群当中,但是依然有机会去争取其他业务部门的资源,真正能够使索尼电视成为索尼消费电子设备群中参与多屏互动的成员而不是一个单纯的显示设备。另外在内容方面,索尼基于索尼影业所具有的全球三分之一的影片版权,也完全有机会成为索尼电视的杀手锏,与其他品牌建立差异化的竞争点。
特别感谢西**流,阳***洋二位网友在本文撰写过程中所提供的无私帮助!
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“价值网”三大盲区,让诺基亚步步走入合理的陷阱

“价值网”三大盲区,让诺基亚步步走入合理的陷阱不久前我发表了一篇《华为身处“创新者的窘境”而浑然不觉》的文章,一些朋友对文中观点不以为然。如果今天我们还对华为是否已走入创新者的窘境有所争议,诺基亚却已是铁案一桩,它的兴起与衰败,可以作为前文的注脚。
创新者的窘境像一个魔咒,
“它们在相当长的时间(几年甚至十几年)内居于行业领先地位,制定游戏规则,它们认真倾听消费者意见,认真研究市场趋势,积极投资新技术的研发,以期为消费者提供更多更好的产品……但这些都无济于事,它们最终还是丧失了其市场领先地位。” ——哈佛教授克里斯坦森著于1997年的《创新者的窘境》。
如果此书晚写十年,我相信诺基亚有相当大的机会入选。
回到2007年诺基亚如日中天之时,市场份额达到40%,净利润72亿欧元,有谁能预见六年后它会以区区54亿欧元的价格卖给微软。
简单地说,诺基亚死于智能机大爆发的浪潮。从07年到13年,智能机市场年出货量从1亿多台飙升到10亿台,完全占据中高端市场。然而吊诡的是,诺基亚在1996年即发布第一台智能手机,早iPhone三年掌握触屏技术,早苹果一年推出应用商店Ovi,2007年诺基亚握有智能手机市场份额半壁江山,塞班手机操作系统在2007年依然攫取了七成的市场份额。
为什么功能机时代的霸主,智能机市场早期的领军者,却不能抓住新市场真正爆发的机会,反而城池尽失,毫无还手之力?
价值网理论与合理性遮蔽法则
对于诺基亚的失败,我想用《创新者的窘境》中所提出的“价值网”理论来阐释一下:
价值网概念指企业竞争和生存的特定环境,企业正是在这个环境下确定消费者的需求,并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争,并采取利润最大化。
在此基础上,诺基亚身处的价值网是电信行业,而苹果与谷歌来自的价值网是互联网。两方势力从属于不同的价值网,但是当智能手机成为互联网入口的时候,两种价值网第一次有了实质性的重叠。苹果与谷歌最终获胜的本质在于,他们在新进入智能手机业务的时候,带着在互联网价值网形成的经验与能力,能够轻易判断并灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网,并发展新的价值网。
有人将诺基亚在智能手机时代的失败归罪于2005年上任的CEO康培凯在战略上过于保守,使诺基亚失去了领先优势,错过了转型的最佳时机。但其实,价值网一旦形成,就难以挣脱。管理者只做对企业有意义的事情,而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
我想提出一条“合理性遮蔽法则”来更加直接地诠释这个道理。企业专注自身所处的价值网内的竞争动态,以形成在此价值网内最具竞争性的核心能力:成本结构、产品特性、组织能力(流程、文化、价值观),这是对这家企业成为价值网内最优秀企业的最合理的做法。但是,面对新技术和新市场,往往导致失败的恰好是完美无暇的管理,就算我们把每件事情都做对了仍有可能错失城池。企业没有任何动力去改造自身核心竞争力以适应其他价值网,也就形成了合理性遮蔽盲区。我将试用这条法则从产品特性、成本结构以及组织能力三个角度,来剖析诺基亚陷入死局的原因。
合理性遮蔽盲区之一:特定性能属性盲区
每一个价值网都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序。在电信价值网中,评价一个好手机的首要标准是通话质量高。而在互联网价值网中,一台手机的上网体验才是最被看重的属性。因此,诺基亚打造多年的塞班智能机依然只能被视作电信价值网的产物,只被看作是“多点花样的功能手机”。康培凯在iPhone发布后也依然坚持“诺基亚最大的对手是摩托罗拉,而不是根本不懂通信的苹果”的观点,就证明了这一点。
诺基亚是98年成立的塞班公司最大的股东与购买方,要求塞班沿用诺基亚功能手机的界面设计风格,因而塞班放弃了交互逻辑更为清晰、界面更为干净的用户界面(Pearl),S60因而诞生。这是一个合理的选择,因为这样可以“帮助用户在换手机时更自然地过渡到新产品”。
但这同时是一个后患无穷的选择:首先,S60上的任何功能都被埋入一层又一层的菜单和选项里,连发短信也步骤繁多。这确实帮助许多老用户从功能手机过渡到智能手机,但其实“绝大多数人没把它当智能手机用,也没用到它的智能功能”。其次,塞班公司因此只向第三方手机厂商授权底层操作。其他厂商使用塞班系统,要么得投入巨资开发用户界面,要么得向诺基亚交纳S60授权费用,这使得塞班实际上成为几个互不兼容的软件平台。加之不友好的开发者平台,塞班花了七年才吸引到大约一万个应用,但苹果应用商店上线六个月就吸引了1.5万个应用。
性能过度供给导致竞争基础发生转变,而消费者用来选择产品的标准也转移到市场需求尚未得到满足的属性上。在 iPhone之前,诺基亚标榜的是良好的通话质量、电池续航能力强以及耐摔,却不能提供令消费者满意的上网体验。iPhone却展示了一个全新的逻辑:在移动互联网时代,手机不再是一个带有娱乐功能的通话设备,通话只是手机上的一个功能模块,语音品质是否完美,电池是否耐用,在消费者眼中变得不那么重要。
合理性遮蔽盲区之二:特定成本结构盲区
价值网的另一基本特征是提供有价值的产品与服务的特有成本结构。
诺基亚靠硬件赚钱的成本结构/盈利模式很传统:大规模生产以压低采购成本、提高与渠道的议价能力,在研发上投入以改善材料成本、零配件标准化,投入广告提高销量,最终获得30%~40%的高毛利维持系统循环。
在此成本结构中,规模或市场份额是关键要素,也进而决定了企业的战略重心——形成了诺基亚必须专注于功能机业务的合理性遮蔽盲区。2005年全球卖出的8亿多台手机中仅有5000多万是智能机,智能机只占诺基亚出货量的11%。当时的CEO康培凯将摩托罗拉视为“惟一一个真正有威胁的竞争对手”,因为后者在04年推出了高价功能机RATZ,抢走了诺基亚不少市场份额,直接导致康培凯的前任奥利拉下课。
而来自互联网价值网的竞争者有完全不同的成本结构。2012年iPhone以8.8%的市场份额却赚了行业73%的利润,显然跟诺基亚靠规模经济获得高毛利率不是一回事。封闭的生态系统让苹果用户离不开iOS,会继续购买苹果的iPad或MacBook等其他硬件,还可能购买更多应用,而苹果则可以从中抽取30%的分成。
在诺基亚眼中,塞班是成本中心;而对于苹果和谷歌来说,iOS和安卓是利润中心。2007年11月,谷歌推出免费开源操作系统安卓,同时有86家手机厂商、运营商、应用商组成的OHA(开放手机联盟)成立,吸引了百万数量级的开发者参与生态系统建设。至2013年9月,全球已经有10亿台激活的安卓设备,超过50万的激活应用。对于谷歌来说,安卓是其全面渗透移动互联网的利器,谷歌可以通过在安卓市场的应用收入分成、广告等多种模式获得收入,更能通过收集数据再强化对用户推送广告的精准度。谷歌前 CEO施密特曾表示,每台安卓手机未来将给谷歌带来10美金的收入。
合理性遮蔽盲区之三:特定组织能力盲区
随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化。组织能力可以从资源、流程以及价值观三方面来评价。在这三者中,资源相对灵活,可以培训或者得到,但是流程与价值观则更为固化或者无孔不入,将企业牢牢地固定在价值网内。
从人才和技术上来说,诺基亚工程师更多是通讯和通信方面的专业人才,他们熟悉的技术术语是信号强度、功控、QoS。再看苹果,它的工程师更多是计算机和互联网人才,他们熟悉的术语是用户体验UI、人机交互、CPU等。实质上,他们是用电脑的思维来做手机,或者换句话说,把手机变成了电脑。
诺基亚负责其绝大部分产品的生产、供应链和物流管理。在2006年,公司只有23%的生产是外包出去的,这样的流程几乎与苹果截然相反。苹果专注于设计、整合与营销,整个生产过程几乎完全外包给世界最顶级最成熟的工厂。在这样的流程中,诺基亚锻造了自己的核心能力——制造,而苹果形成了自己的核心能力——产品,这是两种性质截然不同而且极难相互转化的能力。
苹果奉行设计师至上,可以使用无限制的成本,有新的项目就像创业团队一样进入隔绝状态。而诺基亚在硬件制造上卓越的能力,使软件只被看作“可让硬件团队精雕细琢最新款硬件的一部分内容而已”。
最关键流程是那些能够左右投资决策辅助流程或后台流程,往往涉及市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务预测上、计划和预算的制定,以及数据的计算方式等。诺基亚的例子可以充分说明“认真倾听消费者的意见”有时会将企业引入合理性遮蔽盲区。
上任不久,康培凯决定对全球手机用户进行调查,最终“选择了4万个用户,收集了60亿个有效反馈”。诺基亚欣喜地发现了许多未被满足的需求,比如低端机用户希望手机最好能配个手电筒,高端机用户认为手机不妨镶上宝石以彰显身份。60亿个有效反馈给诺基亚一个清晰的信号:功能机还有很多潜力可以挖掘,满足这些需求,获得增长易如反掌。但诺基亚调查的对象绝大多数都是现有功能机用户,他们的视野基本不能超越现有产品,难以想象智能手机的未来,合理的调查结果反让诺基亚成了井中之蛙。偶然还是必然?
 “2007年第一部iPhone问世,而我们目前还没有一款与之相媲美的手机。Android刚刚出现两年多,但本周他们的智能手机销量超过了我们。难以置信”。这段话出自2011年2月诺基亚继任CEO埃洛普发表的内部邮件“我们正站在一个熊熊燃烧的平台上”。埃洛普在这封信里发问:“我们是如何走到了今天这一步?为什么当周围世界不断进步时我们却落到了后面?”他认为“至少部分原因在于我们诺基亚的内部态度。当我们的平台熊熊燃烧时,我们火上浇油。我相信我们一直缺乏问责制和领导力带领公司走过这些变革时代,我们有过一系列失误,我们创新的速度一直不够,我们缺乏内部合作。”
埃洛普所指浅止于大机构病,似乎诺基亚的失败仅源于管理失误,是偶然事件;但从价值网的角度来说,价值网一旦形成,则难以挣脱。诺基亚的智能机从属于电信的价值网,决定了它对市场的抉择,决定了它对智能机经济价值的理解,所期待的回报以及它资源分配的方式。一言以蔽之,一切都很合理,但一步步走入陷阱,令人扼腕相叹但又绝难规避。
2007年,诺基亚市值1500亿美元,收入510亿欧元,净利润72亿欧元,手机出货量4亿部,全球市场占有率40%,不但是诺基亚的顶峰期,也是整个手机历史的顶峰期。但是,就在2007年,发生了两件“小事”:6月份,iPhone 发布了;11月份,Android发布了。仅仅6年之后,诺基亚以区区54亿欧元,卖给了同样处于创新者窘境中的微软。“导致领先企业失败的决策,往往是在它身处巅峰、广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时作出的。”我想诺基亚的兴亡能充分说明大公司是如此容易走入创新者的窘境,当我们以为自己是独一无二的时候,把时间的维度拉长,看看历史里有多少相似的故事,足以为训。
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创业者手记:一款软硬结合产品的“迭代”诞生

创业者手记:一款软硬结合产品的“迭代”诞生作者写在虎嗅上的话:这篇文章是应《程序员》杂志之邀在上月初写就的,标题也是那个时候拟的。但由于是纸媒月刊的缘故,等1号出刊之后本文似乎瞬间就 low 掉了。在过去短短的一个月时间里,围绕着“互联网思维”这个词又凭添了很多的喧嚣,就跟许多其它从技术圈中传出的词汇一样,通过网络的传播之后,其内涵与外延都发生了很大变化,就在虎嗅这里,我们也能看到不少精彩文章,不同领域出身的作者都就这个词表达了自己的看法和思考。但本文行文如此,改也是不能了,就当起了个大早,赶了个晚集吧。
诸如“互联网思维”这样的词汇,因为它的火热,很快就会变成一个描述一切的“好”与“正确”的大词。这对于我们计算机软硬件从业人员来说也算是好事,这说明这个行业正成为主流的行业,业内的文化也逐渐融入主流的文化。
年末这段时间我蹭了几场以前从未参加过的新技术分享的聚会,我惊讶的发现,这些聚会的话题都是在生产工作的过程中很细节、枯燥的东西,如果不是手头上就在用这些技术的人来参与的话意义真心不大,然而还是能看到座无虚席的盛况,来热心学习、了解的人,各个年龄阶段都看得到。然后这些技术聚会举办的地点也都在十分高大上、充满情调的咖啡馆里,就前几年,这样的技术分享,我记得我和小伙伴们都是在苍蝇馆里就着几碟小菜进行的。
然而,无论技术有多新,其实仍然还是没有银弹,没有人月的神话。软件开发在管理上的复杂度注定了这个行业是拼实力与付出的行业,在这个角度上,它确实导致了某种意义上的残酷的公平。概念与思维,都不如执行力重要。说回来,“互联网执行力”,似乎又是一个值得糟蹋的好词。
最后,以本文对所有在创新道路上默默前行的中国创业者们致敬。
印美图作为一款创新的互联网硬件产品,目前的定位是基于微信公众平台的互动娱乐打印终端,并因此吸引了很多人的关注。然而,它并不是一开始就以这个面目出现的。这款软硬件相结合的产品,在一年多的时间里,从软件平台到硬件载体都发生了几次重大变化。它的发展过程,我认为是一个较为典型的用互联网思维进行硬件创新的过程。
从互联网角度思考硬件
印美图设备的概念起源于2012年6月的一次头脑风暴。
一天晚上,包括黄昱钊在内的我们几个联合创始人聚在一个咖啡馆讨论智能手机对其他行业所带来的影响,并试图在其中找到合适的创新点。我们谈到一个现象,几年前红遍全国的大头贴打印服务,在智能手机普及的同一时期销声匿迹了。尽管可能还存在其他因素,例如每款娱乐产品都有它的流行周期,但我们认为,智能手机的普及所带来的个人的即时拍照、即时分享能力的普及,是大头贴打印市场急剧衰退的一个重要原因。无论是自拍还是赠送友人,这些功能都不再需要通过大头贴机器(实际上就是一台配好摄像头和打印机的 PC 设备)来实现,只要有一部手机就够了,既完全免费又不需要通过纸张这种媒介,谁还需要大头贴呢?再进一步思考,我们认为,虽然人们已经不是很需要有台单独的设备来数字化自己的影像,但是反过来,将自己的数字化影像进行纸质保存的需求却前所未有的强烈了。现在人们手机中的照片每日剧增,虽然其中值得打印的不多,但是架不住基数非常大,在电子资料还没有办法证明自己可以长期保存之前,事实上人们可能花的相纸不是比以前少了,反而还是多了。因此,在我们的想象中,作为大头贴替代的一款新的公共照片打印设备将可能很有市场。
这就是印美图设备的缘起,它开始的重点是手机中的应用部分。通过手机中的一个应用,人们可以将自己在相册中的、社交应用中的照片无线传输到离自己最近的印美图终端打印出来。用户不再需要关心具体的打印机是什么,无线连接怎么设置,打印规格如何等等,我们保证他/她无论是使用 Android 还是 iOS 设备,在任意印美图打印终端中得到的都是同一质感的照片。与其它移动互联网纯软件创业项目相比,我们认为这种设备以及依托于这种设备的网络服务有更高的用户价值,也有更多的商业可能性,但这种判断是否正确,我们也并没有十足的把握。虽然没有十足的把握,但通过手机让用户得以更方便地操作打印机等电子设备这个方向是对的,因此,我们决定用小步试错,快速迭代的方式来验证我们的思路是否正确。
只有迭代才有出路
微创新、快速迭代,恐怕是互联网思维做产品的第一个重要特点。
当我们第一个版本的 iOS 应用已经通过苹果 App Store 审核的时候,事实上硬件方面连产品的外观设计都尚未完成,仅仅是完成了打印模块的初步选型及主板开发而已。在这个阶段的产品中,用户只需要打开手机中的应用对准印美图设备上的屏幕扫描一个动态的二维码,就能把下一步选择好的照片发送到打印终端中打印成功。核心功能算是调通了,但是这个产品是否有用户价值,我们并不知道,尽管内部反应良好,但整个产品一日没有放到真实环境中检验,都没有说服力。于是,在硬件外观还是一个塑料方盒原型机的时候,我们已经将它投入到大型展会、上下九步行街等人流密集的场合让普通的路人来试用。
出乎我们意料的是,尽管有各种各样的硬件故障、软件 bug,应用下载也很繁琐,甚至还没有支付系统,普通用户仍然表达出了极大的使用热情。基本上,留意到我们的设备的路人(以年轻人、学生为主)都会尝试一下,并且在无人值守的情况下,仅靠宣传指示完成所有操作,并愿意付费。这一方面给了我们继续研发的信心,同时,在使用过程中暴露出的设备问题,如设备需要智能选择网络模式、打印模块的加纸需要自动化、内部需要解决散热等,也给我们下一步硬件改进指明了方向,明确了优先级。很快,外观像微波炉的第一代印美图产品被确定下来,并开始小批次制造,投入到不同的细分场合进行检验及推广。这是这个产品的第一次迭代。
在设备的硬件逐步稳定时,软件问题开始暴露出来。虽然已经尽量压缩 App 的大小,但由于用户手机的网络情况是不可控的,两三兆的应用数据也可能要耗费大量的等待时间,这足以消磨掉用户宝贵的好奇心,用户体验很糟糕。为此,我们一开始就把 SDK 及 API 的开发纳入了计划,并且与当时一些已经崭露头角的图片社交应用合作。但是,我们仍然遇到了 O2O 创业中典型的先有鸡还是先有蛋的问题。如果没有很大的硬件铺点数,就不能说服主流应用添加你的 SDK;如果没有足够的 App 装机量或者 SDK 更新量,就没有办法说法人来运营我们的设备。而如果不使用 App 而采用 WebApp 作为我们的客户端,则又会面临浏览器兼容问题,例如, iOS 上的 Safari对图片上传的支持就很差,这意味着我们一开始就要损失大量的潜在客户。
当我们开始体会到 O2O 的窘境时,微信公众平台在2012年8月底推出了。
印美图的存在价值在于简化用户的照片输出流程,它对客户端的操作要求完全可以且应该简化到一个指令就完成,如果能彻底抛弃掉客户端 App 甚至 WebApp,借助微信这种界面友好且装机量巨大的富媒体通信工具的信道来完成操作,岂不是对用户体验的更大改善?如果能增强用户体验,那么抛弃 App 所带来的功能减少、用户粘性降低等可能的后果,都是可以接受的。
怀着对微信公众平台的极大开放性的认识,我们与微信团队进行了接触,与其他有激情的开发者一样,他们对我们当时仍显粗糙的一代产品感到了很大的兴趣,并表示很欢迎我们在微信平台上做对接的尝试。他们帮助我们熟悉了平台允许访问的各种公开的 API,这在当时微信平台的帮助文档还比较混乱的情况下,是一个很大的支持和鼓励。事实证明以当时平台的 API,就足以支持我们设计的整个业务流程。三天的时间里,我们就将 App 中主要的功能在微信的对话模式下进行了重现,打印过程的简化和方便连我们自己都觉得难以置信。这以后,印美图就中止了客户端的开发,全面转移到微信平台,成为独特的基于微信公众平台的打印终端。同时,以后批次的设备硬件修改了外观,减小了尺寸,以适应更多的场合,这是这个产品的第二次迭代。
互联网思维到互联网模式
基础功能免费,通过增值服务收费或者向后收费,是互联网思维的又一个特点。
随着一代产品铺点数的不断增多,我们注意到,一开始设想的大头贴打印收费的模式,或许不是商业上最佳的选择。一方面,哪怕采取很低的定价策略,用户但凡涉及到付费就会进入到一个很繁琐的流程,体验不佳,软硬件也需要适应多种多样的付费环境和方式;另一方面,我们的经营者发现,在产品使用过程中所积累的人气,往往比其直接得到的现金收入更有价值。
从2013年年初开始,随着微信用户基数的进一步扩大,微信平台公众号得到蓬勃发展,很多公众号对线下传播及推广的需求日益强烈。之前,我们的策略是维护惟一的印美图官号,目的是将用户转化成我们自己的粉丝。这个时候,很多经营者纷纷要求改变加粉的策略,让用户即使关注其他的官号也能使用印美图设备进行打印。当我们进行开放加粉的尝试后,因为用户体验良好及实体机器的在人群使用中的群聚效应,印美图能在一个线下活动中轻易为一个品牌带来之前做同样活动时三到五倍的粉丝增长量。这样一来,印美图设备就成为了品牌营销上的利器,而我们也顺理成章地将产品的商业模式从直接向用户收费,变成服务用户,反过来向寻求品牌推广的客户收费。
业务模式的改变,对软硬件的影响是巨大的。
在软件上,这时开始需要一个开放给客户的后台系统,让购买或租赁了我们设备的客户能修改自己的微信官号、广告、文案、回复等各种配置,同时也要让客户能实时监控设备的使用情况。在硬件上,作为一款需要有广告展示能力的设备,首先就需要一个大而清晰的屏幕,其次需要更醒目和时尚的外观,这就意味着一代机型刚量产就落后了,又得重新设计。经过团队的不懈努力,印美图二代产品在2013年年中上线,硬件外观稳定在现在市场上大多数人见到的样子;软件服务上娱乐性得到加强,同时也引进了领先的微信中间平台 SocialBase为客户做更好的商业管理。这是这个产品的第三次迭代。
为何硬件迭代成为可能
就现在而言,印美图产品的迭代也远远不到减速的时候,甚至还要加快。
随着市场逐渐成熟,印美图设备得以进入更多的细分领域和运营场景,这就暴露出硬件各种各样的不足。有的场合,设备显得小了,有的场合设备又还不够大,有的地方需要长期的无人值守,有的地方还想要断电运行。不同的客户也时刻在呼吁更多的服务内容,对于积累了的用户,也需要适时地推出增值的线上服务,以利用互联网的长尾效应。并且,与互联网软件创业一样,在领先市场六个月后,各种山寨产品也不出意外地冒了出来。以上这些都迫使我们对这个产品的迭代要持之以恒下去,不断要有新的软硬件版本投入市场。
为了适应这种快速的迭代,我们在软件上的选择与很多纯互联网公司并无二致。例如,我们开发的语言主要是 Python;设备主机的运维,用的都是很成熟的 Linux 下的远程登录运维工具和基础设施;后台也运行在国内主流的云平台之上。
而这种迭代之所以在硬件上成为可能,最终还是要归功于我们所在的珠三角地区的强大的制造能力。这种能力,是苹果得以重新登顶的基石,也是其它 Android厂商赖以生存的源泉。在这里,无论是模具制造、小批量生产,还是大生产线下单,你都可以找到合适体量的工厂进行合作。我们下午在广州敲定设计,当晚就能到东莞、深圳的合作工厂进行修改,第二天就能在样机上得到体现。正是因为扎根于这样的环境,我们也才有勇气进行迭代式的产品开发。
现在是开始的开始
过去的二十年,是互联网产业波澜壮阔地发展的二十年。而我们相信,在未来,互联网将更加深入到我们的生活之中,这将通过更多的智能硬件所构成的物联网来实现。很有幸地,我们与其他来自世界各地,来到珠三角进行硬件创业的团队一样,一开始就得以投身于这个新的浪潮。互联网要改变传统行业,首先就得改变传统的制造方式,印美图是我们的第一个尝试,但绝不是最后一个。
互联网硬件创业,有很多独特的问题,最明显地,它涉及到物料与生产管理,启动成本要比一台笔记本加网线要高。但是,在更核心的层面,它其实与软件创业是一样的。创业者要解决的根本问题,是如何将小众的创新转变成能满足大众需求的产品。如今很多团队的产品,都有其新意,在特定的小众圈子(往往是 Geek 圈子)里能得到不错的反响,但最终要想走进大众的视野,恐怕也都需要一段长期而艰苦的迭代过程。
补:
在发来虎嗅之后,创办人李岷问我,我们团队迄今以来得到的最大的教训是什么。我回头想了想,印美图团队,其实创立和发展也不过一年多的时间,本身还是一个幼小的创业公司,虽然通常意义上办公司会遇到的教训都遇到了,但是似乎也没有什么轰轰烈烈的故事可言,更何况作为小不点,这团队还有太长的路要走,没有资格来唠革命家常。
不过,还是有句正确的废话可以跟同样试图来走硬件创业道路的互联网开发者们分享一下,同时也作为对团队本身的警醒。总结起来,就是要尊重商业的逻辑,而且要尊重生产的逻辑,不要一开始就试图颠覆它们,而是先要生存下来,然后去改进它们,而改进的目的,也是单纯地为了生存。
在改进上,我们也做了各种微小的尝试。
比如说,因为印美图设备的销售现在是面向商业的,所以必须严格遵循传统行业的代理体系、渠道建设的步子,一步一个脚印。不过哪怕再谨慎,传统代理中各种串货、跨区销售扯皮等管理问题也不可避免的会出现,那么我们就尝试通过在设备中开发一套基于地理与IP信息的监控系统的技术手段来解决。设备只要开机,又发现它不在登记的使用地点或者运行的不是规定的业务模式就会报警,立刻能追责到这台设备从发货以来的经手人员。
又比如说,作为必须依赖代工厂的新硬件公司来说,品控也是相当令人头疼的问题。产品出了问题,客户不会骂代工厂,只会骂品牌,然而我们又没有足够的人力去各家代工厂天天盯着。那么至少在出厂环节上,我们想了些办法,在设备烤机的过程中,都要运行一段检测的脚本,作用类似于显卡测试程序,它执行各种极端的指令,同时通过设备的感应器接收到烤机过程中的各项参数,包括时长、负荷、机械情况等,发回到公司服务器,我们接受到这些数据,并且数据过关了,现场的人员才接收。
…………
在所有其他更大的方面,我们能做的只有学习与执行。
本文作者为印美图联合创始人 陶醉
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天涯社区是怎样一步步被人遗忘的?

天涯社区是怎样一步步被人遗忘的?近日,IPO有重启迹象,天涯社区停滞了四年的上市计划又蠢蠢欲动,在成都高调发布了新产品——微论。希望藉此抗衡微博和微信,为天涯上市描绘蓝图。
奇怪的是,产品已经正式发布,找遍所有下载平台,都搜不到微论这个产品。不得已下载了天涯社区客户端,才发现微论,只是其中一个功能。让人无语的是,所谓微论只是整合了天涯社区的来吧和部落而已。
从这一个小细节可以看出,天涯社区的没落除了环境原因,自己作死也是很大一部分。 一、被遗忘的天涯社区
在百度指数中搜索天涯社区的核心关键词——天涯,最近的10条相关新闻,只有一条和天涯社区相关。排名前9位的上升最快相关检索词,排名前五的只有天涯博客占据第二位,其他的都与天涯社区无关。(具体见下图)

可见,不管是媒体,还是用户的关注,天涯社区在继续的下滑,以致边缘化。 二、天涯社区的繁荣
天涯社区的官方介绍如下:
是一个在全球极具影响力的网络社区,自创立以来,以其开放、包容、充满人文关怀的特色受到了全球华人网民的推崇,经过十年的发展,已经成为以论坛、部落、博客为基础交流方式,综合提供个人空间、相册、音乐盒子、分类信息、站内消息、虚拟商店、来吧、问答、企业品牌家园等一系列功能服务,并以人文情感为核心的综合性虚拟社区和大型网络社交平台,截止2013年8月,天涯社区注册用户数达8500万。
天涯社区由邢明创办于1999年,是身为炒股爱好者的邢明用来交流学习的一个股票论坛。
在天涯社区上线的时候,恰好四通利方改版为新浪网,因为定位的调整,一大批习惯了论坛的精英网友,纷纷出走来到天涯社区。这些人大都来自高校教师,社科院,新华社等机构,属于中国最先接触互联网并有知识的一个群体,他们锻造了天涯高端大气的基因。
高端用户,高质量内容,简单朴素的论坛页面成就了天涯社区的内核,奠定了天涯社区全球华人论坛的基石。伴随而来《天涯》、《南方周末》等高端媒体为天涯社区不断的背书,使其更上一层楼。
2004年,新浪和搜狐想要收购天涯,天涯社区拒绝并购,只接受入股,双方不欢而散。2005年,博客及WEB2.0概念兴起,天涯跟进做了天涯博客,得到IDG和清科的投资。2006年,天涯获得联想、谷歌、江南春的联合投资。
至此,天涯社区得到大量资金以及谷歌的流量支持,并合作创建了来吧和问答两个产品,天涯社区进入了高速发展期,带来了大量的用户,并籍着高质量的用户和内容,对社会民生的关注,成为了中国舆论的一极。
成为一极的待遇是,各级政府派人专门盯着天涯杂谈,众多记者也天天盯着天涯扒新闻,各图书编辑盯着舞文弄墨找书稿,各企业盯着投诉版面看负面,众屌丝跟帖狂欢,到哪都以是天涯网友自吹。
作为一个社区,天涯达到了社区最辉煌的顶点。 三、福兮祸所伏
大量的新用户,这一方面是好事,但另一方面众多的用户涌入,这些人形形色色,良莠不齐,给原有社区氛围造成大量的噪音,对老用户尤其是精英用户造成了极大的伤害。但是天涯社区没有足够的重视,也没有采取 的应对措施,沉迷在新增用户及内容的喜悦之中。致使老用户流失,内容质量迅速下滑,到最后关天茶舍等高质量版面迅速下滑,甚至娱乐八卦取代了天涯杂谈成为第一版块。
政府、媒体、企业对天涯的关注,说明天涯的影响力,但作为一个网上的论坛,它又是弱势一方。所以后来一旦有任何负面信息,以天涯这种纯粹靠平台影响力的社区来说,其在公关这方面就显得幼稚而无力。
同时,高速成长掩盖了天涯社区产品上的缺陷。在获得大量风投和谷歌流量前,天涯还能与时俱进的做天涯博客。而当拥有了资金和谷歌的流量,天涯在SNS,微博这块,原本应该能有自己独特的一块份额的产品上,未取得相应份额,可以用一败涂地来形容。
等到2010谷歌退出中国,与天涯终止合作,天涯流量急剧下滑,用户增长缓慢。而这时天涯的内容已经泛善可呈,产品又落后互联网步伐一大截,技术单薄无力。 四 、天涯消火的原因
第三节简单谈谈天涯走下坡路的原因,这里全面总结一下。
1、用户用户本身就是最不稳定的一个群体,有疲软期,有喜新厌旧的秉性。所以,作为一个非工具性的论坛,其迁徙性强。再加上天涯社区运营不妥,新用户大量导入对老用户和社区氛围的冲击,致使大量优质用户离开。
2、流量作为谷歌曾经的亲密战友,当谷歌离开中国后,天涯社区流量一落千丈。雪上加霜的是曾经的敌人,百度搜索一家独大,对天涯社区进行了系列的压制。
3、产品一方面,随着技术进步,discuz、Pw8的兴盛,大量论坛涌现,高峰时期达到160多万个,论坛做站门槛大大降低,必然会分流天涯论坛的用户。另一方面,天涯的基因决定了天涯不是一个互联网产品基因的论坛。所以在用户体验方面一直未能做到与时俱进,常以用户习惯来搪塞用户体验的改进。与豆瓣一对比,就能判若云泥。好的产品改进,只会根据用户习惯和需求的变化,而使得产品更加具有粘性。
4、环境天涯作为曾经舆论的一极,受到政府大量的关注和关照,大家都懂的。2011年5月,人人网在美国纽交所上市。人人上市的时候带上了几乎全部的家产,就是没有带上猫扑,据说是因为政策性风险。
5、替代随着博客、SNS、微博、微信等新的社交产品的出现,必然会分流大量用户。比如08年创建的开心网,短短时间,注册用户达到1.2亿,这是到目前位置天涯社区都没达到的数量。
6、技术天涯缺少技术基因,服务器和网站功能开发上,明显制约着天涯的发展。
7、运营一个公司老大往往决定了一个企业的基因,邢明中文系毕业,又是公务员出身,导致天涯社区行政化氛围严重,而互联网亲和力非常不足。最明显的现象是,当一批天涯公司员工接手草根版主的活之后,推荐到天涯社区首页的帖子,可读性直线下滑。基本不见天涯社区和其它网站展开过什么有影响的合作。
8、财力说天涯没钱,又有钱,作为一个社区,又有如此高的知名度和先发优势,完全不需要多少运营费用。但是,那些钱却又被花了,行政化办公的通病。所以,现在的天涯是没钱的,俗话说钱不是万能的,没有钱是万万不能的。
9、大势2012年,CNNIC发布的《第29次中国互联网络发展状况统计报告》显示,2012年社区/论坛用户为1.4469亿人,增长率为负2.3%,是论坛产品诞生十多年来的首次负增长。
10、趋势不能说论坛不火了,相反,今天我们看到小米,通过论坛为主搭建的网站,它能完成小米70%的销售额。刚刚上市的汽车之家也是以论坛为核心发展起来,篮球领域的虎扑网、军事领域的铁血网、旅行领域的穷游网和蚂蜂窝等都成为各自垂直领域的佼佼者。可以明显看到论坛垂直化的趋势。另外还有19楼,厦门小鱼、化龙巷、红网、回龙观社区等等,论坛的地域化趋势也愈发明显。论坛这两种趋势,必然分流天涯用户和浏览时间。
11、内容天涯引以为豪的内容,随着维普资讯等专业资料付费下载站,以及起点中文网络收费阅读站的兴起,对天涯的核心资源狠狠的痛宰一刀。
12、对手百度贴吧是2005年后开始爆发,豆瓣是2005年才上线,其它不论,只说这二者一个是富二代,一个是高帅小王子,天涯大叔根本不是一个战斗力级别,简直是完虐。
13、营收模式天涯一直没找到自己的营收模式,曾经邢明不无得意的向媒体介绍:“我们的专业团队已经拜访了很多发帖公司,告诉大家天涯的广告体系,想要把他们变成我们的合作伙伴,成为专业的广告代理联盟,这比发几个广告帖更有价值。”这不就是新浪微博向微博营收大号要分润的前身吗。豆瓣、百度贴吧,作为综合性论坛,同样没有招到合适的盈利模式;相反是一些垂直和地方论坛,已经在盈利的路上大步迈进。
14、品牌个性 “天涯感觉”是邢明所认为公司最核心的竞争力,“天涯背后有一种东西,”邢明说,“要说清楚很难,如果你懂得了我们的社区基本法,也许就会懂得天涯的气质。”为了稳固这一竞争力,天涯在过去的10年中对待任何变动都小心翼翼,它几乎就没有改过版,而用户依然不离不弃。
邢明所谓气质,就是品牌的个性。论坛是一种可替代性非常高的产品,促使用户停留从开始的新鲜,很快会转化为参与度;(除了必须要注册才能体验的SNS、微博,论坛是参与度最高的开放性互联网产品。)参与度之后,能使疲软期用户留下或者回来的东西,就是品牌个性。天涯气质,就是天涯的高质量内容和草根氛围的融合。二者让用户在线下会骄傲的说,我是混天涯的。至于天涯杂谈的社会影响力等,只是二者根基下附带的一个果实。
天涯这种气质的本质是什么?是品牌个性中的能力。
能力(举例:中国移动)可信赖的、勤奋的、安全带、有效的、可信的、慎重的、聪明的、技术的、合作的、认真的、成功的、具有领导力的、自信的、有影响力的;
天涯,要想浴火重生,在已经失去高端内容的情况下,如何塑造天涯有能力的品牌个性,是天涯现在的当务之急。
否则,天涯上市遥遥无期。就算上市了,只能沦落为一个卖流量的垃圾社区,不能创造利润的垃圾股。 作者肖力之,高级品牌管理师,微信(品牌互联网):pinpaihulianwang

90后Geek自述:这就是我的创业

90后Geek自述:这就是我的创业本文由teambition供稿,作者是teambition创始人兼CEO齐俊元。 teambition是一个简单、高效的团队协作工具。
说起“创业”这个话题,可能很多朋友都很感兴趣。前阵子在和一些年轻的朋友分享我创业时遇到的一些事情,希望可以为他们的创业提供一些借鉴和鼓励。
关键词一:选择
我的创业经历,得从我“选择创业”开始说起。
从小到大,我是奔着成为科学家去的。初中的时候,我在中科院的免疫所参与一个科研的项目,基本不在学校待。上了高中以后,在中科院的细胞所研究“如何鉴定鹦鹉的性别”,这个课题比较有意思。鹦鹉因为是单性态鸟,你用任何一种方式都无法分辨出它的性别,除非把它切开,但是切开它就死了(笑)。很多鸟都很珍贵,比如我当时研究的金刚鹦鹉,只产于南美洲,数量非常少又是珍稀动物,所以卖得特别贵,一只到我一半高的鹦鹉要卖到几万美金。上海野生动物园当时养了几十只,希望可以进行配对繁殖,当时就在帮他们想办法,我高中时有一半的时间都呆在实验室里。
这样的工作在科研领域或许会很有意义,但对于整个社会而言影响甚微,人们不会去关心怎么能让金刚鹦鹉繁殖下去。当时正值我保送交大,可以自主选择专业,我就在想以后做怎样的事情,能对社会产生较大的影响。
因为是保送到高校的关系,高三就有很多空闲的时间可以看书。那个时候看了很多讲美国梦的书,乔布斯、盖茨、贝索思之类人的经历都到了信手捏来的地步。当时就觉得,如果能够创立一个非常好的公司,应该会是个很好的方向。我对一家公司印象非常深刻:“施乐”。对苹果的历史稍微熟悉点的朋友应该知道,苹果的鼠标最早不是苹果设计出来的,而是乔布斯在施乐实验室看到之后,觉得这是个可以改变未来的东西。施乐这家公司非常擅长创造一些面向未来的产品,我当时在想,如果我能成立一家这样的公司,应该会给整个社会带来很多改变。
保送交大的时候有一个面试,教授们会看一下你是不是适合这个专业,我当时就去了管院。那时为了留在管院,自己编了一套“生物属性”与“社会属性”的言论想忽悠在场的人,结果被不幸识破:“你这都是胡说八道的,我们觉得你比较适合生物”,说完就拎着我要往生科走。这个时候有一个教授站出来说觉得我不错,要把我留下来。他是个天津人,每天上课跟说相声似的(笑)。但不管怎么样,我还是留在管院了。
关键词二:尝试
由于以前搞生科的关系,整天埋在实验室里,几乎不太说话,人也比较内向。进了管院以后,因为要创办一家公司,肯定得有很多人跟着你。所以大一的时候我就在想,什么样的事情是很吸引人的。看到一本我爸留在书柜里的书,叫《狮城舌战》,讲复旦的4个学生代表中国参加新加坡举办的全球华语辩论赛。当时就觉得这个太酷了,如果能搞一个辩论、演讲之类的事情,肯定会有很多人跟着你。下定决心要搞辩论练演讲之后,整个大一大二的时间,只要什么地方能让我站在台上讲,我就去。大二的时候带队代表交大参加全国模拟联合国的比赛,问学校要了一个小教室,和几个同学一起蒙在教室里,对着镜子练了一个多月,那是交大有史以来第一次,也是唯一一次得到模联的优胜奖。
后来,在交大有了一些知名度后,也有人愿意跟着我一起做事情。大三的时候,学校为了响应党的号召,举办了很多的创业比赛,台上的每个人都穿着笔挺的西装,大家一起做着一个很漂亮的商业计划书,每一个都感觉要创造几百亿的收入,不日就要屹立于世界之巅的样子。当时我也参加了很多这样的比赛,但是后来发现效果不是很好。尽管你得了很多奖,但是回头想想,连个公司都没有注册,这算创什么业呢。
所以大三的时候,我就和我的合伙人一起注册了一个公司。我们当时做的是参加创业比赛时做的项目,是做健康档案的。这个项目做了一年后,回过头来看我们参加的创业比赛。并不像最早的时候参加完后那样一无是处:第一,我们攒了很多奖金,团队的几个人可以在外面租一个房子可以有地方呆,也可以花点钱招点实习生;第二,很多人开始认识你,你可以有机会接触到一些很厉害的评委。所以大三的时候我们就拿到天使投资了。
关键词三:坚持
到了大四,当我们做了一段时间健康档案的项目后,发现以往参加创业比赛时做的规划,更多的是叫好不叫座。团队三十多个人,每个人都非常聪明,大家渐渐都发现这个项目所在的市场成熟度很低,别人再怎么说你好,这个产品眼下没有人用就是没有人用。交大作为全国就业率最高的高校,毕业生都能找到非常好的出路,所以那个时候的团队成员一个一个都相继离开了,公司就只剩下2个人,那段时间就非常低谷,但同时也让我认识到,必须得去做一些真正有用的事情。
我那时候做了几件事情。公司只剩下2个人,我们又是互联网公司,程序总得有人写,我就自学编程。每天早上5点拿着书,赶着班车到闵行,进了办公室就开始写当时做的网站(也就是现在的teambition),晚上再赶最后一班车回徐汇校区的宿舍。当时不好意思告诉父母自己公司开得不好,也没地方住,就住在学校里。那个时候不敢再做错的事情了,因为做错的事情代价非常高,所以那个时候几乎都在做对的事情。也不敢请设计师, 怕被忽悠,所以就自己学AI、PS,学做视频。到了2011年9月份的时候,网站做的已经有点样子了。
正好身边有个朋友是36氪的,看到我用这个东西还挺好,就问我是什么产品,刚开始他以为是国外的,因为名字很洋气(笑)。也是因为他的关系,我们可以在深圳36氪开放日上展示这个产品。10分钟的时间,你原先做的那些努力全派上用场了。你学了设计,你的PPT比别人都好看;你学了编程,现场弄了个小程序,大家就觉得这个CEO很厉害;你练过演讲,所以站在台上讲的时候比别人讲的都好。所以当我一从台上下来,就被投资人给围死了。
回来以后,我们就一步一个脚印地继续做teambition,因为看到了市场反馈,很多人都用teambition,我们就根据用户的需求,根据自己的理想,一点一点往前走。
目前关心的事
现在对于我的公司,我最关心的是,我有没有最好的人。到了现在这个阶段,方向已经不会错了,所有的人都在看你这个产品,市场也会给你声音,你会知道这个东西是有人用的。所以现在的目标就是,要做这个市场中最好的产品。
企业信息化市场在国内尚处早期阶段,未来会处于上升趋势。我们看到的是,如果你手上有一个最好的产品,等未来市场发展到巅峰的时候,活下来的只有一个。现在每个人用的都是微信,但是在 2年前还有人用米聊和talkbox,但最后留下来的只会是那个最好的产品。所谓最好的产品,就是那些对的人,市场方面,把市场做到最好,让用户接受它的理念;产品方面,把设计和性能做到最好。所以,有没有最好的团队是我现在最关心的事情。
给正在创业的年轻人的建议
如果你想开一家公司,你会需要注意一些重要的点:
1.你在合适的时候要做合适的事情,你要敢于做那个和别人不一样的决定,你要敢于将这个决定的权利放在自己手上。
2.你要努力。你要做那些你原来没做过的事情、原来你都不敢想的事情。我原来觉得我是搞科研的,我永远不会站在台上说话,你要做那些你原来没想过的事情。
3.最后就是,你要能坚持。哪怕身边的人一个都不再认可你的时候,只要你坚持了,最后你会发现其实会柳暗花明。
交大还有一个公司叫“饿了么”,现在规模已经很大了。有一次和它的CTO聊天,他说:“如果一件事情,你能坚持3年,应该是可以做出来一点了。”
这就是我正经历着的创业。
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7位创业者,6分钟,一个错误

7位创业者,6分钟,一个错误虎嗅注:不少去了12月22日虎嗅F&M创新节的同学反映,当天最有干货的一场分享是由七位创业者组成的“电梯演讲”。规则是:七位创业者首先以投飞镖的手段来决定自己出场的顺序(分数高者先选出场名次);随后依次上台,他们必须在六分钟讲完自己的一个错误;接着,观众举赞牌来表示他们对该创业者演讲的认同;最后,得赞牌最多的三位创业者上台进行互动交流(当天,由于有两位创业者得到的赞牌数量一样多,所以最后上台的有四名)。
我们开设这场分享的一个初衷就是:让成功学滚出创业圈,失败才是正能量!
这7位创业者,分别是大姨吗创始人柴可;格瓦拉创始人刘勇;极路由联合创始人丁衣;飞赞网创始人凌绝顶;唱吧创始人陈华;明道创始人任向晖;挖财董事长李治国。
如果你平时喝多了鸡汤,那但愿这碗创业酸辣汤能解下你的腻。(出场顺序以现场为准。)
丁衣:品牌不属于创业者
我发现所有的饭馆里都写着“顾客是第一,客人是上帝”,但是真正做到这一点的也就是海底捞,在那里才真正感觉到我们是上帝,我把手机刮掉玻璃人家也说送,我也曾享受过免单的待遇。所有互联网创业者,所有公司的价值观肯定包括“以用户的需求、以用户体验为第一”这样的标语。但是,有没有真正做到呢?
极路由一开始以为自己有做到,但其实还差得很远。极路由一开始价格偏高,269元;而且“翻墙”插件,也因为种种原因不能卖了,因此极路由的价格就调整到了199。一直到后面要推新品,定了99元的价格。当时没有太多想就发布了。效果也很不错,造成了一些轰动效应。但是在老用户社区,就出现问题了。所有的老用户就狂骂,真是狂骂。团队也开始反思。我们做这个决策过程中没有把老用户也考虑到,对他们造成了伤害。所以我们连夜写了一封解释及道歉信,把我们的决策过程告诉了用户,放在社区上、微博上给大家道歉,另外我们也提出相应补偿措施,才获得网友和用户逐渐的认可。
从这件事情,我觉得现在的品牌似乎不太属于我们创业者。真正的品牌好像属于我们用户的,而创业者仅仅是品牌的管理者。我们用互联网方式做硬件,将制造过程透明化给用户的时候,用户买了我们的产品就是对我们品牌的信任和品牌理念的认可。当我们作为这个品牌的管理者,做出伤害了其他用户行为的时候,用户就会提出反对。因此极路由以后在做各种决策的时候,会非常在意每一个用户对我们的感受。
柴可:只关注数据,太肤浅了
1、我们什么都没有创造
互联网是基于电子设备,电子设备是基于发电机给你电子能源,发电机基于电,电是电荷电离子根据地球磁场运动产生的能量。人们吃东西,熟食源于火,火来源于木头,木头是大自然能量的释放。而我们人类创造了什么吗?我们什么都没有创造,我们只是了解到了自然的规律,把它运用得更加纯熟。线下小餐馆说:我们要接互联网的时候,互联网人像救世主一样说我可以拯救你,其实互联网人连一盘鱼香肉丝都炒不出来。
2、数据不能说明一切
今年中旬的时候,大姨妈更新了3.0版本。以前的时候用户到了大姨吗就是要记录她的月经时间。用户记了多少条,打开应用多少次,停留了多长的时间段——这些是就是所谓的用户活跃度和用户停留时间。但是在3.0改版以后,这些数据都开始下降了,尤其停留时间下降了10%。这时候我就当头棒槌我们的产品团队,我说我们改完了我们的产品,结果停留时间还下降了10%,这是怎么回事?这时候我们就赶紧改回去,发现数据又回升了。
直到今年8月份的时候,我们收到封用户来信,说我比较喜欢你以前的版本。那个版本是什么呢?我们把记录项提到了首页,所有用户打开大姨吗的几个诉求是:一,看一看过往的数据;二,记录自己的数据。当把记录项提到首页的时候,用户节省了不必要的操作,直接解决需求。如此一来,从停留时间来看,数据自然是下降的。
如果我们不去深究数据原因只看数据表面,说用户停留时间下降了我们就去改产品,我们丢掉的是用户最好的体验和信任,用户需要大姨吗的原因是她需要快速进行反馈和记录的入口,而不是在上面逛迷宫一样。其实我们太肤浅了,我们天天关注的数据,我们没有真正去溯源这个数据真正的原因是什么,我们要的真正是最好的吗?其实不全然。
创业者要尊重前人所留下来的积淀,要尊重大自然的规律和商业的平衡。我们应该要学会谦卑,不要想着如何去做一个救世主拯救世人。我们只是一个服务者,要抱着一个卑微的心做好服务。
刘勇:产品没准备好,猛推市场是浪费
2010年,整个互联网突飞猛进。格瓦拉也用一年时间就把上海市场做起来了。当时,我们认为在全国都是市场需求非常充分的,并且,融资也正好到位。这时候我们想我们有钱为什么不把我们的业务尽快铺出去呢? 3个月或者6个月就覆盖全国。因此我们开始选择江浙、广州、成都、重庆这些城市。因此,我们与分众合作:在全国6个城市选择了40多个商圈楼宇广告,每天播放上百次。整个广告费用是两百万。与此同时,搭配两三百万的电影票券。
我们一开始觉得这个方案非常棒。但实际的效果并不好。
首先合作的时候我们是现金,另一部分是票券,票券按照以往历史测算会用到20%到30%的使用率,但是实际上在整个合作中,实际真正使用率是90%,我们原来以为花300万,事实上我们花了将近400多万,这时候我们看了一个报告,在所谓6大城市,除了上海,基本上新用户和活跃度的增长都是微乎其微的。因为,格瓦拉的订票服务需要院线资源进行支持。当我们产品没有准备好的时候,我们就急着把市场推起来是行不通的。
这个事情给我很大的启发,第一,对整个公司来讲,什么阶段做什么事情,可能对别人很美,对我们是不是很美?第二,我明天怎么把这个团队推到更高的境界去,真正的创业需要持续不断,用你的心持续推上去,它可能不只一年,有可能三五年,十年。 
李治国:创业者必须在该拿钱的时候拿到足够的钱
互联网很多项目一开始并没有清晰的盈利模式,主要靠风险投资人的钱来运营。在第一次创业之后,我做了一些天使投资。在这个过程中,我体会到在这个行业里,融资能力是很重要的。创业者必须在该拿钱的时候拿到足够的钱。
资本的优势还是会在很多方面现出来的。因为有钱了市场费可以多涨,招人的时候可以多发工资。这是创业者在过程中必须要了解的,当年我做口碑,在融资的时候会纠结。投资者经常压价,你报5千万,他给你压4千万,你说算了不融了,等等去融更大的。但是也许等拿到了以后,机会也错过了!互联网行业,第一名出来的时候,投资方愿意投第二名。等到第二、第三名都出来的时候,就很难了。因此,能拿钱就赶紧拿,拿过来让你招兵买马有什么不好。
不过,融资的时候也要看条件,条件苛刻一点反而能拿更多的钱。当年阿里巴巴拿了雅虎的钱到底对不对?以当时的影响力,是可以拿到别人比较多的钱了。马云也说他不后悔。但有一次,马云说了真心话。他说:当时雅虎给他估值40亿美金,别的给估10亿美金。这时候谁都会动心,但是等你真正做大起来也会面临另外的烦恼。好在阿里巴巴做得比较不错。不管怎么讲,阿里巴巴融的钱没有被控股,所以都能解决。但是有的公司上来就被控股了,这时你心里要有一个准备,以后这个公司可能不是我说了算了。这个问题大家要想清楚。
对大家的建议是,你在融资并购过程中一定要请一个有经验的人,来帮你做引路人,这时候一个建议就会起到很大的作用。
任向晖:慢公司为什么总是有理由
首先,不要误解我,“公司发展慢”并不是错误,为慢速的发展找各种理由才是真正的错误。常见的理由有下面三个:
抱怨行业差异
很多公司在早期都会主动选择一个细分市场,注重差异化竞争。而一旦差异化形成后,因为标杆的缺乏,其他市场上成功的企业标杆效应就会减弱。我们开始不自觉地为“别人快,咱们慢”找寻行业差异的理由。尤其是B2B类公司,因为每个行业都有结果上的重大差异,我们容易抱怨其他行业的先天条件比咱的好,别人能做的事情,咱们没法做,别人不需要做的事,我们需要做。长此以往,企业的发展失去了拉伸力,在自己的羊肠小道上慢慢挪动。
反省:差异化只是一个手段,而非目标。企业应当找到真正可比较的市场区间。报纸和手机看似在两个细分市场,实际上争夺的都是用户阅读时间,所以如果一家报纸仅仅以本地区的其他报纸作为标杆,想快起来是断然不可能的。
所以,要么跨界创新,要么离开这个行业。骑在夹缝中,脚都不落地,怎么可能快跑起来?跨界创新可能是最简单的创新模式,几乎所有其他行业的“快”都能对你有启发,找到刺激他们快的因素,找到和本行业的交融之处,也许你也能快起来。
担心产品还不完美
慢公司的另外一个理由来自对产品的完美主义情结。他们总觉得产品还不够完美,用户粘性还不够高,花费太多时间弥补产品的方方面面。这还好,毕竟很多慢公司的确用时间打造出了用户体验至上的产品。但另外一种情况更令人不安,那就是不停地用叠加产品的方式来弥补产品的虚弱,担心一个产品做不大,在还没有扎实投入市场营销之前,就立即投入一个新产品,如此循环,几年过去,回首只有一堆毫无市场竞争力的产品残肢。
Eric Rise的《精益创业》十分明确地给这类错误上了一课,对于创新性小企业,唯一正确的方法是尽快在市场上投入一个简单的产品,通过有意识的的用户反馈搜集,快速迭代,完善产品。
这正是产品越多越慢,卖点越少越快。
不愿意亏损
每个创业者都梦想打造强大的产品和品牌,但这些都意味着长年累月的投入,在利润表上,这些都意味着资本投入和成本费用。产品性投入考验创业者的耐心,但是短期收入压力逼迫企业在核心产品之外通过其他方式来弥补亏损,所以我们常常听到”我们有两块业务……”。这其中必然有一块是通过“服务形式”来更快获得收入的补贴业务。
我发现中国的B2B服务业发展滞后很大原因是创业群体很难走出这个怪圈。有技术,有理想,希望通过平台、技术来解决众多企业的共同需求,创造价值链,但是市场营销举步维艰,客户增加速度远远不够,所以不得不屈尊为大企业提供个性化服务,通过实施项目快速获得营收。但生存下来以后,产品和品牌建设的目标却更加遥遥无期,无数的精力和核心团队不得不投入到项目服务中,因为大企业岂会忽略自己的议价能力?一年年过去了,客户名单的确越来越长,也越来越华丽,但财务报表却始终看不到利润的快速增长,这是多么公平的事情,你没有资本性投入,怎会有持续的高毛利营收?
这15年风险投资业对产业最大的扶助就是帮助了很多有远大理想的创业者在早期能够聚焦核心业务,能够忍受投入过程中的亏损,不必分心去做任何与主体目标无关的事情。所以,对于这一点,我自己的反思也在于经营梅花信息的早期过于满足自我创利的能力,对资本的价值实质理解不深刻,的确耽误了非常长的时间,直到公司成立八年后才真正驶向快车道。
所以,现在如果有人告诉你“我们第一年就赚钱了”,不用仰视他。
陈华:当你一个品牌与产品覆盖太广的时候就什么都不是了
做技术出身的人经常会觉得自己了不起,什么都可以做出来。当时,酷讯这个产品在这个方向上是正确的。一开始酷讯是做火车票,后来我们发现,这个技术改一个界面也能套进其他的行业。因此,后面我们就有了有7个产品,每个产品很像。但当深入每个行业之后,我们发现这7个行业差异非常大。最后我们说每个产品不能一样,因此,我们在公司很小的时候就开始拆分事业部。之后我们就遇到了一个非常严重的问题:没有一个部门有足够多的资源!能做的事情非常有限。并且会出现抢资源的现象,UI资源、测试的资源都抢。每个事业部都觉得自己是最重要的,所以抢各种资源。
最后造成一个现象,作为CEO的我,根本不知道公司什么是重点,什么不是重点。到最后酷讯的品牌也不清晰了。一开始我们叫火车票搜索,后来业务多了,我们就起名叫生活搜索。最后营销团队问我,什么叫生活搜索?我其实也不知道。
当你一个品牌覆盖太广的时候就什么都不是了,我2008年初的时候意识到这个问题非常严重,就做了非常大的改变,把所有的不相干的产品都改掉,最后我们留下火车票、机票、住酒店。不过,即使到了今天我觉得还是不够,旅游搜索这块还是太大了!
现在做唱吧,我们到现在为止就做一个产品。我把团队控制在极小的规模,非常谨慎的在增加人员。当你团队结构很简单的时候有三个优势:第一是沟通,效率非常高。第二,没有人和人斗争的问题。不会出现两个部门抢资源的问题。第三,作为CEO,头脑清晰很多,不会想太多事情。
今天,我做想唱吧就做一件事儿,而不是想再做一个“听吧”或者“xx吧”。有人觉得,唱吧这么火,你还可以做别的产品。以前我会,但现在我肯定不会做的。从内部来说尽量不要分那么多部门,管理层次要简单,尽量少开会,不要用邮件。怎么样是最高效率?把你认为最重要的部门叫到一起面对面的聊十几分钟就能解决很多问题。
而且,专注的做一件事儿的时候,CEO有大量时间想清楚你整个公司往哪个方向走。相对来讲,我现在就在比较清晰的状态。我头疼的事是我半年或者一年以后要做什么事情。最近的事情是我半年前想好的。这时候整个公司发展是可控的,不会出现太大的风险,因为人少,成本也低。再一个有公司成员闹离职的概率也是非常低的,这样公司效率有一个极大的提高。你把一个产品做到极致的时候比你做10个产品要好得多。
凌绝顶:同性恋者的傲慢与偏见
赞客主要面对的是男同性恋。因此会有异性恋同学问,你们的团队是不是都是同志?我可不可以加入你们团队?你们是否歧视异性恋!我今天要讲的错误是作为一个同性恋产品团队曾经歧视异性恋。
像IBM、高盛等企业对同性恋以及赞客这样的产品是非常友好的。前两天,IBM邀请我去做了关于同志的讲座,有相关人力资源的员工告诉现场所有人大家不应该歧视同性恋,同志们很有才华,同志很爱我们的公司,IBM是非常多元的,我们现在的CEO就是一位女性,我们第一次雇佣了残疾人当我们的员工等等!作为一个同志看到这种场景我没有感动,我有时候觉得为什么这种场景还要出现?难道媒体不是很发达了吗?大家都应该有同志朋友,大家都应该知道不应该歧视同志,就像我们不应该歧视老年人一样!
但是,当我今年开始创业了,在选择团队的时候,我就面临一个问题,如果一个异性恋加入我们团队,我是否欢迎他?是否应该鼓掌?是否应该给他面试的机会?今年7月份的时候,我们的确接到了很多异性恋的简历,我当时不愿意接纳他们,因为我们是同志团队,他们对公司是否忠诚?站在大家的角度你也会有这个感受,柴可能做好女性产品吗?如果陈华不会唱歌,他能做好唱吧吗?这个问题其实是很愚蠢的,我们是要创业,创造很多不一样的想法,解决现有的一些问题,或者某一天做同志产品的,不是一个同性恋。但是为什么会出现这种情况?我后来发现只要你是一个多数者,你对和你不一样的人总是有一些怀疑和歧视。你是一个男性,那么在这个世界上你会想女性他们是否适合当程序员,如果你是投资人,你可能会想这个人从来没有创业者,我是否应该投资他?等等等等!从任何一个角度,当你是一个多数人的时候,反倒你应该想想我是否能接纳一些少数!事实上我们应该接纳不同的人,无论性别的、年龄的、学历的、地域的。同性恋的问题是跟我们不一样人的一种接纳,在某一个时刻,你可能会永远成为一个少数人,你认为你是一个男性,某一天你进入一个女性世界,你认为你今天身强力壮,但是你会老去,你认为你今天很有钱,但是有钱人在中国也是弱势,因为我们法律不是很健全,这就是为什么很多人移民了。某一天你是异性恋,你想走入赞客,你可能会怀疑这个公司会不会怀疑我?今天我告诉大家赞客不歧视异性恋,一个欢迎所有才华有创新能力的人加入一个公司才是最厉害的一个公司。
虎嗅注:大家猜猜现场是哪四位被举赞牌最多呢?其实看看上面各位的分享质量,大家不难猜出吧!

好乐买李树斌反思自己,也忠告电商创业者:慢慢,更健康

好乐买李树斌反思自己,也忠告电商创业者:慢慢,更健康头两年电商在国内急速发展时,乐淘与好乐买是两家做鞋类电商最突出的公司。2011年5月,好乐买接受了来自腾讯的6000万美元的C轮融资,及时地傍上腾讯大树。(一年之后,其CEO李树斌曾总结:“我被腾讯投资后的三大变化” )
不管是好乐买还是乐淘,其创始人都在电商狂飙后对以往予以了不同角度的反思。乐淘的毕胜,直言垂直B2C就是一个骗局,相比起来,李树斌的反思与总结更加温和些,没那么极端。
最近,李树斌接受了腾讯科技王可心采访,从品类、库存、节奏三个角度,对垂直电商怎么做进行了思考。核心意思就是,告别初期的粗放大干快上增长后,垂直电商们慢下来,精细运作,其实更健康。
他的主要观点是:
一,当年很多垂直电商,名为垂直,实则并不够细而聚焦,做的是垂直里的全品类。
但现实的问题是,平台型公司已经形成流量黑洞,已不靠差价赚钱,而是通过开放平台、服务等模式赚钱。对于流量有限的垂直电商来说,如果不避开与天猫、淘宝的直接竞争,而是做一个“小天猫”并没有意义。
所以垂直电商实际需要结合自身情况,在品类上再缩小聚焦。
二,当年不太关注库存
过去所有B2C公司对售罄率和售罄速度的重视程度远远不够。“至少从2007年到2011年这几年大家并不太关注售罄率、售罄速度,因为大家手里的钱比较多,亏点钱无所谓。大家自己安慰自己,卖得不好,可以搞一个活动,低于成本价卖掉,把它当成吸引顾客的市场费用。”但把低价销售库存当成市场费用是极其错误的做法,是在自我麻醉。库存的产生,代表的是没有在合理的时间销售出去,意味着进错货了。“也许这次你只损失了100多件货,可能两年之后,等规模做大了,损失的可能是上万件、数十万件货。”
“爆款”思路其实值得警惕,因为这其实是在赌,一次赌不对,就会带来高库存。他说,
保持缺货、饥渴的状态,宁可损失一定的销售,也不要多一些库存。如果是采买制,预计能销售10万双,就应该采买1万-2万双,需要很强的自制力。“爆款经济害死很多人,因为容易麻痹。每次爆款押能都是准的吗?如果十次里面有一次押不对就会死得很惨。”
三,大家的关注从“速度”到“健康”
“传统行业干四年会犯错,电子商务干四年也可能犯错。但传统行业发展得慢,犯错的时候可能是一个不大的错误,意识到后及时改正,容易扭转。而电子商务发展太快了,第四年犯错时可能是一个很大的错误,很难调头或者死掉。”李树斌说。“以前,所有人都在比增速,年增长率不到200%、300%都不好意思跟人家讲。现在没有人比速度了,而是在比公司是否赚钱了,运营情况怎么样,现金流是不是健康。”
相应的,李树斌给电商创业者的三个建议是:
1、自建官网的阶段已经过去。现在创办垂直电商应该从淘宝、天猫、京东平台开始做,而不要直接建立官网。在上述平台上运营可以不管系统,只管商品、运营、服务,如果建立自己的官网,需要自己管技术、设计、推广。官网的投入非常高,应该把钱放在刀刃上。
2、用户留存率比用户新增速度更重要。不要盲目追求速度快,但一定要追求已购买过的用户愿不愿意继续消费。“如果他们都不愿意继续消费,你不需要再盲目扩大。要从身边人做起,如果身边的人都不愿意来这儿买东西,你怎么能够吸引别的人来呢?”
3、精细化远胜于大而全。
选品和展示是核心。淘宝、天猫已经是充分竞争的平台,新进入者不要做大而全,而是要做精细化。他认为,在淘宝开店“营销是核心”的观点是错误的,选品加展示才是核心。展示不是设计得漂亮,而是把卖点告诉顾客。

一个老练的创业CEO是怎么炼成的?姚劲波经验谈

一个老练的创业CEO是怎么炼成的?姚劲波经验谈12月5日,《创业家》& i黑马邀请前不外刚实现IPO的58同城CEO姚劲波,做了一场创业分享会,虎嗅节选精彩内容如下:
不能踩点创业,要趁早
如何确定创业方向?从当下来看,你从事的领域,未来五年符不符合中国人的习惯,如果你可以肯定就坚持。我反对创业踩点, VC可以如此,但是创业者不能这么想。创业不能踩点而要趁早。互联网金融应该是三年前做,O2O应该两年前做,早做就好组织资源,比如人才、资本等。58创立8年,前6年一直受质疑,还有写手五年如一日写负面稿子,当时看着稿子挺闹心的,但是负面能够让团队更加团结,就是要证明给别人看,我们的模式、团队能行。所以告诉创业者,当有人骂你,要表示感谢。
创业不可能短时间成功,季琦也不例外,他是用同一个团队做同一个事情,不能作为普遍借鉴。一个公司从开始到上市,普遍规律是5到10年,时间很长,要享受这个过程,这样就会把对手拖死,可能对方不享受这个过程,熬不住就先撤退了。
选择一个细分的领域,连姚记一个做扑克的都上市了,还有什么细分领域不能成功?创业选择一个细分的点开始,像刀刃一样尖锐,做到极致,比谁都好,58一开始就是做租房,要跟关于租房的所有人打交道,北京的“板楼、塔楼”等名称,外地的人不知道,各地的搬家俚语也不一样,都得搞清楚。我很少说自己是个平台,在上市的时候可能会提,但对于普通用户而言,大家只关心你的某项服务好不好用,好用我就继续用。
创业者要有理想,这也是坚持下去的动力,也是团结员工的利器,你去挖人,也许对方看重的不是高薪水,而是你的理想吸引人,你的理想常常对媒体、客户、员工讲,让你的理想变成对方的理想,很多用户甚至愿意为你的理想买单,因为他知道你代表了未来。马云就把“理想”用到了极致,解决了那么多就业,让天下没有难做的生意。
融资经验谈
1、好名字:关于融资,58历史上有三轮融资,第一轮是软银赛富的羊东找来的,当时前台接了一个电话,说软银赛富的找我,于是我战战兢兢的去见了羊东,最后软银赛富投了500万。羊东是通过新浪科技的一篇文章发现58同城的,当时做这个行业的有几家,羊东说因为我的名字起得好,所以就找过来了,所以创业取一个好的名字很重要。
2、必要的宣传,一般来说《创业家》这样的媒体报道过的项目,都会有投资者找过来,如果你被报道了,没有人来找你,说明你的项目有问题。
3、真诚,投资人比你精明,不要以为你会骗到他,不如把你的担忧、疑虑都告诉他,反而比较好沟通。
4、适当让投资人产生一点竞争,58同城第三轮融资,两家VC就进行了竞价,每次提升1000万美金。
创业者如何处理投资人关系
融资的机会,好的机会有两个,一个是市场最热的时候,第二就是你最好的时候。资本只会锦上添花,当下就是市场最热的时候,最近我投了几家企业,三五个月内,市值翻了一倍,如果你在不好时间融资,不是找死吗?
跟投资者的关系,应该像兄弟,一荣俱荣。其实投资者很被动,他把钱投给你了就没有主动权了,此时你的成功就是他的成功。而且投资人的资源为你敞开着,为了好,他可以随便给你用,在公众场合,他们会帮助你,当你怀疑自己的时候,他们还会鼓励你。
和投资人的关系处理,我的方法是保持高密度互动,他给你投了钱以后,只有从媒体渠道了解你,如果你三个月不跟他互动,就容易产生误解,进而关系恶化。所以我会跟投资人保持私信、微信互动,没事就会翻开电话薄给他们电话,把每一次进步都告诉他们,58没有董事会,沟通就是发个邮件,约一起吃火锅碰一下。他知道你在干什么,这样才不会产生误会,这样他们才会继续支持你,甚至下一轮融资,他们会领投。一般情况下,创业者跟投资者不和,创业失败率很高,而和投资者保持好的关系却有很多益处。
期权是最贵的成本,但失败了毫无成本
我会花20%的精力在团队优化上,有些牛X的人,也许你挖不到他,但是可以长期保持联系,他会给你提建议,或者推荐他身边合适的人。我的桌上记着我下面两级的员工的名字,大约四五十人,争取这两级(中高层)没有短板,关注他们的成长,不断地跟他们聊,有问题的就转变思想,不然就换人。
什么时候给员工股份也值得讲究,58上市后,公司的10%的股份都在团队里,相当于3亿美金。当我公司的高层里有人要辞职的时候,我基本不会留,只会客气一下:“要不再考虑一下吧!”中国人有一个心理,如果你不是把他的心伤透了,他不会提出离开,等你这个时候提出加薪加期权已经来不及了,不如把功课做到前面。
给什么样的员工期权也很讲究,当你认准一个人,想一下五年以后,他还会不会很重要,会不会在你的公司,想清楚了就马上给,不能拖,不用找咨询公司咨询,简单一点,马上执行。我的对手应该就没有这么做,所以他的很多员工现在就到我这里了。期权是最贵的奖励,这是在你成功了的情况下,如果你失败了,这就是毫无成本。
不好的员工,如果是老员工就养起来,不加薪,放在一个不重要的位置,这可以体现公司的文化。如果是VP,转到不重要的职位上,还要加薪,让他心理平衡。说白了,公司是你的理想,结构一定要时时优化,否则会有很大的问题,处理这个其中也许会遇到很大的对抗,甚至需要外部的力量,一条理论:如果不合适,给他等价的回报,让他退出。

我为什么从网易离职?

我为什么从网易离职?知乎上流行一个问题:你为什么从XX离职。
我为什么从网易离职?
知乎是个好网站,但我不喜欢它的评论,关闭评论又很没意思,因此把答案写在自己博客里。
首先,网易是一家好公司,直至现在,我对它仍有感激之情。我在网易待了5年多,最后3年在杭州研究院带相册产品部。“博客、相册、印象派”,那时是杭研在游戏之外的三条产品线,三个部门都挺不容易的。
网易相册在2006-2008曾经盛极一时,我接手的2009年已经走上了下坡路。全世界的独立相册都在走下坡路。时势变迁,相片的社交价值和媒体价值压倒性地超过了存储价值,既然有博客相册与空间相册,多少人还需要一个独立相册呢?我发起的几次改版只能延缓下滑,却无法扭转这趋势。
重新提升相册的数据,也并非不可能。可以加强原图备份,提供更大的免费空间容量——在丁老板那关想都不要想,网易云存储的早夭就是前车之鉴。也可以加强产品设计感,吸引对展示效果敏感的视觉系用户,然而掂量了一下UED配给的视觉资源,就死了这条心。
其实,我很能理解公司的政策与资源不向相册倾斜。相片存储与流量开销大,用户活跃度低,付费意愿近乎于零,怎么看都是笔赔钱买卖。但作为相册部门负责人,我不甘心坐冷板凳啊,在相册之外又折腾了三个项目。首先是网易摄影。
摄影社区是我从零创建的项目,当初在偏媒体与偏社区之间摇摆过一阵子,心想社区的发展空间大,就向社区转过去——这是个巨大的坑。门户推广位虽然能带来流量,用户成分却极杂乱,极难建立统一的价值观与积极的互动氛围,也就做不大社区。当我意识到这一点的时候已经晚了,不上不下,产品并不差但也别想红。
然后做了为婚纱写真交易定制的类淘宝平台“爱拍”,被野心冲昏头脑,进入一个我完全不熟悉的O2O市场,以惨败告终。门户精准导入目标消费者的成本高昂,推广上压根没法跟地方论坛竞争,产品体验方面的优势略等于空气。这也是我在网易最大的一次挫折。
还有网易云相册,2011年第一次战App,包括“云存储”与“相片群”两个功能。云存储的口碑还不错,数据却做不大,用户需求不强烈。相片群则再次挫败,低频次的群分享情景很难建立使用习惯(这个领域前仆后继,不断有新应用发布以及仆街)。
在这么多项目无功而返后,我完全不知道留在网易还能做什么。
1、继续做相册?做什么,怎么做,脑子里一片空白。相册部门能争取到的设计资源匮乏,大多数时候就一个UI设计师,对应20多人的研发策划运营;运营资源也匮乏,除了四五个运营编制之外啥都没有。我就算有些想法也难以推动。
2、搭上2011年的移动快车,尝试一些创新的移动项目?开玩笑,移动项目得在移动中心申请人员来开发,哪里申请得到,能维持云相册App都已经谢天谢地。相册自己虽然有十来个程序员,奈何公司不给配Mac,也不配Android测试机……怎么开发?开发个毛。
3、那时美图秀秀已经很火了,这类相片处理应用的空间固然很大,我这个70后老男人却做不了90后女生用的产品,年龄代沟是个硬伤。
4、丁老板跟我提过,愿不愿意加入到2011年新启动的云阅读项目里去,可惜我对云阅读没什么感觉,不是它的目标用户,无法感同身受。
除此之外,别无出路。隔壁的博客部门一开始也觉得自己没出路,后来找到了lofter项目,终于缓了过来。我跟做lofter的哥们聊天,问他如果不做lofter,整个网易的产品随你挑喜欢的,会选什么?想了半天,回答“没得选”。又问如果lofter没做好,你怎么办?想了半天,回答“不敢想”。
由此可以看到大公司做产品的苦闷之处。是否能撞到一个有潜力又适合自己的项目,决定了你的命运——这件事情的随机性特别强,主要靠祖上积德。尤其在部门定位的束缚下,我挣扎了三年,除了给自己涨点exp之外无可斩获。再说人多嘴杂效率低,磨平了产品的棱角,做出来的东西总是平平淡淡没个性,中庸罢了。
再留下去,就真的是一个混子了。
2012年初,辞职创业。我创业的动机很单纯,就是想出一款代表作,证明自己除了写好博客也能做好产品。一年后这个目标实现了,6个人做出来的蝉游记是我在网易带30人团队也搞不掂的,我1个人全包策划交互QA的产出,反倒胜于以前带着5个策划整天开会讨论。总之,团队越小则效率越高,效果也越好。但我另外设计的五款App就没得进展,全套PSD搁大半年了,实在挤不出时间来研发,而我对其中两款个性之作的得意并不输给蝉游记……这算是创业的另一面吧。
唉,有时候会怀疑自己做产品经理是个错误。攥着厚厚一摞没能研发上线的原型,PSD,像妄想家堂吉诃德。
回顾在网易做产品的三年半,从入门到熟练,成长中确实做了很多蠢事,但即便时光穿梭,以现在的经验与技能再回去打一遍,也不会有什么大动静——我能选择的项目没一个“有得打”。在互联网行业,选项目是决定性的,其次是配资源,再次才是个人的才能施展。网易内部已有的几个好项目,团队不大,我过去只能“从总监到策划”,接受不了。重新发起新项目的话,上级最关心的是能画多大饼,否则立项就很困难。团队士气也很低落,都盯着你,嗷嗷待哺地等着你找到一个好项目回来,可臣妾实在做不到啊。我想做的旅行项目几乎不可能立项,就算立项也不可能为它攒够量身定制的UI/运营/移动研发等配套资源,旧瓶装新酒是没法玩转的。
所以在当时的相册部门环境下,我什么都做不了,每天茫然地上班,茫然地下班,人生短暂,我性子又急,没耐心继续等待与寻找适合自己的好项目,这就是为什么从网易离职的原因。离开差不多两年了,也没看见网易新发起哪个让我有得打的项目(别跟我说易信),所以一点都不后悔辞职。再坐两年冷板凳,痔疮都要扩散到全身了,而创业固然艰难,至少是为自己认同的产品而战,是老去以后也会怀念的一段经历。
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黎万强自述小米去天猫双十一“跑分”始末

黎万强自述小米去天猫双十一“跑分”始末本文来自小米联合创始人黎万强微信公号“阿黎笔记”:
很多人问我:小米为什么要参战双十一?以小米手机的热销程度,还要去天猫上做促销?
其实,我们的想法很简单: 小米的真实热度有多高,我们到第三方平台上“跑个分”,您感受下?
自证不如他证
“双十一”至今已经是第5年,已经不再是天猫一家的游戏,已经成了全社会的电商购物节日。小米本质上也是一家电商企业,有完备的电商体系和物流体系,70%的渠道权重由小米网承担,自然也要参加到双十一这个全国最大规模的电商的节日当中来。这是我们参战的前提。
不同人的玩法不同。京东、易迅这样的B2C平台商,选择了以对抗姿态借力“双十一”;而小米的业务与天猫没有竞争冲突,我们干脆就作为商户,到天猫平台上去练一回。
小米从成立至今,不过三年半。小米手机从第一次公开发售,到今天才短短两年多。从每天几百台手机,到现在每月在小米官网上销售超过百万台手机,说实话,我们一路疾步前行,走到今天,我们也很想看看,小米电商到今天,到底做成什么样子了?中国人讲,是骡子是马,拉出来遛遛。
双十一是最好的校场和舞台,和全国的商户强者比照才有最客观的结果。
我们把原本这一周在自家官网上进行的开放购买放到了天猫平台上,总共33万台3种型号的手机,外加5万台小米盒子。“双十一”我们手机0:30才开卖,但3分钟就刷新了单店最快破亿纪录。
最终的结果大家都看到了,2013年11月11日,整整24小时,中国的网民在淘宝和天猫网站上整整消费了350亿人民币。可能对于很多普通人来说,单纯的看这些大数字已经缺乏想象空间。如果我们对比一下,你就会发现电子商务的可怕力量。在2010年11月11日的时候,整个香港一天的零售总额大约是10亿人民币。2012年的中国“中秋国庆合一”的十•一黄金周,上海市全市395家大中型商业企业、5000多个网点,整整8天的营业收入是多少呢,64.3亿人民币。
小米的表现也让我们满意,拿下四项第一:5.5亿元单店销售额第一;单店销售破亿速度第一;手机类单店销售额第一;手机品牌关注度第一。小米手机3、红米手机、小米手机2s的联通版和电信版,从一开始就牢牢包揽单品销售排行榜的前四位。
我们还有更多收获。前段时间,又有不少人质疑小米手机是否真的有那么热,我们为此也特别向一些媒体朋友开放过我们开放购买的围观。但自证终究是件很费劲的事,“双十一”在天猫的第三方平台上,阿里巴巴集团的电商和支付系统记录下了小米真实的能量,这更能让人信服。
况且,和天猫这个全国最大的电商平台上的其它大卖家同台比较,也让用户对小米的产能有了更直观的认识。之前我们一周卖5万台、10万台、30万台手机,无论我们怎么不断提高产能,总有人说:“你们产量太少,一周才几十万台,这么点怎么够?”可是经过了这次双十一大家看到,一周在线上卖几十万台手机是怎样的规模。
我们一直相信,在互联网新经济时代,坦诚开放的态度和坚持可感知的表达方式是与用户沟通互动最有效的方式。
从两年前开卖小米手机,对小米的质疑甚至误解就从未中断。我们的做法是不断开放,坦诚相待。让媒体、用户参观我们的生产线、物流中心和开放购买流程、数据,把我们的整个销售流程在“双十一”放到第三方平台上去。
理解、信任、肯定我们的人越来越多,因为没有什么能比直观可感知的事实更有力。
品牌合作的三个理解
小米一直乐于跟各大互联网平台合作,去年我们在新浪微博上就做了“社会化网购”第一单,今年我们跟微信、QQ空间都做过营销合作,也都取得了不错的成绩。
如何去开展合作?我有自己的3条基本理解。
第一条,合作不是刷脸而是共赢。
成熟的海量用户互联网平台有巨大的能量和资源,这谁都知道,谁都想获得,但索取之前,我们也得有给予合作伙伴足够回报的能力和意愿。
比如我们跟新浪微博合作。我们得到了事件营销爆点,猛烈涨了一把粉丝,也回报给新浪微博第一次社会化营销的经典案例;又比如今年跟QQ空间合作,是根据红米手机的定位,开发了在微博用户之外的另一个巨大年轻用户群,QQ空间也向业界证明了自己潜力巨大的营销价值;跟天猫合作,我们得到了证明自己的舞台,天猫的3C品类得到了一个全网亮点。
你看,对等共赢,才能赢得伙伴全力支持。
第二条是,开放心态面对竞合。
比如,小米自己做米聊,和腾讯家的微信算是竞品。但小米在做社会化营销合作时,我们依然会投入地与腾讯旗下微信、QQ空间合作,甚至红米的首发都放到了QQ空间上。
这是因为,我们一直以开放心态看各种合作,在共赢基础上,确定合作基调,看到局部竞争之外更大的合作机遇。
一旦决定合作了,我们就要拿出诚意,鼓起干劲。一旦做了,那就不遗余力做到最好。“双十一”跟天猫的合作,我们从8月就开始准备。9月我就跑到杭州跟阿里集团COO逍遥子等高层商谈,顺便见识了下阿里高端大气上档次的西溪新园区,双方团队此后一直进行密切频繁的沟通、对接。
我们拿出了最好的资源、最大的诚意,各有关部门都动员了起来,小米物流部门5大仓库准备了24小时发货应对“双十一”期间的全行业面对的配送压力,甚至我们把小米网数百万级UV的流量都导向了天猫。而天猫也投桃报李给了我们最好资源的有力支持。
第三条,合作关键是产品势能。
有的品牌也学小米做跨品牌合作,但效果却出不来,这是产品品牌势能的问题。
小米有明星产品,小米手机3和红米手机都是精品“爆款”,得到了大量用户的喜爱和追捧,这是小米寻求合作伙伴的基础。
好产品自己会说话,产品给力,才能不断积累起品牌势能,外部平台合作是功率放大器,是给势能转化为市场动能时提供加速。如果势能本身不够,则外部合作功效也终究乏力,那么无论选什么样的平台,做怎样的营销,即便合作伙伴愿意支持,恐怕也难得到让人满意的结果。
以红米为例,我们用799元的售价,做出了堪比当时市场上价格1400元以上的手机的产品,再搭载历时3年多,坚持每周更新的MIUI系统,才在千元机领域中迅速打开局面,在跟QQ空间的合作中一举赢得1000多万粉丝。
所以我们说,产品和营销的关系,是1和0的关系。你的包装,你的海报,你的营销,你的推广,都是跟在产品这个1后面的0。如果没有好产品,一切都会变得没有意义。而如果产品给力,哪怕营销做得差一点,也不会太难看。
所以,到现在我还坚持在一线做产品和设计,就是为了保持感觉。在小米,我们做营销策划的同事,全部是产品经理出身,而且一定要是一个好的产品经理。如果不懂产品,一定做不好营销。

LinkedIn联合创始人Reid Hoffman:坚持与灵活对创业者同等重要

LinkedIn联合创始人Reid Hoffman:坚持与灵活对创业者同等重要LinkedIn联合创始人、董事会主席里德•霍夫曼(Reid Hoffman)近日接受腾讯科技朱旭冬采访。以下内容节选自该采访内容,Reid Hoffman作为创业成功过来人,谈创业者应该怎么把握坚持与灵活自己之间的平衡。不管是坚持己见或积极吸取他人意见,Reid Hoffman的建议是,最重要是“判断自己是不是一直在学习”。以下是Reid Hoffman的口述
创业早期都是非常艰难的,你不知道自己在做的东西是否会成功。对于创业者来说,在早期要有很好的愿景,同时又要知道当下最重要的是什么。另外,创业者还需要有很强的学习能力,并且对业务进行适时的调整——用硅谷的话来说就是转型。
LinkedIn 早期面临的一个困难的就是,其他社交网站——一开始是 Friendster,后来是 Facebook——用户增长都非常快,人们一直在跟我说我们的网站也应该提供图片分享、游戏等内容。我们也投入了很大的精力来思考这个问题。
事实上,我们的目标是改变人们的“经济生活”,改变人们找工作的效率。对于任何商业事件来说,都是把人连接起来,有可能是为了资本、有可能是为了人才、有可能是为了资源,当你能把人们连接起来的时候,你就创造了价值。因此虽然我们用户增长比较慢,但是我们提供给人们的价值比其他社交网站要高,同时这些价值也更能持久。从现在的情况来看,我们做对了。
我经常给其他创业者的一个建议是,要能坚持但同时也要灵活。坚持就是要坚持自己的愿景,灵活就是要倾听别人的意见,了解市场的变化。很多互联网公司做大很大,但是后来失败了,比如 Excite 曾经是第二大搜索引擎但后来失败了。有时候坚持是错的,有时候太轻易的就向现实屈服是错误的,所以创业者需要把这二者结合好。
我一开始对LinkedIn的模式并没有任何怀疑,但是我一直在判断自己是不是一直在学习。
我们在2003年5月发布自己网站的时候,我们希望自己能够和 Friendster 一样迅速获得用户,但是到了7月,我们发现那是不可能的。那我们就想,自己公司是不是在正确的道路上。我们研究以后发现,我们还不够努力,还需要想更好的方法来提高用户增长。
于是我们开始提供了一个地址本的功能。当2003年6月时候,人们来 LinkedIn 的时候并不知道还有谁也在这里,但是当我们开始提供地址本功能的时候——就是你可以上传自己的地址本,然后我们会告诉你,这些人里有哪些已经在这里了——当人们发现可以看到熟人也在的时候,就自然会和熟人连接起来。这让我们的用户增长有了很大的提升,虽然和 Friendster 还有很大的差距。
这是一个很关键的功能,如果当时没有想出这个功能,LinkedIn 可能就完了。
我们做的另外一件事是如何对待盈利。当时很多人告诉我们说要尽快想办法让 LinkedIn 盈利,但是在 LinkedIn 成立的一年半到两年时间里,我们完全没有考虑过盈利模式的问题。我们认为一开始最重要的是用户增长。
这也是很重要的一课:最好的想法是有争议的想法。我现在在GreyLock做投资,我们最喜欢的投资案例就是那些大家有不同意见的案例,有人支持有人反对。LinkedIn 早期大家的各种想法事实上对它的成长也很有帮助。
更多内容见此。

宏碁与HTC不振:由代工工业向消费电子品牌的趔趄

宏碁与HTC不振:由代工工业向消费电子品牌的趔趄本文由腾讯科技编译自Reuters.com:
11月5日,台湾PC大厂宏碁宣布更换CEO,并实施裁员及重组计划。宏碁成为HTC之后,另外一家快速下滑的台湾科技企业。此外,PC大厂华硕现状也不乐观。
在过去十年中,台湾的科技行业意识到代工业的软肋,纷纷自立品牌,和过去的代工客户展开竞争,宏碁、华硕、HTC成为代表性的台湾消费电子品牌。这些品牌一度依靠惊艳的创新,成为业内执牛耳者。
但随着消费电子产品变成普通廉价商品,台湾品牌过去在制造和成本控制上的优势不再那么明显,技术创新成为关键,但是此时台湾科技品牌却出现了创新停滞。
昙花一现
多年以前,华硕发明了全世界第一台上网本,这种性能略微缩水、但是体积更加小巧、功能经济适用的电脑,一度引发了全球电脑行业的效仿。然而不幸的是,随着苹果iPad的逐渐风靡,上网本的便携优势不再,到今天已经成为昙花一现的产品。
另外,HTC曾经制造出全世界第一款搭载安卓系统的智能手机(由美国T-Mobile公司发布销售),在早期的安卓手机市场,HTC占据着主导地位。
依靠早期的创新能力和成本优势,2010年,宏碁成为全球第二大电脑厂商,2011年,HTC掌控了美国五分之一的智能手机市场,仅次于苹果。
然而时至今日,台湾品牌沿着“创新阶梯”的攀爬似乎停顿了。
缘由:产品与品牌缺乏设计、情感与营销
多年的代工传统,影响了台湾品牌的产品设计思维。
台湾当地品牌顾问Mark-Stocker表示,台湾经济奇迹的简单公式,就是找到一个产品、以更低的成本制造出来,寻获大笔订单,然后再寻找另外一个产品重复这个过程。
HTC的高管多次说过,HTC在由ODM厂商转为品牌厂商过程中,在营销方面面临挑战。“以前做ODM,事情相对简单,你只需要把货交给客户,就完事了,”HTC首席营销官何永生说,“而想做一个品牌,那是开启一个全新的时代。”
曾经在宏碁担任工业设计师、如今是HTC的设计顾问的Albert-Chen表示:“台湾的老板,其实不知道怎样基于消费者的情感喜好,制造出一个吸引人的产品。”他表示,三星在设计产品时,会更多考虑到消费者生活方式等因素。
Albert-Chen表示:“当我去参观不同的展览,不管是电子产品还是设计展,我很少看到台湾设计师或者产品开发者、规划者,我只是看到很多台湾的管理层出现。”
据报道,在台湾的科技公司内部,设计师必须围绕工程师提出的需求,而在苹果内部正好相反。很多时候,设计师希望“跳出盒子”创意,但是产品经理看重的是性能成本比。
一家代工厂的设计师透露,曾经和华硕和宏碁的产品经理沟通,他们作出令人吃惊的表态——“不用担心我们的产品形象”。另外,这些企业的项目经理,很多拥有工程师和研发背景,他们大多不相信自己公司内部的设计师。
另外,科技品牌的竞争成为用户体验的较量,以苹果为代表,科技公司希望从硬件、软件、到销售环节,全面控制用户体验各环节。比如苹果自己设计芯片、操作系统、软件、硬件、甚至自己开设零售店。另外三星电子对供应链各环节(许多由三星旗下企业供货)拥有强大的控制力。
业内专家表示,台湾科技品牌要走向成功,未来在和消费者沟通时,必须把价格、配置、技术等要素放在幕后,多谈谈产品外观、设计以及所传递的信息。
上述品牌顾问Mark-Stocker表示:“台湾厂商没有意识到,他们仍然在用性价比的思维来创建品牌,这种思路已经没有效果了。”

【创业者手记续】入门错误三:从平台起步

【创业者手记续】入门错误三:从平台起步虎嗅注:十月最后一天,虎嗅作者奶牛Denny发表的文章《创业者手记:我所犯的那些入门错误》曾经引发不少讨论。作为创业者,Denny坦率地分析、分享了自己在创业过程中犯下的“过早产品化”和“把创业当机密”两个失误。本文是《创业者手记》系列的续篇,讨论的是他创业失误之三:创业时选择了做平台。
本以为从做平台开始入手创业是一个只有我才会犯的低级错误,但近来还是看到接二连三的朋友刚刚创业就跳入做平台的苦海中。所以决定分享一下自己对于做平台的要点总结:95%的情况下,创业请先别做平台(Platform / Marketplace),我会用亲身经验告诉你为何这条路九死一生;满足特殊条件的那5%,可以考虑做平台,但请祝你自己好运。
创业做平台的三个大问题
1、平台的第一大问题是:让你无法做到创业者最需要的专注。因为你始终需要服务两种截然不同的用户:买方和卖方。
对连客来说,我们最早的想法是做一个“与众不同的经历”的交易平台,也就是一个线下体验式消费的淘宝(如今我听到任何创业者说我要做XXX的淘宝,我就会在脑海里先禁不住的质疑一下)。这意味我们看似是在做一个产品,但其实要开发两个产品:一个是服务于线下服务提供方的后台,另一个是服务于线上消费者的前台。做一个好产品很难,想同时做两个好产品就更难了。更糟糕的是,如果这两个产品里面有一个没有做好,你就会面临下一个大问题。
2、创业平台的第二大问题:鸡和蛋问题。没有足够多的卖家,用户不会来你的平台;没有足够多的用户,卖家不会高兴更新你的平台——所以你必须做到两件神奇的事情:(1)用力将买方和卖方的流量同时带起来(2)保证他们任何一边的流量都不会下滑。
很多创业公司甚至很难做到第(1)点,连客则花了很大的代价:我们在一开始就200个极高质量的线下服务提供商和六万名申请内测的用户——这是大半年的线下商务拓展工作和一篇浏览量超过两百万的博客带来的。前者是不符合创业科学的大量资源投入,后者则是极大的运气。
然后我们倒在了第(2)点。用户活跃度因为产品没有达到预期的粘性而下滑。如果你只用担心用户流量,那么还罪不至死,改进产品再争取把活跃度提上去就好。但是对于小平台来说,用户流量低于预期以后我们很快就看到了卖方积极性的下降。几个恶性循环后,两边流量都大打折扣,之前所有的资源投入功亏一篑。这个是创业公司很难承受的。
因为以上两个问题,大部分的平台型公司都停滞在很尴尬的位置:两边都有一些流量,但是两边都起不来。
3、这就会遇到创业做平台的第三大问题:低利润率。绝大部分情况下,在国内做平台,就得接受毛利率起步就低于10%、并且最终会回归5%或更低的现实。若你的人工成本和营收规模成正比,这意味着你的纯利率在1%左右。也就是说,一个月要有十万的纯利润,就得做到一千万的流水(想象一下)。所以当两边流量都勉强前行时,盈利就遥遥无期了。久而久之,你的热情、信心、工作和生活状态都会被这遥遥无期消磨殆尽。
5%的小概率利好条件
为了保证分析的客观性,我还是插了这一段对于小概率条件的阐述。5%的意思就是尽量别往自己身上套。这些条件对于创业做平台的成功有加分作用,但也仅仅是加分而已。按重要性从高到低排列:
干爹有卖方渠道资源(在平台初期,卖方为王)。换句话说你或者你的股东公司已经成功整合了该行业中的卖方资源,使得你只需要专注于买方服务。这个情况极少见,因为大部分行业整合者都会有比做平台更好的盈利方式。而大部分创业者要么是在碎片化市场中找B2C的商机,要么是希望用互联网整合高度碎片化的市场。
干爹有钱、有买方流量资源,且他下定决心要把你这个干儿子砸出来。成功案例:淘宝,2003-2008的5年时间和马大师砸下的35个亿。但即便有如此,也不代表一定成功。失败案例:百度有啊、爱乐活的接连失败证明了平台不是你想砸、想砸就能砸。
卖方信息化程度高。中国互联网目前成功的O2O平台分别出现在订酒店、订航空、订电影票这样的行业。这些卖方在互联网出现以前已经实现了个体的电子信息化,这大大降低了平台将卖方信息搬上互联网的难度。对了,永远不要指望用你的产品去正面挑战中国商家们懵懂的互联网使用习惯。你会发疯的。
卖方资源高度集中。这意味着你起步时可以很高效的完成卖方的整合。但之所以将这一条放在这个较低的位置,是因为资源高度集中在意味着容易创业起步的同时,也意味着失去了地推的壁垒,所以大公司可以很容易地进入。但如何与大公司PK,这是后话了。
天时地利人和都支持你熬至少5年。成功案例:大众点评,目前国内唯一成功的本地生活服务平台。从2003开始一路熬到今天。这也是CEO张涛作为沃顿学长令我非常敬佩的一点。毅力是一部分,天时地利以及身边人的支持是另外三个不可或缺的元素。
这里也附上Benchmark Capital合伙人Bill Gurley在他的博客中总结的评估一个交易平台的价值时应该考虑的十个因素(10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces)。除了第四条从可操作性的角度上讲颇具异议以外,其它的都值得参考。
给“平台”梦想家的建议
Dream big and start small. 很多人都会Dream Big,但难点在于如何Start Small。以下是给有大梦想的朋友们的一些建议:
在做平台前,先专攻一个目标:要么是卖家,要么是用户。如果你认为你的产品对于卖家来说有除了带来流量以外的价值——比如说社会化营销、客户关系管理等等——那么你可以考虑先专注做给卖家的Saas服务(Software As A Service)。如果你不喜欢做这种生意,那么请看以下两条建议。
买卖双方中,卖方通常比较重要,这是“鸡和蛋问题”的答案。因为买方提供金钱,卖方提供价值,你需要先让你的产品有价值。所以,自己先做卖方。这样你就很大程度上解决了上述所有问题。选择B2C的模式作为起点,你可以更专注、不用担心双边流量的问题、而且毛利率的提高会使你更快实现盈利。
另外,你永远可以通过以卖工具或者卖产品为切入点,最终做成一个平台。但必须先专注于做出一个好的产品,而不是反过来。简单案例:从Google搜索到Google平台,从iPod到iTune,从iPhone到App Store。
最后,我想说如果说创业是个游戏,那么做平台就是地狱模式——因为你同时在打两个游戏。假设做前者你每天工作10个小时可以成功,那么选择后者你每天至少要工作16个小时。你本就很艰辛的生活会更加痛苦。一些人会说,“创业不就是为了挑战困难么,越困难才越充满商机,作为创业者更应该迎难而上”。我的观点是这样的——请别故意给自己找茬。无论你选择什么,从你决定创业的那一刻起,都已经有足够多不可预知的困难在等待着你。你无法预测这些风险,但你有权利、并且有责任从一开始就选择一个最有利于你的游戏。
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柳传志反思:过去联想最大的能耐是“成本低”,可这挡不住人家的新套路出来

柳传志反思:过去联想最大的能耐是“成本低”,可这挡不住人家的新套路出来10月29日,君联资本CEO Club第十三次活动在上海召开。在会议论坛环节,柳传志、梁信军(复星集团首席执行官)、朱立南(联想控股总裁)、刘军(联想集团高级副总裁)、陕鼓动力董事长印建安、易车创始人李斌、君联资本董事总经理欧阳翔宇等就企业家们最关心的未来“大势”,当下热门的移动互联网、互联网金融等话题展开讨论。
全面的报道见这。看来看去,还是老柳说得最实在、最诚恳——包括对联想以往在互联网战略上的反思。一个将近70岁的老人,旗帜鲜明地提出应该以建立社交关系的方式来做业务,这是得有多强的学习能力?
以下是虎嗅摘选柳传志与梁信军的部分观点:
大势
柳传志:今年是特殊的一年,十八届三中全会将全面揭晓中国的政治经济形势。
这一年对我们所有的企业,有三个不确定性。一是,中国的政治经济形势;二是,国际的经济形势,对我们影响很直接,梁信军说国际经济好或不好,都会给我们带来挑战和机会;三是,高科技给整个商业社会带来的大的转变,如移动互联网带来的转变;如页岩气带来的诸多行业的革命。
民营企业家希望社会稳定,我们有个好的环境把事做好。如果完全按照市场机制,两极分化会拉开。这就需要政府再通过合理的二次分配,分给弱势群体,社会就会有条不紊地进步。
企业家能不能过渡到大方向,时间点很重要。企业此刻的势能有多大,能否过渡,就要看执行。你吃着碗里的饭,想着天边的粮,什么时候爆发,你要清楚自己的核心能力和资源,不把这些细节弄清楚,光有方向是不行的。
梁信军:在全球通胀的前提下,如何投资?
中产阶级的生活方式改变,会带来爆炸式的发展,养老会产业也是个机会。
未来是新能源和新技术的世界;互联网怎么重视都不过分。
企业家就是要对付不确定性;一把手最重要的工作就是要考虑如何配置,如何面向未来,要在这方面花很多精力。否则,你不去想这些事,你的部门经理,不敢跟你说这些。
老柳反思:如何用社交关系做业务?
柳传志:互联网金融内容很多。比如,互联网时代,余额宝出现了,突破了原来的做法。 联想未来可能进入小额贷款,我们对进入银行的兴趣也很大。可能有这方面的想法:把互联网业务、和联想用投资方式把借贷和投资相结合的方式去创新。以前的银行主要是吃利息差,未来,要考虑债转股怎么做,硅谷银行怎么做,这些都是创新的模式。这些都值得我们认真考虑。
我们要考虑,怎么更好地做好客户关系。通过社交的方式卖手机、卖电视等,对君联资本和弘毅都会有很大的启发。怎么能让我们聚集在一起。我们能去投资,能够去帮助企业管理,能够为企业提供贷款,我们还可以一起去国外去收购。你有什么办法,把大家联在一块,而且大家之间产生联系,这是互联网能够带来的。
如果像过去,光把业务做得精细再精细,是不够的。过去联想最大的能耐是,你做我也做,我的成本就是比你低,这是我们的长处。你挡不住新套路出来。你的枪打得再准,人家拿的是导弹,能打吗?马化腾的微信一做,把人全圈进来了。
今后所谓的战略制定,是要有突破的。用社交方式来做业务,是非常大的震撼。
现在回头看,2000年联想没有做好互联网,是战略不到位,还是执行不到位?这个问题,本身没有最后形成一个一致的答案。
我觉得两条路都是走得通。如果在当时,换一种形式做。保留PC这块,但是组织架构要调整,比如对互联网确实看好,再比如当时我们相机也做得也不错,这些领域分别找领军的人,他们真的能独当一面,用子公司的方式做。结果,有的会失败,但有的可能会成功。这要两三年后才明白。
今天为何联想控股多元化能成功,首先,我们组织架构用子公司架构,每个人都是一个领域;第二,把人选对,杨元庆做这个,朱立南做这个,赵令欢做那个。人不行,这件事就不行。第三个,给每个人足够的舞台,我就是这个世界的真正的主人。那我还操心什么?这些好了,再把管理积淀输送到各个子公司去,这是我今天反思的结果。

特斯拉CEO马斯克说,创新者亦有恐惧;除了克服恐惧,别无他法

特斯拉CEO马斯克说,创新者亦有恐惧;除了克服恐惧,别无他法本文来自科技博客The Next Web,由腾讯科技翻译:
周四在都柏林网络峰会上演讲时,特斯拉CEO埃隆·马斯克(Elon Musk)驳斥了一个论断:硅谷企业家都不怕失败。“我当然害怕失败。”他承认。
在演讲中,马斯克回顾说,在2008年和2009年,他的Space X和特斯拉项目都差点遭遇滑铁卢。他说,Space X项目前三次发射航天器的努力均宣告失败,而且花光了大笔资金。他的公司好不容易才凑齐用于第四次发射的资金。
“在第四次发射的时候,我感到非常紧张。在它最终发射成功的时候,我并没有特别高兴的感觉,只是感到如释重负。”
至于特斯拉,在2008年暑期,金融危机不期而至,该电动汽车公司正准备举行一次融资活动。由于Chrysler和GM等汽车公司均宣告破产,马斯克很难从投资者那里拉到资金。“当你提到要融资的时候,人们感到很生气。”他说。
马斯克称,他将自己的所有资金均投入到了特斯拉公司,甚至还从朋友那里借了钱。特斯拉在最后一刻筹到了钱。如果特斯拉当时没有筹集到资金,那么该公司可能就会破产了。
风投公司Sherpa Ventures联合创始人谢尔文·皮谢瓦在会上指出,企业家应该承认失败也是一种选择。“恐惧是有限的,希望是无限的。我们害怕失败,但是这不会阻止我们尝试。”
创新者常常被描述为无畏者。但是马斯克提醒观众说,伟大不在于没有畏惧之心,而在于能够克服它,继续前进。“如果恐惧是不理性的,那么你就应该忘记它;如果恐惧是理性的,而且风险也确实很高,那么你也应该克服它,继续前进。”他说。
马斯克给企业家们提供的其他建议还包括:要进行理性思考,将精力放在特定的领域,以及多从朋友那里获得反馈信息。“他们知道你的产品有什么问题。”他说,“你需要让他们告诉你。”

创业者手记:我所犯的那些入门错误

创业者手记:我所犯的那些入门错误你应该分享领便当的过程,并享受它。
2013年的8月25日,我和连客团队的三个合伙人一起在打包清理我们办公室中剩余的杂物。合伙人J坐在地板上,调侃说“这已经是我第三次创业失败了好不好?”其实他的意思是,2012年11月,他曾经负责关闭连客位于北京东四的办公室,变卖了所有家具和办公用品,打包撤出;2013年2月,他又一次和当时刚刚裁员一半的连客团队一起清扫我们曾经的大办公室(就是有四面巨大的黑板墙的那个),收拾东西准备撤出。这是他的第三次。扔东西、装箱、搬运,承载无数加班夜晚的空间瞬间一片空荡荡。而连客,即将从一个公司转变成一个由感兴趣的人们一起兼职运营的项目。
人们总是想要遮遮掩掩自己的失败。为了自己的名誉也好,形象也好,想要成为一个传奇也好。这也是为什么我们极少在大众媒体上读到鲜活、详尽、真诚的创业失败故事。
相反,好莱坞式的逆袭故事、成功案例们的“砖家解读”每天都像病毒一样前赴后继地涌现在我们微博、微信的信息流中。但正如迈克尔·刘易斯在2013年在普林斯顿的毕业演讲上做说的,成功者总是高估了自己的决策,严重低估了运气的重要性。
在社交媒体的放大作用下,这制造了一种空前的假象。尽管成功者就像灾难片的主角们一样,每一个活下来的背后都躺着九百九十九个领了便当的龙套,但媒体就像是带有欺骗性的摄影镜头一样,让你我很难感觉到这个悬殊的比例。更可怕的假象是,看着这些成功学的故事,人们会觉得自己只要有勤奋、聪明、坚持、意志力、和一些好的灵感,便也可以战无不胜。这种“无知的乐观”造成了很多天赋和生产力的浪费。
所以我决定做些不一样的事儿。
虽然连客也有过一些让人热血沸腾的时刻,但我只想和大家细致地分享我过去两年中犯下的至少一百个大大小小错误,以及它们如何导致了失败的故事。从“无知的乐观”到“知情的悲观”再到“知情的乐观”,这些错误才是我这段美好经历中最大的收获。
忘了哪个智者曾说过,成功其实很简单——你只要在每个阶段都不犯那些最重要的错误就好。我很喜欢这句话。在这个成功学导师漫天飞舞的时代,我们已经很难听到这么真实又诚恳的话了。这么说吧,虽然“每天早上打坐冥想15分钟”对于创业者来说是一个好建议,但是杰夫·贝索斯很显然不是因为这15分钟的冥想才打造出亚马逊帝国的(哪怕这个建议来自杰夫·贝佐斯本人)。更糟糕的是,我们一天又一天接受到的类似“140字的成功秘诀”几乎数之不尽,而一个普通人很难同时做到它们。
相反,在创造一点什么的路上避开一千个路障比同时满足一千个“成功条件”的可操作性要高多了。成功的背后总是有蝴蝶效应般无法预见的原因,但失败却就是因为那么千百来个错误。因此,我想将那些成功的案例放到一边,只分享自己犯下的一百来个导致失败的错误。
更重要的是,我的目标是将这些经验和教训分享给每一个普通人,而并非传统意义上的创业者。因为正在读这篇文章的你一定会用到它们——在你重新认识了创业这件事以后。
你可以创业吗?看看镜子里的自己吧。其实任何学生、有日常工作的年轻白领、赋闲在家的孕妇、想要重新开始的中年人、甚至是已经退休的长者,都可以从生活中抽出一些看肥皂剧、打游戏的时间来创造一点什么,并从中获得收益。这即是创业的开始。不要去考虑你是否能把它做得很大很有影响力,这是新手错误。而且创业并不是很多人想象的(或者媒体热衷于报道的)那样需要巨大成本。如果你刚刚开始创业,却觉得自己动用了巨大的成本,你极有可能又犯了另一个新手错误。
最酷的部分来了——创造一点什么(Hack Something)是人生最好的引路灯。大神Paul Graham曾经在他的日志“边缘的力量”(The Power of the Marginal)中写过这样一段话:
如果我可以回到我二十多岁时的年纪,我会告诉我自己去更多地做一件事情:一起创造一点什么。当时的我像许多同龄人一样,花了很多时间在思考和担心我应该做什么;我也花了一点时间尝试着去创造一些东西。现在回过头来看,我应该花更少的时间去担心,花更多的时间去创造东西。当你不知道你该干什么时,做个东西出来。(If I could go back and redo my twenties, there would be one thing I’d do more of: just try hacking things together. Like many people that age, I spent a lot of time worrying about what I should do. I also spent some time trying to build stuff. I should have spent less time worrying and more time building. If you’re not sure what to do, make something.)
很多人曾经问过我怎样找到自己想要做的事,我的答案就是:做一些什么(hack something)。如果你还没有意识到的话,今天的互联网上存在着大量免费的开放资源,每一个普通人都可以很容易地上手使用。它们使得一个人创业比以往任何时候都更便捷和低成本。
所以,我只希望看到这篇文章的人们做一件事:去尝试着创造一点什么。
这会为你的生活打开一扇门,带来全新的机会和视野,让你认识新的自己。而如果你也在过程中犯很多错误(几乎是无可避免的),请发自内心的承认它们,好好总结,把它们真诚地分享出来,并学会享受这件事。这也是达到“知情的乐观”的唯一方式。
最后,我想再一次感谢所有在过去的22个月里关注、支持、帮助和鼓励过我和连客的朋友们。我也想感谢所有批评和吐槽过我和连客的朋友们,是你们让我成长,并有勇气和所有人分享我所犯下的错误(期待看到你想吐槽的那个吧)。我们还会继续运作连客,并不断思考如何让更多人参与其中。而和你一样,我自己Hack Something的旅程也才刚刚开始。谁知道未来会发生什么呢?这就是最吸引人的。
我最近一次走进地铁里的书店,看到畅销书架上排列着一本本成功回忆录,就在想今后应该多一些人把犯过的错误写成这么厚的书。少一些人将错误遮掩起来,更少一些愤世嫉俗的人在失败以后对后辈们说“这个世界就是这样的,别幼稚地挣扎了”这样毫无贡献的话。这样世界才有希望变得更好。成功学听腻了,我们需要更多正能量的失败学:多做一些什么,多乐观地失败几次并从中成长。
因为一口气吃不成胖子,我们得一个便当一个便当来。
入门错误一:过早产品化
连客最早的想法是做一个“与众不同的经历”的交易市场。换句话说,就是一个线下体验式消费的淘宝。从第一天起,我就希望团队可以尽快开发出一个原型产品。在做完市场调研、写完商业计划书、铺完第一批线下合作方以后,我曾认为开发出一个原型产品是做这个项目的最首要的必要条件之一,所以这最终导致整个项目的进度极大地受限于程序员开发原型产品的速度。
而时间恰恰是创业最大的成本。
听说过“精益创业”(Lean Startup)的人们都知道最小化可行性产品(MVP, Minimal Viable Product)的理念——即通过一个最小化、却可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。MVP背后的核心原则就是减少时间成本。尽管如此,我仍曾错误地以为做MVP依然需要自主开发一个原型产品。
事实是,为了将一个项目推向市场,自己开发一个产品并不是首要条件,甚至不是必要条件。产品仅仅是将一个创意变成结构化、自动化服务的工具。但在你将创意变成自动化服务之前,你应该做的是首先通过人工的方式来确定你的创意是否可行,即寻找Product-Market Fit。然后再通过开发产品将这个创意转化成可以通用的自动化服务。
换句话说,在你决定在开发一个自动贩售机在地铁里卖饮料前,请先站在地铁里卖一个星期的饮料看看是否有人买单。这个道理听上去简单,但包括我自己,我见过太多的创业者将这两步颠倒了过来。
在开发产品之前测试产品是否可行?是的。而且绝大部分的情况下,这都是可行的。有太多的方法可以实现这件事情。这个时代最伟大的事情之一就是有太多的开放资源可以供我们普通老百姓利用。建一个微博、建一个微信群、建一个论坛(豆瓣小组/百度贴吧)、开一个淘宝店、建一个基于模板的网站——这五个最大众的工具上可以实现80%产品的创意。
如果重新做连客这样的一个服务交易市场,微博+微信+淘宝已经足够满足90%的功能。但我们来举两个其它领域的例子。
假设你想通过互联网卖高端情趣内衣。你不应该一上来就开发一个B2C网站(尽管你可能认为高端的同义词就是要有自己的网站)——你应该先开一个淘宝店。尽管你可能认为淘宝不够高端,很多人在淘宝上成功地做着客单价五万以上的商品生意。但考虑到开一个淘宝店要好几天的时间,而时间又是最大的成本,你甚至不应该先开淘宝店。你应该先建一个微博(10分钟),来发布你要卖的情趣内衣的图片和信息。再建一个微信号(10分钟)来将对你感兴趣的人们添加为好友,通过微信建立你的核心客户管理系统(CRM)。再找到两三个充满目标用户的渠道(线上或者线下皆可),将这个微博和微信的信息散播出去,研究市场的反应。
同样的,假设你想通过互联网做一个建筑领域的在线教育社区。你不应该一上来就开发一个带有视频功能的社区网站,否则至少三个月就这样被消耗掉了。你只需要豆瓣小组/百度贴吧/Discuz论坛+优酷。我想你懂我的意思了。Don’t go for fancy points. Being fancy is not why we build a startup.
记住,最重要的是你做什么,而不是是否自主开发一个产品。
入门错误二:把创意当做机密
这可能是普通人在创业初期最容易犯的新手错误,当然包括我自己。如果你在读以下故事的时候,忍不住地想说“傻叉啊”,那么请答应我一件事,就是今后你自己绝对不会犯这个错误。
在做连客的前半年里,每当被人问到连客究竟在做什么时,我都会回答说:抱歉,我们签了保密协议。事实上,为了让每个全职和兼职的员工都能够有这个听上去很酷的借口,我们起草并让每个员工都签订了一份正儿八经的保密协议(啊,真是浪费时间啊)。
当我在大半年以后意识到这件事情是有多么的犯傻以后,我开始把自己放开,积极地答应和朋友们的约会,并与很多新朋友讨论连客的模式。这时候我才发现,我不是一个人在犯傻。
九月下旬,还在某C顶级私募基金工作的老朋友A找我吃饭,希望我给他还在孕育中的创业公司提一些意见。在金融圈已经做了五六年的A是一个非常朴实真诚又有社会经验的朋友,他告诉我说他遇到的问题是想创业、写好了计划书,但找不到一个有资深行业经验的合伙人。他虽然有一个目标人选,但是非常担心如果把自己的想法和模式告诉对方,对方可能就会自己去做了。当我问他这个创意究竟是什么时,他略带勉强地回答说了是在高端食品行业的。我察觉到了他的勉强,便也没有再追问下去。
在A以后,我还见过两个更加年轻的创业者,每当聊到具体的创意时,都支吾其词地将他们的机密保护地严严实实。现在回想起来,资历越潜的创业者越容易犯这个错误,因为他们通常觉得宝贵的创意是他们颠覆行业中资历深的从业者和公司的最核心武器。
在互联网时代里,每个犯过这个错误的人都或多或少受过一部电影的毒害——即描述Facebook创业故事的《社交网络》(Social Network)。在电影中,哈佛的高富帅双胞胎Winklevoss 兄弟将Facebook的创意告诉了“行业资深人士”马克·扎克伯格 ,结果被后者无良剽窃并先发制人,最终变成了一台印钞机。所以看过电影的人肯定会想,即使我的创意不像Facebook那样值上千亿美金,但是至少是有潜力做成上千万人民币估值的公司的。如果也被资深人士剽窃,岂不是很惨。
要脱离这种思维的苦海,必须先理解创意的核心究竟是什么。
在一些人的思维里,创意就是酷炫的产品功能——这又是一个新手错误。一个创意的本质是发现市场的一个需求,并做出一个产品来满足这个需求。单方面的酷炫没有用,要贴合才会有化学反应。所以创意的核心是Product-Market Fit。
从这个角度说,一个好的创意确实是所有创业要素中最重要。我的观点是,Product-Market Fit比团队和执行都更要重要。更有甚者,例如阅项目无数的著名连续创业家、兼风险投资家、兼硅谷大神Marc Andreesen,称之为The Only Thing That Matters。感兴趣的朋友可以仔细阅读这个观点背后的深层逻辑,这里就不展开了。
但是这并不意味着你应该把你脑中的创意当做机密一样层次保护起来。恰恰相反,你应该尽可能多地与了解这个行业的资深人分享。原因如下:
其实,你的创意在刚刚孕育出来的时候就达到Product-Market Fit 的概率微乎其微。你有了产品的创意,但未必最最了解市场。与行业资深人士交流你的创意,将大大有助于你调整产品创意,使之到达最重要的Product-Market Fit。
而且如果真的有行业人士觉得你的创意精彩绝伦,而你又具备把这件事做成所需要的能力的话,那么正常情况下,他应该会找你一起合作。这是一件对你创业成功非常有利的事情。
你肯定在想,那万一遇到不正常情况怎么办?我还是不敢冒这个险啊。好吧,那我们来分析一下。
如果你具备相关能力,但他依然选择一个人偷偷从零开始自己单干(这真的是万里挑一的概率),那么他缺乏做成一件大事所需要的聚人的能力——你有更多的优势。反过来分析,如果你不具备相关能力,只是有一个创意,那么这个机会本身也不属于你——Facebook的电影讲的其实就是这样的一个故事。
也就是说,任何一种情况下,你都没有损失。但是通过这些交流你的收获会是巨大的。你将有机会避免掉许多不必要的尝试,少走许多弯路,更快地找到Product-Market Fit,并因此节省大量的时间成本(还记得吗?这才是创业者最大的成本)。
其实,我们的创意就像我们自己生的孩子一样,做爹妈的很容易高估他们的价值。但当你将自己的孩子从密闭的婴儿房转移到一个天然的环境下接受质疑、批评和攻击时,你会发现,它这才开始茁壮地成长。
所以现在每当我有了一个成型的创业创意以后,我不但会找到行业资深人士并倾听他们的看法,还会在在和一些我认为是目标用户的朋友们分享。前者能帮助我从技术层面和行业宏观的角度从上至下的来看清一个创意的不足之处,后者则能帮助我从下至上地了解目标用户的微观看法。
一个好的创意确实是所有创业要素中最重要的,但是100个创意中有99个是糟糕的。很多聪明人之所以犯这个错误,是因为他们选择性地忽略这个很简单的事实(这也是为什么越聪明的人越容易犯错误)。所以当你有一个创意时,你想的不应该是赌它可以憋出一个全垒打,而应该是如何用最快速的方法确认它不是那99个糟糕创意中的一个。
PS:这篇博客发出后收到了一些拿黄章和雷军作为反例的评论。个人观点:最容易犯这个错误的原因就是觉得自己的创意是十年一见的Facebook,对方是十年一遇的小扎;自己是已做出成功产品的黄章,对方是手下有十几个CEO级别人才的雷军。1000亿美金的脸书,100亿美金的小米。这种媒体热炒的事件其实和刚刚起步只求生存和快速试错的创业者毫无关系。
如果你对以上内容有任何的建议、提问、质疑、或补充,欢迎留言参与讨论。期待和大家交流。以上分享的两个错误只是开头,我也会在以后日子继续向大家分享别的错误。
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虎嗅注:错误是一个创业者在成长过程中得到的最宝贵财富——如果他认识到它、消化了它。而如果他愿意将它分享出来,毫无疑问,你得到了一个创业者最好的礼物。在12月22日北京·国家会议中心举办的虎嗅F&M节上,你将听到近20位创业者以“电梯演讲”的形式向大家分享他们所犯的一到两个错误。这将是一场创新者的聚会,脑力激荡的节日。敬请关注后续相关信息。
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又是B2B2C,又是O2O……牛窝网就算真有3亿,烧光玩完也很正常

又是B2B2C,又是O2O……牛窝网就算真有3亿,烧光玩完也很正常号称集中了三个亿做家居电商的牛窝网,从上线到落幕,仅仅三个月多一点的时间。网上关于牛窝网的报道资料,屈指可数,本人没有任何内部,仅作为一个家居电商从业者的角度,来谈谈B2B2C+O2O。
第一:商家资源是基础
如果没有天猫那场191个亿的双十一,传统家居行业的触电步伐要远远落后于现在。正是因为那一天一夜的狂欢,导致了众多的家居行业纷纷碰网触点。
从这个例子可以告诉我们,要说服一个足够传统的行业,去改变现有的经营模式,除非曾经做出过瞩目的业绩,才能够驱动他们去冒险。
牛窝网的团队,仅仅只是模糊的红星电商部分团队,我想这个不够具备足够的说服力,虽然官方数字显示有700多家家居商入驻,但执行到位的有多少?用心在耕耘的商家有多少?
有能力做电商的家居商,心思重点应该都放在了天猫,京东等成熟平台;刚入电商的家居商,恐怕连团队都没有拉扯齐,所以,这条路很漫长。这也是齐家网线上一直没有做成功的一个很重要因素。
第二:持续不断的流量是核心
无论是垂直家居电商新居网尚品宅配,美乐乐,平台电商齐家网,或第三方家居电商林氏木业,全友等,从来没有因为其“名气过大”而停止广告的投放。
家居行业过于特殊,既无发烧友为其主动传播,也无随心所欲购买的剁手族,驱动家居产生产生销售的动力是广告,而且是持续不断的广告。
广告意味着资金,没有资金谈不了广告。哪怕是靠社会化媒体做成功的小米,也是大量财力在背后支持着广告的运营,更何况是需要去做精准营销的家居电商。从目前来看,还没有哪个家居电商是靠社会化媒体这类“免费广告”做成的,所以,流量基本约等于资金。
如若牛窝网真的集齐了3个亿的资金,倒是真有可能维持下去,据说只到位600万左右的资金,面对一个“700商户”的家居平台,的确如九牛一毛,烧不了几天也能理解
第三:全网营销能力是关键
第二点其实已经提到了,网站的运作必须要有流量,流量约等于资金,而不是全等于资金;那是因为,并不是广告费投出去了,就能换回流量,尤其是精准的流量。
家居行业是一个非常特殊的行业,如若是卖食品的,上到八十岁,下到五岁孩童,都是你的受众人群,但家居行业不是,尤其是某些特别定位的家居产品更不是如此。所以,家居电商对流量的要求极其高,流量大是其一,更重要的是精准,否则单客的购买成本非常高,甚至利润不足以均摊成本。其他行业那套关联销售,在家居电商平台里并不奏效。 
所以,家居电商团队,对全网营销的能力要求非常高,能够严格的把握各个渠道的投放效果,以及出色的营销文案制作。
之前见过牛窝网的营销文案,是一则以性爱为主题的广告页……流量是否能够更好的变现,关键点在于营销文案的策划和表达,这种功力的体现,更多的是来源于对家居这个行业的深刻理解,以及家居消费者的人性化洞察,而绝非一个噱头所能替代。
第四:线下执行是命脉
牛窝网采用的是B2B2C+O2O的模式,前面三条都是点评B2B2C方面的,那O2O的核心是什么呢?是执行,如何把流量从线上引得到线下,并且进行最大化的转换,是O2O成功的命脉。
这里有两个要素:
1:流量的把控能力
是否具备这样一支团队,能够做到把进入到牛窝网的流量变现,然后再一步步转化到线下?除了要有让用户尖叫的噱头之外,团队的把控跟进能力也是不可缺失的部分,前者相对容易做到,代金券,签到礼,打折,秒杀等;然后后者,这样一支团队的运营模式打造,团队管理的打造,绝非一朝一夕所能练就
2:线下活动的执行
商户的布展如何进行,现场活动如何策划,商户如何管理;意向客户进入现场如何提升成交率,如何减少退订率,如何最大程度变现客户的购买力等等。这些能力并非现在的策划和客服能力,而是需要实打实的实战经验。
齐家网之所以能够成现在这样的规模,是因为他们在线下执行,或叫爆破营销行业多年经验的积累,而绝非简单的线上引流,线下成交。
家居行业是传统行业的大盘之一,因为其营销模式传统、体系庞大、涉及面广,以及物流、仓储等方面原因,要想撬动其触电,难度很大。像天猫,京东这类的电商大佬,在有大量的闭环流量做支撑的情况下,面对这个大盘,也没有必杀的决心,更何况是一个初入者。
借用凤凰家居那句话:电商扩展更要重拾初学者心态。
本文系家居电商营销实战人谌基平原创观点,欢迎加我的个人微信交流 ( chen-jiping)
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