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乐淘为何未“乐”即被“淘”?

乐淘为何未“乐”即被“淘”?本文由虎嗅实习生韩依民撰写。
“乐淘网已经于去年年底被卖给手下的一个员工”,近期,一则出售传闻将沉寂多时的乐淘再次拉回大众视野。在垂直类电商春风得意那几年,乐淘曾一度是其中的领头企业,然而一时喧嚣之后,乐淘已不复当年风采。
风光一时的乐淘为什么会沦落至要被出售的处境?
乐淘怎么了?
乐淘成立于2008年,彼时垂直类电商正是风生水起之时,凡客总裁陈年曾预言垂直类电子商务将在2009年爆发,2010年麦考林上市更是表明资本市场对垂直电商发展模式及前景的认可。
三次转型
乐淘成立最初定位于玩具销售,一年以后,乐淘开始转型卖鞋。毕胜接受媒体采访时曾表示,之所以转型,是因为中国不具备购买玩具的文化。这次的转型在初期获得成功,乐淘还在北京王府井商业圈的繁华地带,租下了澳门中心两层办公楼,人数超过400人。乐淘的知名度和影响力也正是在其定位鞋类垂直电商的时代打响的。
就在公司一派向好的情势下,2011年底,乐淘CEO毕胜抛出“垂直购销电子商务是骗局”论,引发业内轩然大波。接着,乐淘开始转型做鞋类自有品牌,并一口气推出五个自有品牌。
之后又有消息透露,2013年乐淘新的发展方向是“定制平台”,但从后续发展来看,定制策略并没有成为乐淘的救命稻草。
频现负面新闻
2012年,微博传出乐淘春节前后裁员,并拖欠了部分离职员工的奖金和离职补偿金。由此引发了外界对乐淘的种种猜测。
2013年6月,有消息称乐淘元老陈虎已从乐淘离开,员工缩减大半,办公地点也从北京王府井商业圈的繁华地带搬离到较偏地区。当年10月2日,正值国庆黄金周期间,乐淘官网却突然无法正常访问,一时乐淘面临倒闭危机的传言四起。三天后,乐淘网恢复正常访问,尽管乐淘官方并未说明此前官网宕机原因,但据知情人士称,乐淘网又在进行新一轮业务转型,且其新产品也已基本研发结束。这意味着,乐淘转向自有品牌的策略宣告失败。
据接近乐淘的知情人士透露,乐淘自有品牌销量并不好,产生了大量库存,自从2012年冬天以来一直在清理库存,并没有推出新款产品。一位乐淘离职员工称,其实乐淘自2012底已经放弃了在自有品牌方向发力。2013年,乐淘在杭州对接阿里巴巴的部门已经解散。
乐淘为何未“乐”即被“淘”?
本已在垂直类电商取得领先优势的乐淘在第三次转型后节节败退,电商行业整体环境变化以及乐淘自身战略失误都是原因。
电商行业环境变化,垂直类电商集体低潮
2012年1月9日,乐淘对外公布获得3000万美元的第四轮融资,这是可查的公开资料中乐淘获得的最后一笔融资。此后,再无听闻有弹药补充。乐淘之痛折射的是国内垂直电商的整体困境。
正处于转型期的乐淘碰上了电商行业发生剧变之时。就在2012年,电商游戏规则发生变化,流量不断向天猫、京东等大平台集中,中小电商不断倒闭和收缩。一些体量较大的垂直电商,如百丽旗下电商优购、腾讯投资的鞋类电商好乐买等,均调整战略,在下半年采取较为保守的市场主张,将人员效率和货品效率放在考核的重要位置。连已经海外上市的企业也没能幸免——当当网 CEO 李国庆以CEO名义费尽心思向用户推送“给当当网用户的一封信”,笼络用户的心。向平台发展的两次尝试使凡客背上了沉重的包袱,2013年,凡客诚品被爆深陷“欠款门”,不得不重回品牌路线。
垂直电商仍在苦苦挣扎之时,巨头已经迫不及待的要盖棺定论。刘强东在“2013年电商总结”时说,“在现有格局下,打造一个全新电商平台的时间窗口,基本上已关闭。移动电商还有机会。垂直电商的机会已经为零。”
乐淘冒进策略埋下炸弹
客观环境的低迷让乐淘承受了诸多外部压力,除了时运不济外,乐淘频繁转型的策略也为自己挖下大坑。
一位乐淘前高管认为,2011年的转型让乐淘失去了原有的生命力。
该高管透露,转型自有品牌前,乐淘在国内的鞋类B2C中已坐到老大位置,与很多品牌商谈判也有了很大的话语权,做代销既可以拿到不错折扣,也没有太大库存压力。而且2011年正好赶上鞋服品牌库存积压严重,包销更可以拿到非常低的折扣。而且事实上,乐淘此前的经营状况也不像公众以为的那么糟糕。乐淘用了一年时间,从最初的“背货”做到品牌发货,再到品牌商品入库,让乐淘成为行业中的规模第一名。但转型做自主品牌与上一次转型类似,乐淘又是推倒重来,基本完全摒弃了购销模式,一下子上线了5个自有品牌,并签下徐静蕾、杨幂等为商品代言。
上述高管坦言,如果乐淘可以在转型过程中掌握好节奏,慢慢缩减购销式商品,逐一推广自有品牌,乐淘的转型之路会更加顺畅。
“当时乐淘作为国内鞋类电商第一名,已经是非常强势的渠道商了,完全可以与国内比较好的工厂合作推出品牌,甚至不必承担太多库存压力。乐淘是个很难得的好项目,现在想想的确挺可惜。”上述高管评论。
为什么乐蜂网做品牌能够成功
乐蜂网实际上在2009年年底,也就是成立刚一年多就已经有了自己的自主品牌“静佳”。乐蜂网的CEO王立成也多次提及一个观点:“垂直电商,如果不做自有品牌,基本都没戏,都会消失”,“本质上我们并不是一家电子商务公司”。
在介绍乐蜂网的商业模式时,他是这么说的“外界看我们是三家公司:东方风行、乐蜂网、静佳,但在我看来,我们其实是一家公司。东方风行的本质是做marketing,静佳的本质是做产品,乐蜂网的本质是做渠道。它们各有各的职能定位。”同时乐蜂网也将达人经济做得很好,实际上乐淘网与乐蜂网在时间上是有交集的,不知道乐淘的CEO在转型时,有没有向乐蜂网学习如何做自主品牌。
针对近期的“出售”传闻,乐淘CEO毕胜的回应是“不排除可能”,不知道这位CEO如今是否也在反思当初的转型,可惜,乐淘似乎已经没有回头的机会。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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传统企业的“产业寒冬”迷思,怎么破?

传统企业的“产业寒冬”迷思,怎么破?过去一个多周的时间,我一直在成都呆着。原因有二:一方面我们的合作方在成都开了第四届中国酒类电商总裁班,超过四十位国内酒水企业和大经销商的老总、高管一起探讨酒水电商和移动互联网的转型,对从互联网领域跨到传统行业的我来说,自然不会错过这个机会。还有一个就是3月份一年一度的春季糖酒会在程度召开,作为国内酒水、食品、饮料等行业最大规模的盛会,众多的企业、经销商以及产业链上的各个环节的人都齐聚成都。
在总裁班的课堂上,各位不同进行思维上的碰撞。我每天也会跟不同企业、经销商的人进行交流和沟通,越交流我越发现产业互联网的春天真的到来。下面我从几个方面来说说我自己的感受吧。
我这次交流的企业几乎都是集中在酒水行业、食品行业,物业管理,服务业还有保健品行业等传统消费级行业里,规模大小不一几千万、几个亿,几十个亿的都有。所以更多的心得,还在于面向消费者的消费品行业及服务业,其他领域接触的少,也不懂。不要对号入座哇。
一、寒冬还是春天
产业的寒冬几乎每个人都会提到,应该是真寒冬来临了。但是深究其本质,这个寒冬并不是需求不振的寒冬,不是产业规模萎缩用户流失的寒冬而是传统商业模式和业务逻辑的寒冬。原因有几个:
第一,对于白酒行业来说过去两年最大的影响来自习李新政带来的反腐及限制三公消费的重拳打击,彻底敲碎了过去十年白酒行业高速增长的权贵逻辑。越是大品牌的白酒,销售越是依赖政府军队这样的公务渠道。但是审批权限的下放,市场经济越来越开放,这样的趋势未来几年还会越来越加强,那么导致的就是寻租空间没有了权贵逻辑不存在了,以往行之有效的商业模式和销售模式一下子失去效用。我接触的一些白酒企业13年公务消费方面带来的销售下跌非常严重,跌幅80%以上的比比皆是。
第二,旧有的渠道销售模式遇阻,这个在消费品行业里面非常明显。过去消费品行业模式就是开发产品,打广告,开招商大会回款,往渠道压货。去年行业这么差很多企业还是老一套,不断的压货,出货量或者销售额起来了但是库存确实大幅增加。今天刚看到13年茅台影响增长14%,与此对应的是库存也是大幅增加。看上去很美,但是最终厂商为会为此付出惨痛代价。
第三,传统的产品开发模式失灵。销售不振渠道疲软,企业又想到了开发新品这一个兴奋剂。不断开发新的产品系列,从一个系列到多个系列,从一个价位到多层次价位,从至尊体验到贵族品质。不断地为产品赋予新的概念,打造新的口号。到现在的问题是,不仅消费者分不清这个产品跟那个产品的区别,这个产品跟那个产品的差异,就是连厂家自己都搞不清了。
第四,渠道扁平化。归功于电商普及,消费者在电商平台的购买越来越多。此消彼长,线上的起量直接影响的就是线下的销售。所以大家都在喊着电商化,移动化,尽管对这些并没有更深入的理解。
第五,互联网品牌的冲击。大家可能想象不到,小米、黄太吉、雕爷牛腩、三只松鼠等在传统企业人士的心目中是多么的金光闪闪,当然这也得益于我们的营销界、培训界、咨询界、媒体界和互联网思维界人士不遗余力的传播,你可以在很多场合都能这些耳熟能详的案例,同时酒水领域也出现了例如江小白这样的年轻时尚化的产品。从我的角度来看,这其实是一个好事情,一方面这些案例都有其可取之处另一方面让传统行业的人士领略互联网的魅力和威力。1、让大家真正意识到原来我们是不懂消费者的,喊了好多年离消费者最近最后落实的却是离渠道最近;2、真正意识到企业只有紧贴用户才能有未来。
所以从我自己感觉来看,大家所说的寒冬来临本质上是我们传统的销售模式,传统的开发模式都在不同程度上遇到了极大的瓶颈。三公消费式微了,渠道压货失效了,开发新产品卖不动,更重要的消费者的消费习惯发生了变化、品味口碑也发生了变化。所以寒冬并不是行业的寒冬而不是商业模式的寒冬,从另一方面来说是行业的春天快来了因为它会逼着传统行业的从业人士去突围,去变革,去探究真正商业的本质在哪里。
二、转型迷惑
在我所有过交流的传统行业里面,绝大部分人都看到了改变势在必行。曾经跟一个大经销商的老总有过交流他也提到说现在生意不好做,得转变思路。前天跟成都一个物业公司老总聊,他旗下物业管理者20多个成都当地的社区,他自己也说,现在不转三年后就是个死。这话连我都惊到了,有这样的决心和毅力真的很难得。但是尽管是这样,我还是发现了大部分的人都很困惑。
1、该往哪里去?以前我就说过现在是一个乱的时代,移动互联网领域的人想跨进传统行业,传统行业的人想拥抱移动互联网,但是谁都没有一个成型的和行之有效的模式,都是在摸索。无论是互联网那个巨头,还是行业巨头其实都处于探索时期,电商、O2O、移动互联、社会化媒体营销各种理论各种模式纷飞,这对于很多企业来说倍感困惑。有一位企业营销副总跟我说,现在很迷茫不知道选哪种模式好。各种理论比较多,哪个是靠谱的?各家平台都在招手,到底应该怎么选择
2、该怎么走?对于一些有想法的企业来说,怎么找到转型的切入点,业务发展的路径是什么,能够达成什么样的目标已经成为第二关注的热点话题。其实很多企业已经看到了原有模式的不可持续,也觉得应该去改变甚至很多企业都在尝试,但是具体应该怎么走不清楚。
3、资源怎么去配置,这面还有一个组织架构的问题。之前与成都的一位企业家在沟通,他已经很清楚必须要转计划在自己的原有业务中尝试用户社区化经营,这是一个非常好的思路。但是他很困惑的就是要投入多少钱,组织架构怎么调整,需要配置多人员工,员工需要什么样的素质,怎么去运营用户等等,后面发现这几乎是所有企业都在琢磨的问题、
4、利益怎么平分配。不管怎么转型,电商也好,o2o也罢都是属于开拓了新的渠道,线上和线下的平衡是需要考虑的问题。同时也要考虑公司内外,供应链、采购、零售渠道、企业销售人员,经销商,甚至物流配送等都需要做通盘考虑,而且不同企业面临的问题也不一样。
上面四大方面的问题,基本上贯穿于这次成都之行始终,在过去的大半年内与所有传统行业人士沟通中这些问题也都一直存在。
三、怎么破局
前面讲到了这么多的原因和这么多的问题,那怎么解决这些问题呢。互联网的崛起个人认为带来的最大理念就是互联网公司真正做到了以用户为中心,移动互联网对于传统企业来说就是要回归到商业本质,也应该是以用户为中心的。厂家,经销商,销售终端,消费者,过去十多年,甚至更长的时间,我们所有的厂家只在做一件事,什么事?把库存从厂家搬到经销商那儿,从来不做消费者的互动,我们的链条是断链的,所有的模式就是向经销商压货,现在形势到了这样的情况了,所有厂家还在向经销商压货,这个时候不是要压货要做的是拉动,不是开发新产品而是要把和消费者的环节打通。
1、两个转变和一个关系
传统企业需要有两个转变:一个是产品思维向用户思维的转变,另一个是交易思维向运营思维的转变。以前我们开发产品打广告做品牌,其实很多产品跟消费者一点关系都没有,现在我们要转变思路开始真正去关注消费者关注用户,要能够从用户来倒推产品开发,企业做产品最终是为了满足用户需求。过去多年,企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系,说到底就是一锤子买卖,你交钱我给钱然后就没有然后了,转变成运营思维就是要注重建立与消费者建立更长久的连接而不仅仅是一次交易行为。
今天的移动互联网重要的其实是人品,因为每一个人都是一个非常重要的圈子,而每一个圈子的背后,会有基于你信任的人,一定要把他变成你最重要的信任基础。以前我们是基于交易的关系,以后我们要变成基于关系的交易。核心就在与用户思维和运营思维,以用户为核心注重建立与用户更长期的关系。
2、发力点
这次在成都我的感受也非常明显就是传统企业的高管们都开始认可这块了,以用户为核心、注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易。大家都意识到了,只有掌握用户资源,只有拉近与用户的距离,未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。那么从这个角度出发,我们再来传统企业转型路径就很清晰了,不管是电商、移动互联、O2O,这些最后的落脚点都是要能够帮助企业沉淀消费者、沉淀用户,最终让企业能够建立自己的核心用户社群,不为企业沉淀消费者和用户的电商抑或O2O模式都是耍流氓。
现在O2O很火热,个人以为也是非常好的模式,可是越深入越发现互联网公司的O2O和传统企业的O2O是不一样的。互联网的O2O是线上到线下,对几个巨头来说,线上相对饱和,他们只能往线下走。往线下走,对于阿里和京东来说,最好的模式不是自己在线下开店,或者大规模的投入资金等等,另外时间也不允许。只有利用自己在线上的优势去去扩张线下,收编线下的、整合线下的资源。挟线上流量资源号令线下合作方,为线下带来互联网红利,这个时候用户最终还是沉淀在了这些平台上。
而传统企业的O2O则是线上到线上,怎么说就是传统商家其实每天线下都有很多散客流量——通过团购平台或者线上优惠平台来的客人某种意义上也是散客流量——但是没有一个很好的手段,把原有的消费者沉淀下来,通过各种手段和方式让他们活跃转变成用户,再通过口碑不断扩大用户群体,打通线上线下提供便捷服务,最终形成自己的用户社区。如果没有很好的手段沉淀这些客人留存这些客人,仅仅靠一次消费体验就想占据客人心智个人以为困难重重。所以我认为,对于大部分传统企业来说,他们有消费者,但是没有用户,怎么把这些消费者沉淀下来变成用户,怎么维护活跃这些用户,怎么打造口碑值得大家去好好研究。
这两种不同模式的O2O本质在于各自的优势资源不一样,互联网企业强在线上而传统企业强在线下,所以都要利用自己的优势资源。从这点来说,传统企业的转型立足点就是线下,找到自己有什么,利用好自己的优势资源这才是我们的发力点。有定价权和品牌的企业做平台,线上线下一体化。无定价权和品牌的企业或者商业,则是基于现在做“圈子”做“服务”。
3、用户运营的阶段论
上面我们讲到对于传统企业来说,转型核心在于以用户为中心建立与用户长久关系的思维,发力点在于企业的线下优势资源。那么就具体操作来说应该是留存、活跃、拉新、跨界、用户社区这样一个阶梯式发展的阶段论。
留存:这里面有两点一是梳理自己的原有消费者来源,二是找到利益点能够让这些消费者进入企业的系统之中能够沉淀下来。
活跃:留存了下来消费者,怎么通过互动勾起其购买欲望,怎么通过各种活动、回馈行为活跃用户,通过线下活动、优质服务提升口碑最终消费者不断重复购买,产生忠诚度和粘性,成为企业的用户。活跃过程,不是简单积分法优惠券就可以了,关键是与用户的互动,互动后自身的调整来优化提升用户体验,这也是口碑打造的过程。
拉新:留存用户,活跃用户目的之一是为了提升用户的忠诚度,目的二就是提升ARPU值,目的三就是让这些忠诚的用户能够把他周围的朋友拉进来。人以类聚,物以群分,我们的目标用户其实就潜伏在我们的用户周围,需要通过我们的忠实用户把这些人拉过来,这就是典型的口碑相传,用极低的成本来拓展我们的用户规模。
跨界:转换社会资源建立商业联盟,打造消费者体验,用产品和服务创新消费价值,说白了要么自己做要么找合作方一起基于用户的需求提供之前没有的产品和服务。
用户社区:线上线下的高度融合,展示、互动、服务、交易四大环节的到位,最终形成企业自己的用户圈子,形成用户自组织。
4 把控节奏
转型是个大命题,有很多方面的问题需要考虑,也有需要资源的投入,这块并不是说一开始我们就要大规模整个公司都要去转,在未来并不是明确抑或说模式并不是很清晰的情况下,全力转并不可取。个人更认可从大处着眼,从小处着手的方式,前期在企业内部划出试验田可能很小的范围,很少的资源投入就能动起来,然后不断摸索模式同时培养相应的人才当效果真正显现的时候,不用推动所有人都会跟着新模式走。在奔跑中调整姿势,小步快步在某种意义上也是在践行互联网思维。
所以对于传统企业来说,无论是大企业还是小企业,无论是品牌商还是经销商。都需要明白一点:无论我们怎么动最核心的就是用户,能够掌握用户才能拥有未来。但是也得找到我们的立足点和发力点,借助留存、活跃、拉新和跨界的方式,最终形成自己的核心用户圈子和社群。谁的用户稳定、谁的用户活跃,谁就会拥有商机。在未来,具有精准且大量用户数据的公司和大量“用户社区”的公司将会无比强大!
四、关于送水服务
这里面的说的送水是指服务商,传统企业去挖金我们来提供相应的服务帮助转型。从去年开始我专注在传统企业移动互联转型这个方面,不断地跟各种企业交流和沟通,不断地在思考,同时借助实际转型项目来完成对思考的验证慢慢地形成了比较完整的想法和思路,同时标准化的产品系统业已成型。相信和我一起看到这方面的人不在少数,很多人都在努力地帮助到传统企业转型。但是当我深入进去之后发现,即就是送水服务这块我们还是做得远远不够。
1、不要简单地以营销切入,现在很多都是服务商高喊的就是微营销概念,忽悠各种传统行业的人士。就我自己来看这种模式越来越难以为继,传统行业的人士并不是像我们想象的那样就是土豪,没有任何互联网思维,说啥就是啥。在我沟通的这些传统企业中,很多都是有非常好的思想深刻理解行业本质,同时也有的在做一些非常好的实践。转型说实话是一个系统工程,单单就是营销并不能概括全貌,而且我越来越觉得未来企业营销会越来越弱化,取而代之的是运营。
2、要深入行业内部,随着我接触的越多,我越来越发现不同行业的业务逻辑差异很大,而且即就是同一行业都有着多且繁杂的业务需求。以前我根本就不清楚出厂价、经销商价、终端价、市场价是怎么回事,不清楚传统的渠道是怎么搭建的,不了解企业是怎么想,有的时候问题往往比答案更重要。只有深入到行业内部,这些东西才会一一展现在你面前,你才能真正探究到哪些是未来的真需求,我们提供给企业的解决方案应该怎么去结合,怎么去优化。妄图以一套简单系统通吃各个行业根本就不现实,个人以为这种模式未来会越来越困难。
3、不能光给IT系统,软件系统只是工具,怎么去应用和落地才是关键。在实际中我们需要不断优化产品体系,同时也要想清楚运营体系,服务体系,甚至组织怎么搭建,人员怎么配置,利益怎么分配现在都需要摸清楚,形成标准化的流程,宝剑没有好剑法只是一根烂铁条。我总结下来,移动O2O的IT系统、运营模式、服务体系、人员配置、利益平衡,是五大环节。
转型不能有毕其功于一役。传统企业向互联网转变,拥抱移动互联网,它是一个痛苦的过程,要不断克服自己的思维定势,包括路径依赖。我们要有足够的耐性,转型要有足够的定力,而不是说推得慢了,就随意胡乱地运作。最终是要把事做好,而不是要完成一个指标。
作者:武绍卿(个人微信号:412133527),卷石科技创始人,专注消费品及服务行业移动互联O2O解决方案。之前曾工作于窝窝团,盛大网络,啪啪。个人公众账号:变革视点(yidonghuashidian)文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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每个人都是病人
每个人都是个病人,只不过是很多人都不承认,当你住院了,你不承认也得承认了,但是很多来讲没住院就不承认。
坦诚了就不怕你有病
柳总刚才说,王石说他不行贿,我就没敢呼应他,坦诚自己曾经有一段经历,这个经历你说他是还是不是(行贿),显然他承认我自己有病,王石说为什么不敢说,首先是坦诚,坦诚了不怕你有病,就怕你不坦诚,我说我不行贿,是在社会当中把行贿当成理所当然,我们看到柳总说,这个行贿我当然不愿意行贿,是不是行贿我也不是很清楚,我先承认这个东西,面对这个问题。实际上说的病人就是这个意思。我的哲学观点是我谁都怀疑,我对我自己都不相信,因为我也有魔鬼的一面,我也有天使的一面。
制度性怀疑
制度性怀疑,我不是对你人相信不相信,只是制度性约束,包括约束我,刚才提的病人来讲,我非常欣赏哈维尔这段话,病人错才更理解健康的意义,更大的意义来讲,你还没有病到那个时候,你也能理解他它,这就很高明,在我心目当中,柳传志先生就是这样一个,没住院他能够体会到病人的滋味怎么去处理。30年来就是不断试错实际上某种角度来讲过去30年我个人和万科就是不断试错的过程,而试错的过程就是一个病人,有病不要紧,你有病本身他负面来讲有病可能是造成肺炎可能是致命的,积极意义来讲,肺炎得了之后就成了抗体,再有肺炎就抵抗它了,你说什么时候,我一开始就是这样那是吹牛了,应该是不断的这样一个自省和反省过程,万科虽然没有建立自省日,但是不断的检讨自己,经常来讲,我这个人脾气非常大,但是发火之后,就感到一种内疚,一定要当着面来,我曾经发火的对象,当他的面进行检讨,或者当众检讨自己。对自己约束,警惕下面少发火,首先对人要尊重。
企业的环境非常重要
万科1984年成立,官方特发调了3000万美金,万科用了两千万,高检以扰乱外汇市场为名已经发了逮捕令,逮捕万科的上级公司的老总。当时交到了深圳市委,深圳市委常委讨论之后,说我们拒绝,我们不同意你们逮捕这个人。试想当年,在其他的城市,市委书记能不能顶着高检,如果当时逮捕他了,可能这个人的命运就完全不同了,他的逮捕,万科用外汇的肯定跟着受牵连,可能我今天不能作为一个成功企业家坐到这里了,所以环境是非常非常重要的。所以要说中国的改革开放是自上而下,说山高皇帝远,制定一个这样的特别的政策,杀出一条血路,刚才看到1984致敬,我看到“小平你好”那张照片的时候,我眼泪在眼圈里滚动着,确实当时是这样的事情。
万科的现代企业制度
简单来说,我的理念是非常清楚的,现代企业制度是西方的基督教文明产生了这样的现代企业制度,它的逻辑假定人之初是性本恶的,我也不相信你,你也不相信我,制度建立,人际关系我们不要讲血缘关系。
目前为止,在万科没有我的一个亲戚,我们家姊妹八人。首先我带头把它斩断,而且还有不成文的规定,两个人可以在公司谈恋爱,但是结了婚一个人无论男的女的,离开公司,这样的建立当然有一个过程。如果你想下面形成这样的文化,就应该形成透明、机会均等的环境,你不用一进去和董事长,和CEO什么关系,你只要有能力,这个环境当中你就能做得很好,万科做到这样了,慢慢这样做差不多十年之后,当然就好多了,到现在来讲,可以说提集团公司的副总我都不认识。
100年前企业家——荣氏兄弟
2004年,我在梅园博物馆了解到了荣氏家族,让我肃然起敬。
第一,荣家是搞面粉起家的,当时他们引进了德国的设备,不仅引进了德国设备,还引进了运转这个厂的人才,技术人员、管理人员,这个我有一个反差的对比,八十年代改革开放我们从西方运进了很多一流的设备,但是这些设备你会发现,很多在工厂里荒废在那里,不知道设备怎么用,你想想这事隔了差不多七十年了,七十年前不仅仅引进设备还要引进人才,而我们82年之后我们改革开放之后,我们还停留着,我只是引进设备,和引进人才是脱节的。
第二,梅园不是解放之后,荣家的私家花园被共产党没收了,或者荣家捐献出来的,是荣老先生建梅园的时候就把他当公园来建的,建的时候就是我奉献给社会的,给无锡市民共享的,我立刻联想到我,联想到我们这个阶层,我们现在我们谁做到这个水平了。
第三,荣德生先生就提出的一个沪苏西的概念,沿着京沪铁路这样一个经济规划,我才发现,这个规划就是现在改革开放之后的苏锡常的经济圈。更有意思的是,当时荣家买了一些地,到了今天,当时荣家买的地都是现在的地眼,都是现在地王的位置。
所以今天谈到荣家,我觉得这就是我们现在企业家和民国初年的企业家的差距,实际上虽然现在我们的能力、影响力走出国门,但是我们胸襟、胸怀、对未来的展望,显然还要学习。
年轻学子应了解中国传统
我这一代要赶上民国初年的企业家是不行了,但是下一代我相信一定是很有希望的,因为你会发现,这批民族资本家,他们中国传统的文化有很深厚的底蕴,很可惜五四运动、文化大革命到现在,破四旧打传统,这是我们现在的缺陷,我们更多认为中国传统文化很多都是糟的东西,我们重新反思捡回来对我们来讲已经来不及了。我希望告诉年轻学子来,在学习西方,先我们了解我们是谁,我们四千年、五千年的文明传统的东西是什么东西,我们不要说抛弃他,我们讲他是什么,哪些东西我们应该传承下来,哪些东西我们应该抛弃的,这是应该选择应该做的。


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柳传志:褚时健,最让我敬佩不已的是他86岁,在遭受了一次太沉重打击的情况下,依然能够向着自己的目标冲击,表示我还要再干活,我还要再做出事情来证明。他竟然从监狱里出来以后,依然还接着干,而且研究出了这种冰糖橙,又重新下地又重新去研究,我去看他的时候,他完全是像一个农业专家一样详细讨论种地的问题,就这种精神,确实是令人非常感佩的,我觉得86岁咱们种点地能办到,如果受这么严重的打击以后,依然不灰心,以前的事情他基本不提,他就是讲未来,讲光明,我觉得这点真的是让人还是非常感佩,而且激励着我。
王石:我是第一个,也是代表我们民营的企业家去看他,首先表示同情,他就一句话,改革就要付出代价,然后跟你大谈五年之后什么状况,我心算五年之后他就80岁了。
我当时想我70岁和75岁哪儿,我曾经有一个规划,75岁我在一个岛上,到一个岛上有一个房子,孤零零的,远离喧嚣都市,旁边还有一架直升飞机,你要真的有什么事随时还可以进入喧嚣都市,这是我对我退休生活的我当时的一个不是很详细的规划,我看着眼前的褚先生,还在假释当中,八十岁还在造福当地农民。
我借着这个机会我谈谈我现在的规划,我规划50岁到60岁探险登山,60到70岁游学修为到大学教书,70岁如果活着的话,开始到戈壁上办农场,中国70%的土地是戈壁和沙漠,960万平方公里,300万平方公里是戈壁和沙滩,以色列就在那样一个巴掌大的地方戈壁沙滩上成为欧洲的后花园,种花卉、蔬菜、水果,以色列人是教授、园艺师、工程师、律师种农业,我们的农民是什么教育水平。
这个决定是受褚时健老先生的感染的,所以我计划去以色列除了学习西方的文化来讲,很重要的一个就学习以色列的滴管技术,育种技术,我相信中国的前景会非常非常好的。这是对褚老先生的致敬。
如何看待死亡
柳传志:人反正当你想到你这辈子值了,当你想到人反正就是在茫茫宇宙间匆匆一过客,在这时候真的就是不惧怕死亡,所以真的要坦然,这是很重要的一点。
我们经历过,现在年轻人从来没有经历过的,甚至没法想象的苦难,但是我也承受住了,我也有以前从来没有想象过的富有,跟我自己比。各种事都经过过了,虽然没有像王石先生那么有创新能力,我很热爱生活,也很拥抱生活。(其间王石,插说了一句,“你很幽默。”柳总回应“再不幽默的人碰上你他也得幽默。”王石又回应“你很含蓄。”)
王石:我是怕死的,但是你怕死有用吗?我想借这个话题谈一下,就是对死亡的一个态度。去年,WF的美国基金创始人去世了,我是基金会的理事,开理事会之前教堂里参加纪念他的弥撒,横幅是生命的赞歌,发言的人,都是讲这个人生平好玩的事情,讲得大家哈哈笑,你会发现真的是对生命,作为一个艺术品的完结画了一个句号。
我本身是对建筑有热爱,看了这么多教堂,教堂往往和公墓是连在一起的,给我印象最深刻的是莫斯科的新圣女公墓,就是一个雕塑的墓园,每个逝者在墓碑前展示他生前的一种姿态。芭蕾舞演员乌兰诺娃,即是她最优美的舞姿,还有一个很有名的小丑,就是他在舞台上小丑的形象,旁边还有他很喜欢的狗。赫鲁晓夫,则是其当选总书记时,最光彩的那样一个头像,但是有一个大理石的框,这个框是1/2是黑色的,1/2是白色的,边框黑白两色,描绘这个人的一生,功罪各半。你看了这种墓园是什么感受,感觉对历史的一个回忆,这是西方的一种对死亡的态度。
我觉得介绍我的时候一张照片恰好是那样一种反思,那是我自己照的。2009年纪念山鹰社20周年,我们借着登山修一个碑,每个人有一块像一个镜子一样上面用亚光打着遇难学生的头像,我希望把头像照下来,怎么照也照不出来,我再一看,我惊讶了,我的头像印在那儿,像镜子一样那种反光,我当时一愣,之后就想,应该是在这里留的是我,为什么呢?因为我比他们(年纪大),他们只有一个是79年的,其他都是80后的,这五个都是80后死的。但如果知道有危险,我想他们还会去的,为什么?因为人需要一种精神,需要对未来的一种探索,需要一种对满足的对于现状的不满足,需要对未知的不确定,正因为这种不确定,他们走上去,而且我发现这是主动的。
他们就是一种自我的不满足、一种探索、一种精神,实际上对未来就是缺少这种精神,我觉得这是企业家精神,对于谈到死亡问题,实际上你说你怕不怕死,这不重要,人就有一种总希望自己永生,但是你要学会如何面对死亡,向死而生,这样你会更珍惜生命,你会更知道应该怎么去做,你会知道你要挺身而出的时候你站出来。这就是我对死亡的一个认识。
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互联网包装下的苏宁,正陷入“沼泽”

互联网包装下的苏宁,正陷入“沼泽”受累于第三季度财报亏损,苏宁股价已连续两个交易日内仅差几分钱就跌停。这是苏宁上市10年来首个单季度亏损。
这样的局面可谓苏宁向互联网企业转型之痛。
更名云商、选择O2O线下线上同价、收购PPTV又要推云信……如今的苏宁初看来势汹汹,实则是身陷“沼泽”,在苦痛中挣扎。
与难兄难弟国美的对比
不是冤家不聚头。2012年第一季度开始,国美电器也出现了亏损,并持续了4个季度,全年整体亏损5.97亿元。主要原因是店面缩减、销售收入下滑、店面租金、人员工资成本及营销费用上升,此外电子商务业务的亏损是大头。
在此拿国美亏损期的财务情况来与苏宁亏损期做对比,可以看到——虽然不是同期,但所呈现问题及其相似,表现在:1)线下受线上冲击,综合毛利下降;2)店面、人员成本租金上升问题。
不过,面对相似的情形,苏宁做的选择与国美不同:国美更聚焦零售,倾向双线协同、效率优化的策略;苏宁则不想局限于零售,要把盘子做大,走线上线下同价路线。
结果如何呢?截止目前,体现出的改善效应不一样。(当然也许苏宁长远来看更胜一筹也未可知)
苏宁2013年第三季度净亏1.08亿元,净利润同比大幅下降118%。第三季度营业收入为246亿元,同比下降2.5%,环比下降15.2%。销售费用为92亿元,同比增加7.09%,可见苏宁营销力度并未减小,而苏宁把业绩下滑原因归结为年初家电以旧换新政策结束,持续两年的高速增长期已过以及门店数量阶段性减少。
相同的宏观环境下,今年第三季度国美业绩未下滑。(参照国美前段时间发布的第三季度财报预盈公告,公告显示,今年第三季度营收同比增长,仅可比门店预期收入会超过8%。)两者相去甚远,那证明一个问题,苏宁这一季度开启的线上线下同价并没有对线下销售产生积极的正面影响。
到2013年第一季度,国美电器实现扭亏。原因归结于店面结构优化营收能力增强、库巴与国美商城完成整合运营效率提升、成本和费用也得到有效控制。已收购五年之久的大中电器业绩首次合并于该季度财报中,这一细节起到锦上添花之效。
难以理解的是,苏宁的电商业绩也出现下滑。第三季度线上收入(含税)为55.6亿元,同比增长30%,但环比下降9.1%。而国美去年亏损期间,电商部分收入同比增长达119.1%,环比仍保持45.6%的增速。如果说是双线同价后,苏宁的线下对线上造成了冲击,那又与上文所说的苏宁线下销售表现不佳形成驳论。双线业绩同降,这该做何解释?
最后,再看苏宁综合毛利,已从去年同期的18.69%下降至15.21%,笔者又查阅了苏宁今年前两季度的财报,发现2013Q1综合毛利为16.33%,Q2为15.43%,也就是说在双线同价下的苏宁综合毛利仅下降了0.22%,远不如Q2下降幅度。如此说来,苏宁官方给出线下同价后摊薄毛利以及家电补贴政策结束的影响对综合毛利影响大的说法难以成立。
苏宁新商业帝国梦的几个层次
下面通过“苏宁云商·新商业蓝图”来直观了解未来苏宁的全貌。

在张近东心中,未来苏宁或将以牺牲零售部分利润来换取数据、物流及金融三大服务的发展,向互联网企业转型作为改革路径。说点风凉话,互联网本来是个烧钱的行当,而资本市场对苏宁依旧以零售企业模型估值并非互联网企业,所以苏宁在互联网方面的动作被视为“讲故事”,禁不起半点波澜。这些“故事”也很难立竿见影,接下来的“云信”又是一个美丽故事的开始。
——零售:俗话说“基础不牢地动山摇”,苏宁的零售部分就是整个集团的根基,又由线下店面和线上苏宁易购组成。同国美一样,苏宁在线下精减店面,调整结构一级市场增加店面功能,二、三级市场则完善店面布局。
分析:1、国家将加速城镇化作为未来经济新增长点,三线—五线城市对苏宁线下店面有更多机会,一二线城市店面减少,沦为体验店的局面进一步加深。
2、苏宁零售当前面临最大的问题为线上线下过度依赖家电,家电作为耐用消费品,使用周期长更换频率低,需通过线上来实现品类突破。除了收购红孩子在母婴市场分得一杯羹外,家电市场份额正被京东、易迅所吞噬。
——数据:该业务围绕线上线下双平台用户数据、销售数据的开放展开,目的是引入更多品牌商家丰富SKU,减少自营风险,也是苏宁去家电化的重要环节。
分析:其实线上数据对以自营家电为主的线下店面,没有什么实际意义。线上平台运营情况没有在苏宁的财报披露,从外部信息得知,苏宁线上平台曾加强与垂直B2C合作,效果并不好,现在去苏宁易购搜索这些品牌的产品,门罗可雀,因受挫于苏宁糟糕的技术信息体系。非家电产品的相关评论与家电产品评论相比甚少,由此可见开放平台的订单量十分有限。
——物流:规划的“物流云”项目主要由12个采购枢纽、12个自动化拣选中心、60个大型物流基地和5000个城市配送点组成,10000辆自有配送车辆与之配套。
分析:根据最新财报披露,截止今年第三季度,苏宁在 16 个城市建成的物流基地已投入使用,另有15 个物流基地在建,12 个物流基地完成土地签约,其他项目已基本落实选址。大致完成“云物流”项目的1/3,如果苏宁未来盈利能力未见增强,将直接阻碍物流建设的进程,这方面京东布局早,拿地成本肯定会比苏宁低。
——金融:这块“肥肉”苏宁垂涎已久,目前苏宁已将小额贷款公司、第三方支付、基金支付结算三张牌照收入囊中,目前正在申请银行牌照和保险代理销售牌照。如果申请通过,苏宁则会“苏宁银行”和“苏宁保险销售有限公司”涉足线下金融业务。线上理财业务或将学习余额宝与传统基金合作,小额贷款业务同阿里、京东一样针对开放平台供应商。
分析:在利率市场化情况下,传统金融业务竞争更为激烈,伴随风险加剧,苏宁金融业务在没有相关基础之上开展,能否将它与零售业务实现捆绑是关键。
苏宁同样可以选择国美一样稳健的道路突围,但张近东是有理想的企业家,不愿让苏宁平凡。“小赌小赢,大赌大赢”,苏宁向互联网“冒进”之时,线下负重让现阶段的苏宁如陷沼泽。
作者微信公众号:ziyan-watch(TMT商业观察+书评)欢迎订阅。
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八家传统零售商的触电痛局及分析

八家传统零售商的触电痛局及分析不管是京东和苏宁之间无休止的争斗,还是马云王健林的亿元赌局,关乎的主题只有一个:新经济下传统零售的应对策略,而这其中最重要的一个命题就是如何应对电商的冲击。从早期看不起电商,到现在纷纷寻求触电,传统零售商对电商的态度发生了180度的大转弯。而伴随着电商巨头的逐步形成以及网络流量红利的消失,对于传统零售商来说这条道路并非坦途。
本文梳理了传统零售商触电遭遇困境的典型案例,这些传统零售商包含百货、超市、品牌商等不同业态,以鉴后来者。
一、美特斯邦威
1、事件回放
美特斯邦的电商之路最早可以追溯到2009年。2009年,美特斯邦威决定开始尝试搭建自有的电子商务平台。几乎与此同时,上海邦购信息科技有限责任公司注册成立,美特斯邦威将整个IT、电子商务和物流整合到邦购公司。
2010年12月18日,在万众期待中邦购网正式上线,集合了网络购物、时尚资讯和互动社区等多个板块。美特斯邦威希望正式从传统渠道,走向传统渠道与电子商务渠道结合并行的双渠道模式,为此美特斯邦威还同时推出全新的线上品牌——AMPM。据悉,2011年1月3号,邦购网的日销售突破了30万,日交易量超过1000单,每单平均价值超过300元。
不过在之后短短9个月不到的时间,美特斯邦威发布公告称,因盈利难以保障,公司决定停止运营电子商务业务,网购平台交由控股股东打理。据悉,前期美特斯邦威投入在人员薪资、技术开发、物流配送及广告推广等上的费用合计约6000多万元。

2、困局分析
对触电困难估计不足以及电子商务人才的缺乏是美特斯邦威触电失败的最大原因。美特斯邦威在其传统门店的发展过程中建立了强大的物流配套设施,但与电子商务所要求的并非完全匹配,而且美特斯邦威自始至终都没有有效地解决资源配置以及物流配送等方面的问题。此外,在电子商务筹备以及运营中,美特斯邦威三度更换域名,网站的技术也没有很好地支撑大规模用户的涌入,极大地影响了用户体验。
二、永辉超市
1、事件回放
2012年2月,以经营生鲜农产品著称的永辉超市股份有限公司副总裁翁海辉对媒体透漏,永辉超市已启动电子商务前期准备工作,未来会加大对电商的投入,但具体业务模式仍在探索中。
一年多之后,2013年4月永辉超市上线自己的生鲜类电商网站“半边天”,并启用yhbbt.com五字母域名,提供四种产品组合,包括精品膳食(A)、精选膳食(B)、素食养生(A)、素食养生(B)。从配送地区看,永辉超市已在江、浙、沪地区展开试点,并提供货到付款服务。但是试水不足两个月之后,2013年6月在永辉超市官网“半边天”的标签已被撤去,网站也已经无法访问。
2、困局分析
半边天短短不到两个月的电商路,显示永辉超市并没有做好足够的准备,超出了自身的承载能力。生鲜电商是目前的一个热点,作为以生鲜为主业的传统超市永辉在采购和损耗控制方面具有绝对的优势,但是涉足线上则还仍需要依靠资金、物流以及运营等多方面的经验。此外,对于生鲜来说,电商除了现有的线下成本外,还需要增加包装、配送以及配送损等成本,电商目前的运营效率并不及传统超市,这可能也是永辉超市半边天匆匆下线的一个重要原因。
三、美廉美
1、事件回放
美廉美的电商之路可以用“高调起航、低调落幕”来形容。2010年12月1日,美廉美网上M2S商城模式正式上线,并同时宣布联合北京大学创新基金以及中粮、宝洁、伊利等30家大型金牌供应商,面向北京范围内的高校在校生举办的大型创业活动—“领袖未来”创业大赛决赛正式启动。
M2S模式又称“超市社区电子商务模式”,美廉美称之为为用户提供基于B2C、C2C、SNS平台建立的崭新平台。这种模式由美廉美免费的提供给用户货源,用户无需任何资金投入,就可以在美廉美几百家金牌供应商的商品里,选择自己认为合适的商品上架,最终通过销售利润换取提成。
美廉美网上商城上线之初,不断高效宣称M2S模式有望重塑电子商务格局,改变电子商务的未来。但是刚过半岁之后,该网站便被关闭,网购部遭到裁撤。
2、困局分析
电子商务需要巨量的投资为铺垫,看看京东、凡客等一批电子商务不断融资的新闻即可知晓。而传统零售商的运营更偏保守,很难接受在初期买流量、做推广以及大打价格战的经营方法,也不希望烧钱来培育市场。由于这些运营思路上的差别导致了美廉美网上超市的悲剧。此外,M2S是否是一个更加有效的模式也值得商榷。
四、富士康“飞虎乐购”
1、事件回放
关于富士康,业内曾流传有这么一个段子。2010年曾有一家传统企业的高层走进刘强东的办公室。对方提出要5000万美元控股京东商城,被拒绝后对刘强东说,要用5亿美元打造自己的电商平台来打垮京东商城。这个故事中的传统企业便是全球最大的电子产品代工企业富士康。
后来的事实在某种程度上印证了传言,2010年9月3日富士康旗下的电子商务平台飞虎乐购上线,富士康投入资金9000万元控股。公司的管理团队是一个超豪华的组合,由微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨带队。但是两年多以来飞虎乐购的运营思路不断调整,人员也不断变动,业绩难以令人满意,而且多次传闻要停运和破产清算。

2、困局分析
关于飞虎乐购的问题主要有三方面:第一,飞虎乐购相对独立,并没有很好的利用富士康的资源获得采购商的优势,很多商品还是从二三级渠道拿货,成本高,而且供应极不稳定;第二,公司不断调整产品战略,不断在垂直3C和百货之间进行摇摆,内耗严重;第三,整体的市场投入、物流供应链建设存在较大的问题。总结下来,最根本的还是富士康整体电子商务战略不清晰,而且投入不够。
五、Coach
1、事件回放
Coach的电商路折射出目前争议很高的一个话题:奢侈品是否适合做电商。2011年,Coach选择在香港联合交易所上市,成为第一家在香港上市的美国注册公司。随后,其与天猫合作的网上旗舰店在2011年“双十二”时正式上马。不过在在运营仅仅两个月后,宣布关闭。官方回应称,平台当初只设定了一个月的运营期(2011年12月12日至2012年1月15日),并不涉及后来所谓的“关闭”和“夭折”,并计划在未来12-18个月之内开通官方电子商城,进行多渠道分销。2012年年底, Coach中国推出了自己的官方网店,自建电商平台。

2、困局分析
奢侈品电商最好的还是选择自己的网站平台,这样整个价值链的环节易于掌控。在天猫、淘宝这样的平台上,奢侈品并没有太多的优势,尤其在价格方面。以天猫为例,销售同款产品的商家很多,而且价格很低。
六、西单商场
1、事件回放
西单商场1998年就开始涉足电子商务,那时候阿里巴巴还没有成立,刘强东还在中关村摆柜台。作为一家触电10多年的企业来说,其目前的成就确实有点寒酸,旗下电商网站igo5.com的销售额只能维持在百万级别,不足实体店零售的1%,甚至在2004年的时候一度被关闭。
2、困局分析
igo5.com在初步建设时,主要的定位并不是销售,而是传播品牌影响力,这种战略定位导致投入不够。而且西单商场的线上部门并没有独立运营,更多的是作为线下销售的补充,在发展过程中受到公司各个部门的牵绊,战略执行也是举步维艰。此外,为了维护品牌形象,igo5对商品选择特别谨慎,而且由于规模不大,并没有太大的价格优势。
七、红星美凯龙
1、事件回放
红星美凯龙是中国家居业第一品牌。2012年4月3日,红星美凯龙与新浪合作建设电商线下体验馆,同年8月1日在传闻数月之后旗下红美商城宣布开始公测,逐步投入运营。商城的业务主要分为三大体系:包括以家居建材产品为主的在线B2C平台业务、以家纺家饰及小件家居用品为主的线上闪购业务和家居用品的团购业务,分别对应页面顶端的”商城”、”抢购”、”团购”三个入口。
不过据相关媒体报道,在上线运营的半年内红美商城交易额仅为4万元左右,但先期投入已达2亿元。2013年1月红美商城被传发生人事震荡,原电商负责人于2012年年底离职。随后,2013年3月份红美商城全新改版,正式更名为星易家,由红星美凯龙体系的领导全权负责,同时酝酿变革,线上销量纳入线下商城的考核体系,让线下商城共同参与电商业务。
公司之前在红美商城花费的一系列推广费用几乎白费,又要重新打造新的品牌。

2、困局分析

线上线下无法实现很好的联动,线下优势的品牌以及供应商资源无法在线上得到很好的发挥,由此对消费者吸引力不够,恐怕是红星美凯龙短时间发生如此重大调整的直接原因。究其根本原因还是公司对电子商务业务认识不足,规划不清晰,而又希望在短期内见到效益的急切心理所致。
八、以纯
1、事件回放
从2010年底开始,以纯开始试水电子商务,两年来在天猫和京东两个销售平台取得了不错的业绩,但是线上线下冲突的问题也一直在不断困扰着以纯。2013年1月,以纯宣布暂停电商业务,以纯在线商城及天猫旗舰店、京东店铺停止运营,原有以纯品牌退出电商渠道。
不过随后,以纯开始谋划推出网络专供品牌。2013年3月21日以纯的网络专供品牌A21在天猫旗舰店于正式上线,主要面向年轻人群,价格略低于线下品牌。

2、困局分析
线上线下渠道的冲突和与经销商之间的矛盾与纠纷是以纯选择撤出天猫和京东旗舰店的最大原因。这也是每一个传统零售商在电子商务过程中都会遇到的问题,以纯之后给出的解决之道是开发网上专属品牌,对线上和线下的商品进行区隔。
八个案例总结下来,其实我们发现传统企业触电过程中遭遇困境的最大原因还是对电子商务不了解,没有想清楚电子商务在自己企业中的战略定位,如此也就不知道如何利用电子商务实现和自身业务的协同,更不知道结合自身业务的不同状况采用差异化的电子商务形式,因为有的品类适合以互联网为主要阵地开展电商,有的则更适合以移动端作为中心。而这些是企业在触电的第一步就要想清楚的问题。此外,在企业内部赋予电子商务部门更多的独立性和资源调配能力,使之不要将过多的精力花费在内耗上,也是决定传统企业触电成败的一个关键问题。
虽然存在诸多的困难,但是传统零售商触电是大势所趋,很多零售商对电商也是“不抛弃、不放弃”,不断在失败中尝试,希望这些前行道路上的勇者能给后来者一些借鉴,从而少走一些弯路。
注:本文相关信息根据公开报道整理。作者贞元,关注零售电商,欢迎添加微信公众号daosuier99,原文链接
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这些建议太棒了!不止适用微软,也适用于很多需要变革的企业

这些建议太棒了!不止适用微软,也适用于很多需要变革的企业本文来自华尔街日报网站,由腾讯科技翻译:
《华尔街日报》对11位商业领袖、技术人员和管理学专家进行了采访,询问在他们眼中,微软究竟需要什么样的首席执行官,帮助公司重塑技术创新者的形象。
通用汽车前全球产品开发副总裁鲍勃·鲁茨(Bob Lutz):
下一位微软掌舵人要么是所谓的技术型高管,要么是向用户提供免费运行的操作系统的人。就汽车产业而言,必须让一位对下一代产品将是什么拥有第六感的人来出任掌门人。
微软正处在通用汽车和福特汽车当年所处的位置——总是习惯于分析过去,去观察世界的发展,而总是不信任那些对有着超前眼光的人。如果产品总是以回顾性分析为基础,导致你的产品总是会比行业领头羊落后三年。
企业必须由能够接受风险,或是喜欢新思维、产品型的管理者来运营。一家高科技公司如果不管理跳出去思维,注定将会失败。
Facebook前董事、风险投资公司Accel Partners合伙人詹姆斯·布雷耶(James Breyer) :
微软必须在移动和社交平台业务上重新开始。这家公司犯下的最大错误,便是在这些新领域和新兴领域没有足够的经验。
包括云计算、数据中心和大数据等领域有着许多长期机遇,微软必须强力重组现有的产品。我经常认为,微软的产品不便于使用。在定位简单产品同样也存在着机遇。
微软拥有着一批杰出人才,这些人才将成为下一代管理层的主力。不过产品型和商业型管理者在管理理念上会存有冲突,微软必须努力克服这一问题。而且,微软必须大幅改进做出决策的速度。
奇点大学(Singularity University)创新与研究副总裁维韦克·瓦德瓦(Vivek Wadhwa):
微软拥有一些全球最优秀的人才,他们因为这家公司的官僚主义、内部斗争、保护主义情绪而受到影响。释放这些人才的能量,将让微软无所不能。
数字支付公司TrialPay首席执行官亚历克斯·兰贝尔(Alex Rampell):
按照马克·贝尼奥夫(Marc Benioff,Salesforce.com首席执行官)的话来说,软件已死。微软必须消除各个版本上的数字和年份(如Office 2003、Office 2007、Office 2011)。每隔四年才会软件进行更新确实令人感到尴尬。Facebook每天都在对网站进行修补。不过更重要的是,订阅制的营收模式更好、更便于预测。Office 365是一个开始,只不过微软的转型需要更加激进。
微软同时还需要进行收购——无论是收购人才,还是收购技术。微软60亿美元收购aQuantive确实有点失败,但是考虑一下:雅虎前首席执行官特里·塞梅尔(Terry Semel)当年曾有机会收购谷歌(微博)和Facebook。在这两笔交易中,雅虎均花不了多少钱。eBay收购PayPal,Priceline.com收购Booking.com,这些交易均让母公司通过新业务实现复兴。正确的收购同时还能够获得人才。PayPal斥资2.4亿美元收购Zong,就为这家公司带来新总裁大卫·马库斯(David Marcus)。
行业分析师兼风险投资家简·路易斯·凯西(Jean-Louis Gassee):
微软应当开发出一款可靠的平板电脑——不是一款混合产品——就仅仅是一款平板电脑。微软还应当自己进入智能手机市场,因为诺基亚未来不会只为微软打工。微软必须继续执行自己的服务战略,其中便包括让Office实质性的走向云计算。此外,微软还应当让Windows 8只适用于PC,而不是让其采用双重标准。原因非常简单,如果产品过于复杂,它注定会失败。
文字处理软件Quip创始人、Facebook前首席技术官贝瑞特·泰勒(Bret Taylor):
微软最近的战略转型开始专注于“服务和设备”——这本质上让微软成为公司最大竞争对手谷歌和苹果的混合体。我对这种战略能否成功持怀疑态度,因为服务模式和设备模式有着极大的不同。
设备模式需要对软件和设备进行严密、垂直整合,利润主要来自于硬件设备。服务模式则需要让服务跨平台、跨设备,最大限度的被潜在消费者所采用。我建议微软新任首席执行官对公司的新战略进行严格的审核,并选择一条单一路线,单一的业务模式。要实现这一点,Windows可能将不再是过去那样的战略资产,这将是微软未来真正转型的最大的挑战。
哈佛商学院助理教授塔姆·穆昆达(Gautam Mukunda):
微软必须彻底重新思考自身的企业文化。微软现在以官僚化、政治化而著称,该公司层叠式的排名体系对企业文化起到了毒性作用。
无论谁出任微软首席执行官,他的首要工作应当是改变公司的企业文化,释放微软员工的才能。微软新任首席执行官履新之后,首先应立即废除排名体系,从根基重塑公司的企业文化。
商业数据公司DataGravity首席执行官保拉·朗(Paula Long):
今天的微软代表着什么?是它的办公套件、平板电脑还是其它什么?市场并不清楚这些,微软的下一位首席执行官必须清晰阐释这一问题。
作为微软的客户之一,我对微软潜在的机遇感到非常兴奋。微软是最大的数据制造者和所有者之一,该公司有机会不再仅仅是一个原材料管道。相反,这家公司能够为用户创造出附加价值。
猎头公司亿康先达国际合伙人克里斯·帕特里克(Chris Patrick):
微软新首席执行官必须拥有强大的技术产品背景,拥有管理大型企业的领导资质。一家企业必须有一位杰出的产品型领导人,但是如果他无法创新、推动和鼓励企业员工,这家企业就无法达到想要达到的高度。
微软的新首席执行官必须是公司战略的根本轴心,他不仅要让技术人员信服,而且勾勒出的发展战略必须与销售和营销结合在一起。
搞笑娱乐网站Cheezburger Network首席执行官本·哈(Ben Huh):
微软需要更多的混沌空间。该公司在制度上必须留有空间,准许出现些许失败,这才能够哺育出巨大的成功。在过去8年时间中,微软西雅图员工士气上从傲慢自大变得消沉。
微软最好的资产就是公司员工,现在应当让他们放松,并创造出一个不太严格的环境。想要实现这一点,微软新任首席执行官需要时间,而且要有能力以短期利润为代价,对企业文化和混沌进行投资。微软72%的毛利率确实非常优秀,但是这不能以创新为代价。
华尔街当然不会喜欢这些,但是专注于短期利润会影响到未来的创新。
网络游戏开发商Kabam首席执行官凯文·周(Kevin Chou):
雅虎过去十年寻觅首席执行官的过程应当给微软提供一些经验和教训。
与微软一样,雅虎通过大型并购也涉足许多领域,但是缺乏明显的战略方向。因为战略过于模糊,不仅让这家公司的搜索业务被谷歌超越,而且消息、照片和本地服务也被竞争对手蚕食。
玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)正在改变这一切。梅耶尔为雅虎制定出阶梯式的产品战略,这也令投资人感到非常高兴。她同时还砍掉了不适合雅虎的产品,买入非常需要的产品。雅虎的受众数量开始反弹。上月,雅虎在美国的独立访问用户在过去两年中首次超越了谷歌。
微软究竟需要什么样的首席执行官?无论是以商业还是以产品为主,这个人都需要最终定义出微软的未来。

传统百货拓展电商,背后有这三大博弈秘密

传统百货拓展电商,背后有这三大博弈秘密2013年初,我应邀给某单位做关于传统百货业拓展电子商务市场的调研与整体项目规划,发现了一些与传统商业逻辑完全不同的新问题与新观点。
实际上,电商圈经常唠叨的所谓企业基因、渠道冲突、缺乏团队、物流不畅等问题对于百货业而言,很可能不过是浮在水面的表象罢了,真正制约与影响百货业拓展电子商务市场的根源,是整个百货电商背后的三大博弈秘密。
一、体制局限,导致百货电商不敢举步
中国的互联网市场,从来不乏国家队的身影,即使他们的手里握有垄断性的优势资源也始终未能成为互联网行业的主流团队。很多人把国家队的失败归结为国有体制的束缚,但是很少有人能真正深刻认识体制具体在哪些实操层面束缚了国家级电子商务军团的发展。现在,传统百货企业拓展电商市场就是一个非常经典的诠释案例。
我国百货业主要分为国营百货和民营百货两大类别。随着零售业的快速发展,民营百货与国营百货在数量上的比例已经比较接近,但是在销售规模、企业品牌、地段面积三个主要的零售因素方面,国营百货都占据着巨大优势,市场地位难以撼动。很多人或许不知道,国内几乎所有著名的百货企业都是国营百货,如广州的友谊百货、广百股份、北京王府井百货、上海永安百货等。因此,我们一般说的传统百货业拓展电子商务市场,其实就是国营百货拓展电商市场。
虽然地球人都知道电子商务是商业社会发展的大趋势,虽然地球人都感受到电子商务对百货业带来的巨大冲击,但是肯定很少人晓得其实百货企业的一把手压根不想拓展电子商务市场!更神奇的是,这里面的缘由却始终没有人摆上桌面。
在这里,我用一位知名百货企业董事长的话语来诠释清楚这个理由与动机。他提到:“作为企业的一把手,我们肯定比谁都了解电子商务对我们传统百货企业的冲击!我们集团2012年的销售规模超过百亿,但是我们实际净利才2个亿,而且这2亿并非是销售利润,而是我们拥有的固定资产溢价!如果我们大力拓展网购市场,我们能拿出多少钱做投入?百货属于一个商品高度同质化的行业,面对京东、天猫等动辄几十个亿的资本投入,我们实在没有多少胜算。我们都这般进退维谷,更勿论那些比我们更弱小的民营百货企业了。”
据笔者查询,2012年6月,北京王府井宣布投资1亿元拓展网购市场,应该是迄今为止传统百货企业对电商市场最大的单笔投资金额了。
董事长继续说:“我们是国营上市百货企业,一把手是三年一换届,由政府指派。我们做电商,前期几乎没有什么可能性产生盈利,不盈利就意味着亏损。百货业的股价已经连续多年持续下滑,一旦产生较大的亏损,我们的股价肯定迅速往下跌,我们怎么样向股东交代?怎么样向政府交代?作为一把手,说不想继续升迁那是骗人的。不搞电商,净利还有2亿;搞了电商,2亿都保不住,还凭什么往上面走?哪个政府官员还敢投你的票?”
董事长有些无奈地叹了口气:“电子商务做还是要做的,不过只能顺应一下政府推进电子商务发展的意思,点到即止,不能真干。其实,我们做电商真正的目的就是给一把手的简历上面加分,美名其曰在任期之内对传统模式有所创新,具有创新的勇气与魄力。”
不得不说,这实在是一件峰回路转且颇为讽刺的事情,但我亦深以为,这位国营百货一把手的观点极具代表性,他的观点背后恐怕也折射出整个中国百货业对于电商网购市场真正的心态与动机。
事实上,没有一位国营百货董事长会把上面的心思堂而皇之地对外摆出来。他们能摆上来的也就是渠道冲突、物流仓储、缺乏专业电商人才这种冠冕堂皇似是而非的理由(这些都是理由,但是这些理由对于一个真正想做事的企业和高管而言,都是可以解决的问题)。当一个百货企业董事长是怀揣着不求有功,但求无过,无过便是有功的心态去做电商,开创一种新的行销模式的时候,还能做得好吗?还能昂首阔步披荆斩棘勇敢前行?
读懂了上面的因果缘由,我们就不难理解为什么在百货企业拓展电商市场当中,做得比较好的百货企业只有银泰了,因为银泰百货身上与生俱来便是民营百货企业的血统。
二、团队派系,制约百货电商市场运作
缺乏专业的电子商务运营团队一直是百货业和电商圈广为流传的理由之一,实际上,即使传统百货企业招来专业的电商团队,要做好百货电商也是极为曲折困难的,造成这个困局的主要博弈根源有两个:第一是权力,第二是利益。
前段时间,电商江湖流传一篇讲述富士康当初投资做“飞虎乐购”的深喉文章,里面主要讲述飞虎乐购的运营团队主要分为本土和外来两大派系,两个团队之间互相倾轧,内耗严重以致飞虎乐购逐步走向失败的故事。其实,这种故事在传统企业拓展电商市场的时候,几乎每一家都会轮番上演。
传统百货业拓展电商市场,由于原有团队缺乏专业电商人才与经验,必定会从外部招来合适的电商运营团队。基于传统企业管理思维,多半也会从原有的百货零售渠道抽调人员到电商业务版块。这就是我们经常会看到很多从未做过电商的人会成为传统企业拓展电商市场的一把手,而这些高层往往都来自企业原有的线下系统,国美在线、苏宁易购、百丽鞋业均是如此。
一方面是新进的专业电商团队,一方面是原来打江山的线下百货老臣,双方在实际的电商运营当中必然很容易引起矛盾与分歧,从而逐步形成“新和尚”与“旧和尚”的两大派系,权力的分配与平衡将成为双方争斗的焦点所在。新进的电商团队为了强化话语权,只有靠业绩说话,必定坚持“大投入,战略性亏损”的市场策略,实际上,这个策略既与传统零售业操作策略迥异,也与一把手“点到即止”的态度相驳,是很难得到贯彻实施的。过度的派系之争必将导致企业内耗严重,从而直接影响电商业务的实际运营。
如果说派系之争是很多传统企业拓展电商市场的必然门槛,那么随后的利益博弈,就是传统百货业的特有属性了。
传统百货企业几乎都拥有专门的商品采购部,在传统的零售业态当中,采购部是一个水很深的特殊部门。这个部门之所以特殊主要原因是:第一,能坐在这个部门的人,必定是高层的亲信级人物;第二,在商品采购的过程当中很可能涉及回扣问题。回扣这个问题肯定不是今时今日才产生的问题,也并非中国特有的商业现象。对于一些年销售规模过亿,甚至过百亿的大型百货企业来说,这里存在很多可以想象的操作空间。
传统百货企业做电商,基于定位、渠道、品类等问题考量,往往会把线上商品采购这一块独立出来操作,由电商版块的同事来负责。这种策略毫无疑问伤害了原有传统百货采购部门的既得利益,深刻点来说,甚至很可能伤害了某些百货企业高层的既得利益。这是既得利益者不能容许的事情,但是里面的秘密却同样不好宣之于口,所以他们最可能的策略就是为电商项目有意或者无意制造很多困难与波折,从而使得电商项目在各方势力心照不宣的围追堵截当中,始终处于半死不活苟延残喘的状态之中,也只有这种状态,才最符合各方利益诉求。
三、税率差异,挤压百货电商生存空间
目前,我国传统百货零售业的税率是17%左右,而电子商务企业属于高新科技,享受的多为8%的税率,两者相差两倍有余。某些取得政府扶持资金的电商企业,冲抵之后,实际支付的税率可以去到更低,从而对于提升企业综合竞争能力大有裨益。
很多百货企业在前期往往是抱着试水的心态触网,在没有取得一定业绩之前(特别是没有真正想做电商的心的时候)多半是不敢大举投入独立操作的,一般都会采取项目部门或者分公司的形式开展电商业务。这种策略,按照国家相关法律法规,依然是按照传统的百货零售业17%的税率纳税,相对京东、一号店等专业电商企业而言,17%的税率无疑大大降低了传统百货业拓展网购市场的动力,同时也降低了百货电商的市场竞争能力。
不能独立操作的电商项目,往往受到很多来自原有体系的羁绊,难以尽情施展拳脚。仔细研究传统企业拓展网购市场中那些失败或者半死不活的案例,大部分都或多或少地存在这种问题。
基于网购市场渠道扁平化的原因,在线上百货销售当中,同一种商品,线上价格约比线下价格低20%-30%左右。传统百货企业拓展电子商务市场,在品牌、团队、技术、经验、资金等均不占优势的前提之下,还要肩负更高的税率,更低的零售价格,其商品销售利润空间必然受到进一步的挤压,从而再次加深传统百货零售业拓展电子商务市场的难度。同时,传统百货更深层次的考虑是担心电商业务没什么大的进展,线上销售反而把线下销售拉低。
尚未启程,已然荆棘漫途,其中艰辛,可想而知。
深刻洞察与认识这些实践当中遇到的困难与问题,无论是对于传统企业拓展电子商务市场,还是对于电商落地实操层面而言,都有着极其重要的价值与意义。
本文由蔡勇劲授权虎嗅网发表,并经虎嗅网编辑。转载此文章须经作者同意,并请附上出处(虎嗅网)
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为什么顶级记者也不富有?

为什么顶级记者也不富有?英文原文:Why Aren’t Top Journalists Rich? 作者:Alex Mayyasi 译/阑夕
科技扰乱甚至重塑了新闻业的商业模式,这事不再是什么秘密。但是让人困惑的是,这场混乱并没有制造出新闻业的新霸主,却反倒带来了很多卢瑟。
快速回顾下:第一次打击是类似CraigsList这样的线上选择夺取了报纸的传统业务,这部分业务大概占到了大报们50%的收入。接下来的打击在于,读者都去了网上,报纸们却没能将印刷广告的钱引到数字广告上去,如图下图显示的一样(图表来自The Atlantic):

(图表内容:报业的广告量:印刷广告的跌落,数字广告的微弱增幅)
那么结果就是,报业的雇员数量是这样的走势:

The Atlantic的编辑曾经说,“目前为止,我们这类杂志还没有一个(商业)模式是起效的。” Pew Research Center2013年的报告中说,全国的新闻类媒体厄运缠身前途灰暗,简直就像在重现工业的衰退。
报纸的拥趸们正焦虑于:也许不久我们就能发现某个美国的城市并没有它自己的城市小纸了。我们同情关切一个城市失去自己的报纸而遭受的现实打击。但是从经济的角度来看,我们更想知道为什么占有大市场的大报纸们没能利用这些小报纸的斗争。
为了说明为什么我们会期待这件事情,我们来看看科技如何改变音乐产业的。和报业一样,线上销售对音乐产业收入的冲击是巨大的:从2000年到2010年,文档分享和数字音乐贡献了整个音乐产业一半的收入。
但是与此同时,线上产业在文件和排行榜的销售将音乐家们造就成了顶级的富豪阶层。拿音乐会门票收入来举例,排名前1%的赚钱能手——例如Justin Timberlake、Rihanna等人,他们在门票收入中赚得的份额从1982年的26%提升到了2003年的56%。

(图表内容:顶尖艺人门票收入份额的攀升,1982-2003。)
1981年经济学家Sherwin Rosen提出的“巨星效应”理论通常可以用来解释这种利润的集中化。这个理论提出:在类似音乐产业这样的行业中,消费者可以联合起来享受同一个商品。(我买了Beatles的CD,我不会阻止你也来享受Beatles,同样我们也可以一起去参加Beatles的演唱会。)在这种行业中,科技可以让巨星们去服务于更广的市场同时收入更多,然而这同时也抢占了那些小演员丢失掉的客户。
作家Eduardo Porter进一步解释了音乐产业中的巨星效应:
“(巨星效应)完美地贴合了音乐产业——这个从1980年代开始遭受过数次科技冲击的产业——的增长动因。首先,MTV将音乐带上了电视。然后Napster将音乐带上了互联网。苹果让所有的粉丝们可以买下单首歌然后带走它们。每一次突破都让艺人们达成了更广泛的粉丝基础,于是指向了更广泛的听众群、更大的份额的音乐会收入。“
新闻,和音乐一样,也是可以联合消费的。报纸的读者群可以从一万增加到千万,而且作者们并不需要为读者群扩大了1000倍而付出任何额外的工作。上一辈的新闻工作者其实已经掌握了轻松取得全球听众群体的能力。所以到底为啥现在最有才华和名望的一群新闻业者在扒垃圾?
排开印刷物的话,新闻业界在电视节目主持人中倒是出现了巨星效应,例如Anderson Cooper,他们的秀赚了超过一千万美金。这还没算上他们其它的收入来源。CNN的Fareed Zakaria,据传言演讲费已经高达每小时75000美金。
可是印刷物却没能将它的读者群转为收益。除了数得清的几个特约作家能够在报纸之外的地方依旧保持广泛的知名度(例如纽约时报的Paul Krugman 和 Tom Friedman),很少有记者能够拥有一流的辨识度。
特约作家成为最有名的一帮记者,这事完全毫无意义。他们的照片总是被印出来,他们用一种极具个人特色的方式写作,报纸用他们的脸和观点来打广告。相比之下,记者们都用一种完全没有特色的“这是新闻”的口吻写作,这口吻倒是贴合了直到1920年记者才有署名权的事实。这也许符合报道着“客观事实”的新闻记者们的客观事实,但是却对消费者们从主流媒体转向博客浏览新闻一事毫无个人贡献。
出版新闻是一项辛苦的工作。但凡是能在阿富汗政局中插科打诨讲腐败段子,或是能在美国大选里插一段小说故事的人,都能成为巨星。没有人想出卖新闻作为公共服务的理想,但是为了拯救这个行业,也许现在是时候让顶级才能的记者们想办法去赚到五位数的演讲工资。
译者的一些多余的话:
可能属于“站着说话不腰疼”,作为公关圈里不太入流的一枚角色,我对媒体有着十分强烈的兴趣,理想主义也好,虚荣情结也好,我认为能够做一件影响很多人的事情,无论如何都是值得敬畏的担当,其中的责任、角度、价值、态度、取舍、坚持……都是如同磁石吸引铁屑一样让我满怀尊重的行业元素。当然,我亦明白叶公好龙的含义,围墙内外,总有不如人意的地方被遮蔽起来,空有贪羡,而缺客观。伯通兄在公众微信帐号(公众微信号:weibanbao)上分享的那篇《媒体人,你为什么还没转行》,也讲出了媒体圈内的苦酸和浮躁,我在Priceo Nomics上看到这篇文章,亦觉天下偌大,相逢之处都是如此似曾相识,作者Alex Mayyasi也是媒体中人,他在传媒业变革更加剧烈和动荡的市场,传回来同样的讯号:媒体或许不会消亡,但是媒体上留给从业者的容量正在缩减,携着去而不返的趋势。但是理想,终不是坏事,收入很重要,可能也最重要,但总有些其他的东西,催人奋武。相比中国年过四十的媒体人大都转到了一份坐办公室的管理岗上,我在欧洲看到许多白发苍苍却仍以不逊于年轻人的身手挂着相机活跃在前线的记者,愈发敬佩。

李开复:为什么我不看好此次微软重组?

李开复:为什么我不看好此次微软重组?虎嗅注:微软 CEO 史蒂夫·鲍尔默日前公布了微软五年内最大规模的内部重组,本次重组涉及整个公司约 98000 名员工的调动。表面上,微软正在解决内部缺乏协调和创新不足的问题,实际唯一目的在于确保公司长期利润增长,尤其在微软的新产品方面。
昨天虎嗅编译的文章已指出:鲍尔默的重组计划给微软企业文化带来“一个巨大的风险”。“微软必须要打造一种全新的文化,连同财务激励因素一起,这样才能让重组发挥效果,而不会发展成一次灾难。”
而纵观所有目前为止对微软重组的评论分析,曾在微软工作过的李开复的这篇分析可谓最清晰、直接,也不无犀利。从他的这篇文章中可以看出一家大公司面对新形势如何勉力为之、却难再造基因的窘境。
转载如下:
微软宣布了期待已久的重组。微软重组有几个重点:
1.中心化大公司组织结构。鲍尔默强调这是个“一个微软”的策略,以大公司战略为核心。也就是说微软将从一个“业务型组织”调整到“职能型组织”。过去每个业务群像是一个子公司,拥有相当大的自主权,每个高管负责多产品,但是只专注下列的职能之一:工程、市场、商务或销售。微软希望经过此改变能一致划技术平台和用户体验。
2.强调消费者,强调硬件。近年微软在消费者方面节节败退,而在企业级别软件却做的不错。这次重组可谓背水一战,加码消费者。另外,微软暗示了也会参加和主导更多硬件。
3.鲍尔默的角色更加重要。从部门收回权力,让更多决策要到鲍尔默层面才能决定。这次改组是鲍尔默“最后一次机会”,他将背水一战。
4.顺便处理高层升迁。大公司往往会用改组来给部分人更大的权利,消减一些其他人的职权,让他们知难而退。这次Craig Mundie,KurtDelbene和Rick Rashid失权,更早StevenSniofsky和Don Mattrick离职,可能也都是看到了对他们来说,未来不更美好。
我对这次重组并不看好,因为有下列几个比较大的问题:
1. 改组影响执行速度。移动互联网时代速度最重要,这样的一个重组可能会导致协调成本更高,决策更慢。比如说Skype是很重要的资产,但是它进入微软后面市 场份额开始下滑,而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候,微软不与时俱进,却改组 成了“重公司、整合式决策”。
2.赌注太大,不够务实。微软的强项是企业级软件,而在消费者领域,微软被在苹果、谷歌、Facebook打的满地找牙。因此,我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长能弥补,因为企业级对IBM、Oracle、SAP的 战役还是可能赢的,也有巨大的价值。但是,这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心,增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命,但是感觉这 是bet the company move是一个打不赢的战役。而且,整合一整个公司可能带来比较大的成本,而有些整合可能并没有双赢,而且还可能带来包袱。
3. “一致化”不是用户的需求。鲍尔默提出:新组织架构要“为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面”。如果过去 10 年我们学到了什么,就是这些设备需要根据场景开发合适的界面,不是不可以一致化,但是把一致化当作主要目标,就是把微软作为中心,而不是把用户需求作为中 心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合,结果整个体验像 Windows 却很难运用功能,也不是用户需要的。另外,微软希望消费者购买“全套微软”设备,这也是个困难而不务实的目标。
4. 大公司架构反微软基因。微软的管理基因是“牛仔”,最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard,和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个“领头牛仔”,能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因,还限制了中高层的梦想(因为最高能达到的级别只是“工程集团负责人”,而不是“业务群 CEO”)。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功,微软需要一个新的文化,给优质员工不同的期望值和激励机制,而这是很难很难的。
5. 职能型公司如何问责?一个接近千亿美元业务,近十万人的公司,实在不适合职能型的组织架构。一个组织架构的可持续性,很大程度要看是否能达到问责 (accountability),而最简单有效的制度就是划分成产品线,让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构,把所有盈亏 目标都放在鲍尔默身上,向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标,感觉很难运营,很难管理,很难衡量,很难持续。
6. 鲍尔默是否胜任。鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是他在 CEO 层面表现欠佳,在战略、协调上一直表现不佳。这次把更多协调的工作和大量的多产品线的决策压在他一人的肩膀上,令人很难乐观。
7. 高层失血严重。我一直认为Steven Sinofsky是CEO的最好人选,他虽然强势凶悍,但是他在每个职位上都能够放权,也能达到他人达不到的执行效率。他在一年前离职,可能就是鲍尔默无 法给他一个更高的接班人职位(今天的改组,也看到了没有二号人物的角色)。除了Sinofsky之外,另外四位离职者也都是微软的将才,他们的离职,和下 面中高层必然的离职,会让微软严重失血。

致转型互联网的传统行业人……祝商祺!

致转型互联网的传统行业人……祝商祺!最近,关于传统行业转型互联网的讨论非常多,大家都想通过互联网这个平台,尤其是移动互联网为自己的事业添砖加瓦。这些年,中国互联网和移动互联,给了传统行业太多震撼,巨大的市场,是一块巨大的蛋糕,每个人都想去。但是,很多传统行业企业接触互联网之后,却发现,这个行业并不像看上去的那么美好,一旦走错一步,则满盘皆输。而互联网企业也纷纷涉足传统产业,也非一帆风顺,近期叫停的挂号、打车软件等等,都成为这个阶段的标志性事件。
一向颇为低调的百度掌门人李彦宏,也在刚刚结束的百度联盟峰会上表示:“中国的互联网正在加速的淘汰中国的传统产业,这是一个很可怕的趋势。”
这便是笔者今天要跟大家交流的:拥抱互联网,传统行业向互联网的战略转型到底应该怎么去做?
是的,很多企业迫不及待的投入互联网的怀抱。我们依旧见到部分企业获得了些许成功,尤其类似天猫商城官方旗舰店等模式。但更多的是不盈利、亏本。我们也见到很多企业早互联网早期,就建立了自己的网站,但很多站已经荒废。
互联网是个一将功成万骨枯的地方,围墙的人想出去,外面的人想进来。用来形容目前互联网与传统行业的怪圈,再也合适不过了。
病急乱投医
我想,很多中小企业主或者负责网络部门的人,一定接到过很多这样的问询电话:“你好,我们是**公司的,你们公司现在还需要做网站吗?”每个月都会被骚扰那么几次。高级一点的会告诉你:“邀请您参加我们在某五星级酒店举办的网络营销或者移动互联高峰论坛。”一个讲师高谈阔论互联网或者移动互联优势,然后在强大的营销氛围中,购买了一些中看不中用的所谓网络产品,回来后就有被骗的感觉。
又或者,您已经清楚的认识到,要有自己的平台,花大力气,组建了自己的电子商务部门,大刀阔斧的购置了服务器,组建了自己的电商平台,乃至开发了属于自己的网络产品,却为了流量而去所所谓SEO,发现这些流量,又不是自己想要的。
又或者,您重金挖到了某某网站的主编、高级编辑、市场总监,在为您的平台和电商业务做策划,又发现起色不是很明显,倒是导致了内部风波,得不偿失。不停的陷入换人的死循环。
当您看到很多电商平台赚钱,就花费数百万开辟了自己的“旗舰店”,却门可罗雀,销量惨淡!
如果您是大型集团的老总,数亿资金进入电商平台才发现,原来做了十多年的大品牌电商平台,至今依旧亏本运营中,自己的所有副总裁全部挂职电商高级副总裁,却总是被电商团队忽悠,谎报军功,网络业务钱打了水漂还听不见响声!
再者,您不停的花重金请这个“网络营销”专家,给团队做培训,每次都是听听激动,想想感动,最后落地看,很多方案,是不能执行的。而一个或者几个所谓营销技巧,也非常鸡肋,不能影响大局。甚至按照所谓专家的建议和诊断后,团队消化不良,战略层面完全转变,一剂猛药过后,生不如死。
最终,当初坚定的认为互联网、移动互联网、大数据、电商等等如何如何不得了,有的简直吹神了。身边的这些做网络的人都不靠谱,互联网就是一个大骗子。
又或者,您神奇的能活下来,历经沧桑,终于明白:互联网、电商,并不像当初想的那么容易。人才、投入这些看似最简单的问题,却是最难的!
当初的病急乱投医,是多么的可笑!
传统行业互联网转型的优势:原来可以更美的
看到这些让人不开心的往事,又看看这庞大市场蛋糕,看上去很香甜,自己能吃到并消化的很少。我们也要看看属于我们自己的先天优势!
我们拥有资金、渠道、产品、品牌、工厂、完善的团队架构、成本控制体系,在传统行业中,所向披靡,成就一生功业。
我们对所从事的行业更是了解每一个细节,对于产业链了如指掌。但我们最大的缺陷,是没有掌握互联网这个工具。
恰恰,现在的互联网时代,也正充斥着各种浮躁之风,互联网存在一大批所谓“模式”,他们以拿到融资为荣,当融资烧完之后,要么继续融资,要么就死。
有人总结,什么是互联网精神,百度百科是这么解释的:开放、平等、协作、分享。
我们回头看看,我们自己选择的平台,或者在互联网上进行的所谓“网络营销”在利用互联网方面是否具有了以上的特点。实际上,我经常能看到的是贪婪,很多从业者无论是出于任何目的,总是妄图“一招鲜”走遍天下,意图用一个产品、一个活动去达到成功,让互联网自动给自己企业赚钱。
既然选择了互联网这个平台,不管PC互联,还是移动互联,在拥有强大的实体资源后,如何合理的投入,成为这次战略转型的重要话题。
转型布局的核心在于:行业的网络化
在毋庸置疑的市场绝对优势下,中国传统行业的互联网战略转型的核心,不在于是否开展了电商,或者成立了自己的网络部门,又或者请了专家,挖了“高人”,又重金开发了互联网或者移动互联的平台。而是在于我们行业的网络化,这个“网络化”是行业和企业出于对互联网的全面认识,而自觉形成的整体运营方案、关键的细节执行细则、效果监测等等,或者说是建立起来的另外一种标准,或者是企业文化。它应该是骨子里面的“互联网”化意识,是一种态度。
传统行业的从业者,是否能在尊重开放、平等、协作、分享的互联网精神的前提下,系统的进行网络营销、建立新商业模式?而不只是把互联网当成一个低成本的渠道——事实上它的成本一点都不低!切忌冲动。
战略转型布局四个原则
行业与互联网的结合不能停留在简单的概念和产品上。尤其,在现今,很多的互联网产品空有概念,总是用产品包装,去适应行业,但实际上由于跟行业的脱节,互联网产品又不能满足行业的需求,最终两败俱伤。
面对转型中的布局,我们应当遵循以下几点原则:
一、人性
无论什么样的互联网产品,无论产品开发或者是使用者还是设计者,都是由人构成的。人是社会的细胞,无数的细胞构成了这个社会,每个人,都在社会中扮演了各类角色,人类有各种欲望,男人更理性,女人更感性。每个人爱好不同,但每个人总有一些自私的表现,例如沾沾小便宜,偶尔愤青。但时刻在互联网上,每个人又都能成为一个伟光正的自媒体闪闪发光。
我们的实体营销,很多方面正是借鉴了这些,例如:开发商对于地产项目,从拿地前的规划,到建设、营销、销售完毕,都经过了惊喜的定位和规划。细节到售楼处一个杯垫,又或者是售楼小姐的一丝微笑,其实都早已安排,所有的一切,都在营造对产品的包装,而这些,都是为了营造给业主对未来家庭生活的所有想象。营销氛围的营造,是很重要的一关。而这些都是基于人性的探讨和琢磨,早期的营销定位功不可没。
又或者,你在超市购买一包三联桶的快要到期的方便面,仅仅就是因为里面多送了一瓶绿茶。
这就是人性。人性是什么?我们要能影响到每个人的欲望!你做互联网转型,心里也得有这一点!
二、专业
这里的专业,不是指的是对行业的专业,也不是对互联网的专业,而是跨界兼顾的专业。每个行业,都有自己的游戏规则。
基于互联网的特点,每个行业都有一些特性,尤其一些垂直行业,例如:房产、汽车垂直站的媒体属性很强,家居稍弱,而婚嫁和亲子类网站,又偏女性一点。
对于营销平台的选择,我们要重视它自身的专业属性,结合最能互动的范围,进行专业化网络营销。
专业不在于,你对某个平台的数据了如指掌,这仅仅是一部分,而是在于你对这个平台的了解,例如:你在社区平台,是否能成为风云网友?你在微博上,是否能发起一次热烈转发?专业,体现在你作为管理者,是否懂行,懂自己的行业,更懂自己行业的互联网营销?
除了熟悉自己的产品生产工艺流程、优劣势,我们更要懂网络规则,用专业的网络方式,去适当的方式包装和推广。
拿房产的互联网营销来说,其实就跨:互联网、房地产营销、媒体三个行业。互联网的专业帮你用互联网的语言和方式包装,房地产营销让你懂的产品的包装和推广,媒体让你能利用好媒体进行推广。三者结合,可能你才能基于档期的媒体、互联网平台,创造自己的房地产网络营销机会与奇迹。一切都来自于线上跟线下的转化。
三、服务
我相信,很多企业都进行过礼仪、企业文化培训,我们从道理上一定是非常赞同要服务的,但往往落到互联网上,我们却成了冷冰冰的文字。
曾经有一句互联网老话:在网上,没人知道你是不是一条狗!笔者99年就记得看到过这句话,是的,也许你在网上用一段粘贴的销售说辞,去应对机灵的网络消费者?虽然你完成了工作任务,可惜却丧失了一个与客户交流的机会。
互联网是讲求平等和分享精神的,基于点到点的真诚交流,有效沟通,才是最主要的。
服务永远不是用来挂在嘴边,就跟联通网络客服一样,每次微博总能第一时间响应道歉,但总不能实际解决问题。
服务是什么?业主到您的店里吃饭,吃完出来,发现车子已经焕然一新,原来,老板已经让服务员帮忙把车洗干净了,还送了一张停车券。
而这个,就是服务,近乎偏执狂的服务精神与执行,正是目前互联网营销所缺乏的。我们的服务不要仅仅停留在与消费者的文字交流,喊个亲,就是服务了。
四、深度
功夫用得深,铁杵磨成针!
基于行业的深度,一定是在产品和服务上寻求突破,在互联网平台运营上,也依旧要遵循深度的原则。
有深度的产品或者服务,对于客群一定会增加更多的印象分和支持分。也是在竞争中脱颖而出的不二法门。
深度是什么?上次,我的合伙人带宝宝去海底捞就餐,宝宝突然呕吐,一身干净的衣服全部都湿了,他们一家三口准备打道回府,这时候,海底捞的服务员走过来,关切的询问,最神奇的是,在稍等之后,这位服务员拿来了一套全新的童装,给宝宝换上了,本来不打算继续用餐的家庭,不仅成功消费,而且这个案例现在传播到我这里来,我今天又变成了文字,是否是一次成功的传播呢?
一次,有业主开车外出,接到万科物业的电话,告诉这位业主:刚才看到您的车位下面有摊机油,可能您的车出现了问题,建议去检查下车。又或者发现业主家入户门没有关闭,家里没人的情况下,担心失窃,又担心业主忘记带钥匙,默默的等待业主下班回来。
你已经装修结束好几年,每年,总能收到原来装修公司的礼物和patry邀请!
……
超出客户预期的服务和专业,就是深度。
这四个原则,是一个态度,是决定我们战略转型的重要因素!
回到李彦宏在演讲中讲的教育行业的案例,如果一个教育机构做互联网转型,是否能与互联网的精神,以及上述几个原则相对应?
几点建议
——团队与管理:
成立属于自己的团队,如果是大型公司,应该能有基于该部门的树形结构分支,方便指令执行。
团队包括分支团队,应该存在自己的灵魂人物。对于每个团队中的架构,应该指责清晰。但重要原则是团队能通过合理的组合,实现共同对互联网营销的目标及方法认同,即:基于互联网平台的专业化、深度服务完成销售业绩,利用互动等方式推广品牌,形成口碑营销。
团队中,中层管理者,对于互联网、行业要有强大的执行能力。
在管理方面,一方面我们要重视一些营销数据,另外一方面又不能被所谓的KPI考核数字而蒙蔽。有效的网络营销操作手段,更重视长期的积累,与客户的互动和交流质量。一套完善的会议制度,是有效提升管理效率的重要手段,不断发现问题、解决问题,唯一不变就是变!
——渠道:平台与模式选择:
这是一个看似很纠结的话题,其实并不难。我们要首先弄清楚以下几个问题:
1.我的客户在哪里2.我的销售机会在哪里3.我的产品如何与客户的销售需求相结合4.如何维护客户关系5.如何促进销售
我们不难发现,根据销售的产品特点和覆盖区域,以及营销目的,选择的平台和模式也很清楚。大平台更加适合品牌类推广,地域性平台适合侧重营销、追求实际销售结果。
笔者的建议:慎重建设自己的网络营销平台,无论是基于PC互联网还是移动互联网。涉及到区域营销的,慎重选择微博、微信等非精准营销通路。应当迅速利用本地社区、贴吧等资源,进行网络营销。不要一开始就制定一些“海量”网络推广计划,分散精力,浪费核心渠道。
基于线下方面,不要忽视实体对于网络的影响,他是对于互联网渠道一大重要补充,优秀的性价比,比再多的渠道推广更有说服力
——口碑的建立于维护:
快速的互动是基础:如果您的平台留言板还保留着一天以前的未答问题,就是不合格的。我们与目标客群的网络互动,一定是要求第一时间的,专业并且系统的解决用户的问题,建立网友对品牌或产品的信任非常关键。
培养一定量的种子客户:把已经成交的客户发展成为你的朋友,让他们成为种子,把好的服务和收获,告诉给其他人即可。
——营销思路与定位:
请相信自己,相信传统行业。讲传统行业的营销包装与定位手法,用适应网络规则的方式,在互联网线上表现出来,利用好互动,形成线下交流。
这样的营销活动是正确的。
对于品牌的定位,以及在互联网上的定位,我相信,传统企业做的一定比互联网企业要更加系统和专业。
品牌解决定价权问题,渠道解决销量问题,互联网,是一个新的途径,它的渠道也非常多。
——规模扩张:
重视二八原则、长尾效应。
很多传统行业,总是喜欢在网上做“爆款”,很多为了所谓口碑和信用,亏本运营,吃力不讨好。或者仅仅因为有爆款,收入不均衡。所以,我们要重视自身企业的产品开发,尤其属于互联网平台特点的产品。在于渠道的利用上,也要关注拓展原来渠道,扩张一些新的渠道。
——细节与注意事项:
1.哪怕是一个标点符号,我们都要重视文案在网络营销的重要性2.承认错误,以退为进不失为上策,面子不值钱3.重点网络客户重点关注和服务4.增强本行业在互联网的影响力5.快速反应是第一要素,唯快不破6.忘记SEO7.提升影响力的方式,不仅仅只有活动8.我们就是在做O2O和社会化营销
本文旨在,给传统行业的人,打开一扇互联网的窗,我们不要过分迷信互联网,尤其迷信各类互联网产品和平台。它仅仅就是一个通路,毫无神秘特别之处,战略上应该高度重视,在操作上,要关注细节尤其是用户体验,罗马城不是一天建成的,水滴石穿,当你想走捷径的时候其实走的是最远的路。
放下所有,放下浮躁。坚持口碑营销、社会化营销,才是目前传统互联网营销的重点。互联网时代到来,无论PC互联还是移动互联,都是相辅相成的,传统行业的互联网战略转型,我们可以把目标想得再低一点,步伐再慢一点。
我们缺的不是时间,是对互联网的敬畏和思考,祝商祺!

全球超过1万7千家门店的星巴克如何进行数字变革?

全球超过1万7千家门店的星巴克如何进行数字变革?星巴克的免费Wi-Fi已像它的咖啡一样闻名了。这家在2012年销售额达到133亿美元的公司,创造了实体零售与数字渠道融合的模式。它在Facebook上得到了3400万次赞,在Twitter上有360万粉丝,在运用社会化媒体与移动技术打造消费者关系方面也做得相当不错。作为一家零售公司,它还率先在公司内部任命了首席数字官(CDO)。2012年3月9日,星巴克数字风险投资前高级副总裁Adam Brotman被任命为CDO。Brotman于2009年加入星巴克,他现在手底下是一个110人的团队。他与43岁的CIO Curt Garner紧密作战,后者也是于2012年3月新任此职,Garner管理的团队更大,有760人。
最近,麻省理工斯隆管理评论对星巴克这两位高管进行了一次访谈,谈他们上任一年来,如何帮助星巴克再造为一家数字公司。虎嗅编译:
星巴克的数字重心是什么?
Q:你们是在2012年3月被分别晋升为CDO与CIO,之后你们的主要项目是什么?
Adam:我们在涉及顾客体验的支付环节上做了很多改进——移动支付,自有应用程序之外的支付方式——并且在全球范围内推广。我们对公司的用户忠诚体系和项目做了一些改变,在这些改变的后面是大量的技术支持。我们完成了会员卡和移动整合,你可能也听说了我们的一些并购消息。我们还不断推广星巴克的全球Web和移动平台,目前已经遍布了62个国际市场,并不是每一个都有全球移动平台的支持,但我们正在朝这个方向努力。
Curt:在IT方面我们目前有100个正在进行中的项目,其中有35个是针对顾客或者是合作伙伴的,另外还有35到40个IT项目是跟效率和生产力有关。我们战略的最后一个部分,也就是余下35个左右IT项目,我认为关注在韧性、安全和生产力方面。科技发展周期就是那样,我们总要不断抓住业务中出现的机会。2011年我们完成了37个项目,2012年完成了59个项目,2013年我们的目标是100个。我们将自己重新定位,在更快的周期内完成更多的工作,而不是用几年时间做一些大的集成项目。
从需求而非变革出发,去考虑技术创新
Q:你们现在的工作当中,有多少是——或者应该是——有变革性的?
Adam:我们并不用这种角度考虑问题。我们倾向去关注顾客的需求是什么,我们的业务战略是什么,有哪些数字领域的问题是我们还没有考虑到的,然后我们会基于此安排好时间和人力的优先。基于你所指的“变革性”的不同定义,我认为可能有三分之一是能够算得上的。另外三分之一大概是基于我们已有项目的一些好的改进、迭代和进化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我们持续支持整个平台,以及所管理项目的可靠性、速度和安全性。
Curt:我要再强调一下Adam所讲的。去年我们做出的最大调整就是让技术和数字平台更加针对消费者——还有店铺伙伴——比之前任何时候都要更加专注这一点。(原文注:星巴克称员工为“伙伴”。)我给你讲一个例子,在之前这种事情都是没什么革新性的,但是如果站在伙伴和顾客的角度去考虑,就能做出非常关键性的改变。我们更换了店铺中的销售点系统,这是零售商定期要做的平常事情。经过和伙伴们沟通之后,我们对销售点系统做了一些改进,使其更容易完成交易,减少电子支付的时间。我们在每一张星巴克卡、移动支付系统、借记卡或贷记卡的支付上节省了10秒钟时间。每年总共节省了90万小时的排队的等候时间。
Q:星巴克一向以使用新兴技术(如社交媒体和移动设备)采取变革性的举措著称。你们是否会在没事儿的时候就思考“能做一些什么有革新性的改进”这种问题?
Adam:是的,我们会这样。这种话题很难得,“好吧,我们坐下聊聊如何改变什么吧。”我们会选一个领域,比如支付、订购,或者是通过移动和社交平台与顾客互动的能力,我们会研究被认为是能够采用的最创新的事物,着手实践可能的计划。有点像是在可行计划的极限范围中进行头脑风暴,接着会回到我们的情况里考虑,什么是我们能够做的最有效果或者是最创新的事情?
Curt:在我们团队中间有一个Adam与我主持的数字小组,会探讨并且在白板上描绘我们下一个为顾客和伙伴创建绝妙体验的机会。一些好的想法来自我们的数字小组之外。最近Adam和我有机会接触了几位店铺经理,探讨了他们和顾客、伙伴的交互情况,询问他们科技能在哪里派上用场。当然我们也从霍华德(舒尔茨,星巴克董事会主席、CEO兼总裁)和公司的高层领导团队的创新思考中获得了许多助益。在数字领域和技术如何改进公司的问题上,我们的整个领导团队都十分投入。持续引领创新和面向消费者的技术,这是星巴克领导团队所共享的一个目标。
Q:你们大概多久会有此类的讨论?
Adam:正式的是每季度一次,非正式的则是每月一次——至少每个月我们都会被拉去参加一次,通常是霍华德・舒尔茨组织的,团队成员要讨论某一领域的未来趋势,我们要利用那些令人激动人心的东西。所以我们必须要在此类讨论中或者是有关创新的趋势的辩论中进行推演,这样我们就能快速对一些其他事情做出决策。
Curt:Adam和我每天都会交换意见。每几周我们就会把团队组织起来,评估整个路线图。期间我们还要应对许多短期目标机会。
内部如何协作?
Q:Adam,有一份刊物宣称星巴克意义深刻的革新是源于你的职位头衔。文章指出星巴克所有的数字项目——Web、移动、社交媒体、数字营销、忠诚度项目,还有电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络和新兴店铺科技——都由你全权管理。成为首席数字官(chief digital officer)之后,和过去的职位相比,这之间的变化有多大?
Adam:在首席数字官这个职位设置之前,我的工作内容就是你刚刚描述的那些;(成为CDO后,工作内容又增加了)全球数字营销、会员卡项目(星巴克会员卡和移动支付)和忠诚度计划。有三个不同的小组独立在公司集团内部。我们之前意识到它们其实是一回事,在一起协作会更高效,如果你看一下我们在数字领域的愿景,会发现涉及了这所有的方面。意义最重大且具有革新意义的事,是发生在思想上的转变。
Q:你刚提到了,去年你和Curt重新协调了如何紧密合作的问题。跟我说说这其中的过程,你都做了哪些事?
Curt:其中一些是流程上的改变,有一些则是组织架构上的,另外一些则涉及招募雇佣新型人才。从组织结构来说,我们曾经有不同的小组从事数字技术:一个小组领导项目管理,一个小组负责研发,还有另一个小组做QA(质量控制)。我们会把工作导入不同的专业团队当中,最终产生成品。对于数字团队和技术团队也类似。我们将其调整为更富协作和创新的方式,有老虎团(tiger team)和突击队(SWAT)被分配到某一特定的项目或任务目标中去。通过数字和技术领域的思想领袖合作,我们节省了许多时间、缩短了周期。从项目启动到头脑风暴直至交付,全都是在共同负责、专注团队且非常协同的环境下——可能是你会在小型创业公司里发现的那种工作情况,而不像是一家数十亿美元跨国公司。
Adam:在重组之前,IT部门是非常重要的伙伴同事,但可能并没有那么强调协作,也没有像现在这样依据数字战略进行设置。在面向消费者的数字情景中,无论是设计体验、战略还是执行,都有两个人的身影——我和Curt——和我们的团队探讨战略:我们要怎样创建又该如何设置优先级。决策权仅限于我们两个,我们达成一致,在战略上要让所有人保持步调一致。这样让我们作为一家组织机构更有效率。
Adam,你以数字战略副总裁的身份加入到一个既有的管理团队中,感觉是怎样的?
Adam:首先,我们的CEO霍华德・舒尔茨对于星巴克在数字领域的计划有着真正开放的心态。他给了史蒂文・吉勒特(Stephen Gillett,前CIO)许多空间来定义这一点,但基于的却是被验证为100%正确的直觉,即使是在2009年,数字领域对于星巴克来说也不仅仅只是一个网站或者销售端系统这么简单,而是一种和顾客沟通、转变体验并驱动公司发展的能力。
当我上任的时候,职务权限包括电子商务和Wi-Fi,但是我明白将要为星巴克创建一个更加宏大的数字愿景。整个公司——在跑步之前需要做的是步行。我们有一种“不要在组织调整方面走太快了”的态度。我们最先有的一个大想法是免费Wi-Fi,创建一个动态、有趣的Wi-Fi登陆界面,称之为星巴克数字网络(Starbucks Digital Network),配备有各种数字媒体装置。我们并不仅仅是围绕Wi-Fi来建立一些智能的东西,而是在如何与顾客沟通的问题上做一些创新。
我们当初也不知道这一切该如何实现,但是随着我们开始思考能够做到的事,我的小组下一项战略方面的任务就是移动端,接着是Web。也导致我与IT部门和Curt的团队紧密合作,制定路线图…… 我认为只要不是走得太快、太远,就能行得通,但是要始终保持一个愿景,一路不断积累成功经验。
让数字战略渗透到全球每家店,仍然是挑战
Q:零售商通常很难在每一家店铺及其数字方案中保持连续一致性,你们是怎样应对这一问题的?
Curt:我们不是完美的。每天我们都要学习,成为一家全球公司意味着什么,成为一家对于当地环境影响极大的公司意味着什么。对支付环节来说就是如此。目前的情况下,现金依旧是主要的支付形式。各个地区的移动支付情况肯定都不像美国市场的普及程度一样。
Q:在全球62个国家一共有超过17000家星巴克门店——马上就达到18000家,这还不算Teavana(2012年星巴克收购的茶饮品连锁店)。在这么大的运作规模下尝试进行变革究竟是怎样的?
Adam:对我们来说,这是一次新的尝试。Curt和我一起引入的这个框架和经营哲学是过去15年里我们对全球扩张进行思考的结果。我们采取了最优的策略,引入的框架能够让我们的思路、愿景和团队工作在所有地区得到实现,“对于新兴品牌和渠道我们要怎样实现呢?”目前的情况还不够完美,但是我们有能力在地域上扩张,随着新品牌和渠道的加入,这种能力会帮助到我们。
Q:你是否能够让咖啡师帮你传播一些数字信息?
Adam:可以,但是我们并不是很愿意这样做,不是将其视作应该做的工作来对待。咖啡师和店铺伙伴是在第一线工作的员工,对于支持和解释星巴克的数字战略来讲,他们是最重要的沟通桥梁。在向他们提供工具、介绍数字战略项目这一点上我们做得不够好。原因是在推广咖啡、食物或茶有关的产品方面,星巴克做得实在太积极,发展太快了。但是如果我们做得恰当,他们是最佳的传播媒介或渠道,去推广我们的数字业务,帮助我们在客户中推动新的数字特色功能。
Q:纯属巧合,不久前我在机场时看到星巴克有一排长长的等候队伍。其中一位咖啡师走出来——不开玩笑——开始在餐巾纸上记录定单。你怎样在超过17000家店铺中改变这一状况呢?
Adam:我对这个话题非常有兴趣。Curt和我正在着手几件事情。他的团队已经开始一项移动销售端的试验项目。实际上我们在几十家店铺都进行了类似试验,采用完备的手持POS机,和你在苹果店里看见的差不多。顾客下单,接受完成支付,处理定单,整个过程在排队中完成。我们采用了移动支付的方式,并将增加移动下单的服务,这样你就能在未来收藏自己最钟爱的饮品类型——大概在一年左右就会实现。你将看到星巴克会出现许多不同的服务方式,顾客的时间更有效率,不必过多和咖啡师沟通,过程更舒服自然,依旧可以选购自己喜欢的食物,不用担心柜台的情况。
Q:星巴克在数字变革的道路上已经走了四年。对于那些没有霍华德・舒尔茨作CEO却在试图实现一些期望的人来说,就数字变革这个众说纷纭的话题,你能给他们一些什么建议吗?
Curt:我们都必须要意识到的是IT和数字……如今在不断渗透进入人们的生活中。我给那些想要现在采取行动的人们的建议就是,将你作为一家消费类科技公司来思考。一家消费科技公司需要快速的产品发布周期,向市场推出有竞争力的产品,或许无法提供未来两年将加入的所有功能,但是两年时间在消费科技领域可以说是产品的全部寿命。许多公司在互联网泡沫出现的时候就开始制造这种变革,为了公司业务考虑,建立自己的网站。如今人们更有可能会去Yelp上去看一家公司的评论,而不是浏览它的网站——当然也取决于这是一家怎样的公司。这是在思维上需要发生的变化。对于科技公司来说这是一次跨度很大的技能升级,从历史经验来看,一般都要专注于组织内部才行。

英特尔正在对客厅电视下什么大赌注?

英特尔正在对客厅电视下什么大赌注?本文来自美国《综艺》(Variety)杂志,由虎嗅编译:
英特尔的员工可以在位于加州圣克拉拉的园区里随意穿行,这也是被他们称为家的地方。当然有一些实验室是不能随便进的,可以理解,毕竟一根眼睫毛都可能影响到微处理器的组装过程。但有一个办公楼用普通英特尔员工卡没办法进去,这里也是该公司总部园区历史最老建筑之一,有8万平方英尺的空间。超过10万名英特尔员工当中,只有300人有出入权限。这些人被公司告知要严守秘密。
如果说这个建筑有任何与众不同的地方,那就是放置在停车楼顶部的32英尺大卫星天线。这种尺寸的卫星圆盘通常会在那些和英特尔截然不同的公司中间看到:付费电视台,他们需要能覆盖整个西半球接收所有全国电视信号的设备。如果无法满足这一硬件条件,则需要48个分布不同位置的卫星来达到同样的效果。从前的英特尔不需要用这样的设备。
这个部门就是英特尔媒体(Intel Media),负责人哈格斯(Erik Huggers)希望,他们的研究项目有一天能在美国消费者当中普及。
Intel Media,Intel outside
“当你想到英特尔的时候,往往想的是设备里的东西,计算设备里的一个部件,”他说,“我认为现在英特尔有一个机会,首次给人一种‘英特尔外置(Intel outside)’的印象。如果成功的话,我认为的确会从很大程度上改变英特尔公司。”
过去两年,Intel Media在英特尔内部一直处于保密状态,哈格斯认为,想要完成项目必须要有一种创业团队的文化,与英特尔的芯片加工巨头区别开来。此外还有一个很实际的问题:在一切就绪之前,他不希望任何人看到Intel Media正在研发的产品。
但是信息泄露还是不可避免的发生了,一年前,媒体首次曝光了英特尔正在研发的项目。2012年末的CES大展上,有关报道层出不穷。英特尔被迫表态,承认当时已经为人周知的消息:英特尔意图进军付费电视行业,将推出自有的全美电视频道服务。
英特尔可能是灵感突发,也有可能是疯狂之举,取决于你怎么看。此举直接挑战了付费电视服务市场中的大公司,比如电信运营商Comcast和卫星频道DirecTV——虽然常常被人认为处于弱势地位,但目前并没有任何疲软的迹象。英特尔单刀杀入,这个市场可是谷歌的光纤服务(Google Fiber)几乎边儿都没沾的。谷歌只是在两个中西部城市铺设了自有的宽带网络而已。尽管所有人都期望苹果加入这个竞争激烈的领域,提供苹果自己的解决方案,但苹果的计划和进展情况仍旧完全不明朗。
一家硅谷的传统硬件厂商也要向客厅进军了,初看起来非常荒谬,即使是当三月份哈格斯在一次行业会议上公开更多项目细节的时候,仍旧使人感到有一点震惊。最让人惊讶的一点就是,今年年末英特尔将推出一款硬件设备,能够将视频通过宽带网络推送到电视上面。从AT&T到索尼,和其他科技巨头传言中的类似服务相比,哈格斯要走得更远:明确表态,进入市场。
英特尔1968年成立时并不是以突破创新而为人所知的。如今这家公司依旧强健,但稍显平庸。消费者对这家公司的认知已经模糊,其品牌形象和公司财富在逐渐流失,亲密合作伙伴微软公司也是如此,后者在运行视窗操作系统的机器里安装英特尔的芯片。
英特尔面临的更大问题,是在业务多元化方面的捉襟见肘,最拿手的只有生产PC和服务器芯片。
此项业务成熟稳定之后,开发新领域就成为一种必须。“我确信,在英特尔有一项长远计划,不会让我们错过下一轮技术大革新,”弗里曼(Doug Freedman)说到,他是投资机构RBC Capital Markets负责英特尔公司的分析师。
内容,这是未来英特尔媒体产品的一部分
来自几家业界巨头的消息源确认,英特尔正在与他们接洽购买内容,目前还没有合作交易被公布(彭博新闻3月26日报道说,英特尔与几家有线电视集团的谈判已经有了进展)。为了能够推进合作的进行,哈格斯招募了一批经验丰富的媒体行业资深人士,为该项目献计献策,其中包括律师扎佛仁(Ken Ziffren)、前MTV Networks联盟销售总监布朗宁(Nicole Browning)和电视频道高管安斯尔(Garth Ancier)。不过,没有合同总会让人感到不那么放心。“如果英特尔无法获得节目资源,一切都是白费,”研究机构BTIG的科技分析师格林菲尔德(Richard Greenfield)这样指出。
结论就是,如果英特尔想要推出一款产品,与有线、卫星和通讯巨头合作,配套有深度的内容,将会耗费数十亿美元。哈格斯拒绝透露英特尔在该项目上开支的具体数字,但是明确指出这并不是什么试验项目。“我们很有信心,”他说,“如果只是做利基市场的话,我们不会像现在这样投入。”
哈格斯明白,想要英特尔有什么意外之举是一件有多么困难的事情。但这也恰恰是能吸引他来到英特尔的挑战,哈格斯之前在BBC负责数字媒体——BBC也是一个老顽固,在科技变革的当下状况并不是很好,直到哈格斯去到BBC之后有了好转。他想复制在BBC的成功案例,重新定义英特尔。
“我们明白,这是最后一块未开发的市场。我们知道这么做很疯狂,但是从一家公司的角度来说,我们必须要更多地以用户体验为导向(user-experience-driven)才行。”哈格斯坦诚说到。
这里有一点细节很多人漏掉了:英特尔想要让订户购买包含宽带和有线频道的服务套餐,有各种按需收看(VOD, video-on-demand)的选项。该套餐同样会在不同移动设备之间实现。
英特尔决定不提供传统的频道模式,可节目内容合作伙伴(诸如时代华纳、新闻集团、迪士尼、维亚康姆等等)绝对不会接受。但英特尔也暗示,在捆绑频道选择方面会有更多弹性,与以往的标准套餐并不相同。
有趣的是,英特尔同样明确表示,新设备不会以低于大多其他付费电视服务的价格推出,虽然会有先入为主的看法,认为有线服务的替代方案一定是围绕更低廉的价格展开的。与之不同的是,英特尔的增值服务在于用户体验,已经被描述成一项跨越传统多频道模式的巨大进步,而后者已经在苹果和Netflix的创新面前显得漏洞百出。
当前的有线节目渠道商受困于线网的地理限制,而英特尔在尝试被称作虚拟MSO或者是MVPD(多频道电视节目传输)的模式,能够通过宽带连接向美国境内的任何一个用户传输节目。英特尔是唯一一个采用虚拟MSO模式的公司,但是也有报道说其他公司曾经考虑过这项技术,其中包括微软和Dish Network。无疑这些厂商都会关注英特尔的动向。
有一种观点认为,目前付费电视服务的变革时机已经成熟,特别是考虑到市场日益增加的订阅费用、越来越多的内容控制和其他的种种不满这些因素。但是,所有关于掐线(cord-cutting)现象的讨论当中,很少有证据表明消费者对于断线感到特别不满——尽管这一点已经足够让可行的替代方案出现,市场状况出现转折。这也是英特尔的机会。

进入现场
很幸运地我们找到了Intel Media的大门;进入这个部门的唯一方式是通过员工车库。我们的参观之旅代表着首次有记者被允许通过这扇深色的门——英特尔打算在成品就绪之后安装一个正式的入口通道——哈格斯承认他刻意将Intel Media与老东家分开,起先他甚至曾考虑圣克拉拉之外的地方。“我在帕洛奥图(Palo Alto)找到了一个地方,非常漂亮,”他透露,但是英特尔CEO欧德宁(Paul Otellini)否定了这个想法。他记得欧德宁是这样说的,“帕洛奥图?对我们来说太高调了。我们可以让你做不一样的事情,但不能是帕洛奥图那种风格。
哈格斯的工作有太多保密成份,你可能会觉得他在地下挖了好几层,团队们在那里加班加点。其实不然,哈格斯将一种英特尔所没有的能量注入了这栋建筑当中,英特尔到处是员工的格子间,看上去仿佛全被涂成了灰色。
虽然格子间的高度低了一些,颜色也更鲜亮,但是设计室、工程师和程序员工作的中心区域还是让人有点失望。尽管如此,用英特尔的标准来看,还是太过花哨了。
在工作区旁边的是几处搭好的实景区,模仿的是客厅,也就是收看电视的地方。英特尔就是希望理解并重塑电视观看体验。还有几星期即将年满40岁的哈格斯环顾工作区,露出骄傲的笑容;这里是他主持双周全体会议地方,也曾为部门的地区代表举行过动员大会,开发者则是在这里和远在中国的团队进行协作。
哈格斯与英特尔如何交会在一起
哈格斯的职业生涯可以回溯到1995年,当时他供职于Endemol任交互总监,这是一家荷兰的大型制作公司。1998年他来到了微软,在MSN海外部门工作了几年,他在Windows的流媒体产品上投入了大量的精力,却无果而终。
2007年来到BBC之后,哈格斯终于有了用武之地。
他接管了一个全球品牌的数字战略部门,而这家媒体并没有什么数字战略计划。他把一家广播公司变成了传媒先锋,与此同时许多媒体还在摸索发展之路。BBC的iPlayer就是他的杰作,该数字服务能够将BBC的许多电视和广播内容整合,转化为便于使用的体验,可以让用户获得七天时间内错过的节目内容。
此外他协助开发了YouView,这是一款能够将广播和宽带内容集成为无缝用户界面的机顶盒产品。不过YouView命运多舛,最终被剥离,成为独立运营部门。而哈格斯作为早期成员之一,获得了赞誉。
“我认为他在将BBC推向互联网的过程中制造了巨大的影响,远比许多其他公司要早得多,”英国新媒体分析师迪克松说到。
2010年末,当欧德宁约见他的时候,哈格斯还不太清楚一家半导体公司请一个媒体业的人去做什么。但是英特尔CEO给他上了一课,哈格斯想要和妻子与两个孩子一起来到美国,为的是在更广阔的天地里有一番作为。
哈格斯起先任英特尔数字家庭部门总监,但是情况并不是很顺利,这个部门的业务是从所有安装了英特尔处理器的机顶盒和智能电视设备收取费用。在该职位的五个月时间里,他说服了自己,所领导的部门并没有存在的意义。不仅如此,他意识到媒体世界有一个更大的市场机会在等待着英特尔,但他大部分的员工并没有技能可以应对这一挑战。
“我需要解释,‘我不认为这是一个好业务,我们必须从里面跳出来,’”他回忆说,发音模糊,口音出卖了他来自欧洲这一事实。“我的提议会让自己失去工作,手下的1200名雇员也要另寻出路。”

在哈格斯在英特尔的这段期间里,他发现半导体将会更多地成为达到终端的方式,而不再是各种各样的产品。像往常那样将英特尔的技术销售分发出去并不是他想做的,哈格斯想要利用该公司的技术来打造一款英特尔将会自己生产的设备,提供一种电视用户体验——在美国市场上完全缺位,但是又和他在BBC开始着手的项目有些类似。许多家公司都提供不同程度的创新方案,哈格斯向我们解释其中的理由时指出,没有一家达到了规模,这也为英特尔在市场上留下了一个开放的地带。如果他能让整个集团公司为他投入一个新团队的话,那么就有机会将英特尔带到一个全球的市场。
哈格斯也估计到不仅仅是自己所期望的愿景打动了英特尔的管理层。PC和服务器的芯片制造生意依旧是一块大蛋糕,几十年来是英特尔的命脉,但是该公司一直面临压力,试图拓展新业务。最近几年的尝试都不理想,主要是移动市场英特尔进入的时间过晚,竞争对手ARM Holdings和Qualcomm已经成为大多智能手机和平板设备处理器的主要供应商。在其他英特尔曾经统治的市场领域,同样面临不断增加的威胁,使得管理层急于抢在别人前面,以免再次丧失先机。
但是进军电视行业此举也带来了一些疑虑,毕竟这不是英特尔第一次加入属于好莱坞的娱乐业竞争。英特尔2006年有过一次彻底的失败经历,技术平台Viiv当时获得了非常可观的市场支持,该技术目标是将PC变成欣赏电视和电影的设备——早在消费者开始习惯在电视和电影院之外观看任何节目内容之前。
哈格斯知道说服英特尔董事会并不会那么容易。“但是这并没有让我有丝毫迟疑,但我肯定他们犹豫了,”他说,“当时有过一次健康的辩论,我清楚知道这可不是软弱的人能干的事情。”
但是他做到了,英特尔掷出了筛子,聘请数百位员工,哈格斯认为其中大部分人一定要从外部聘请才行,必须要为一种新文化在英特尔内部的萌发留出空间(之前数字家庭部门1200名员工当中的大部分被调往英特尔的其他职位)。
哈格斯开始募集一支全明星团队,目标就是各家公司的精英骨干,从Netflix到AT&T。该款英特尔硬件设备的营销至为关键,为此他请来了韦斯滕多芙(Courtnee Westendorf),她在苹果公司供职了十几年,在跳槽去迪士尼之前帮助发布了从iTunes到iPhone的所有产品。
“当有人就英特尔的职位联系我时,我有些意外,”她说。“但是和哈格斯面谈之后,我的想法改变了。他是一个懂得怎么讲故事的人,他有娱乐业的背景。他能为我描绘出一幅未来愿景,并吸引我投身其中。”
潜在的挑战与风险
英特尔并没有透露新设备的名称,但暗示(该设备)将会有独立的品牌名。不过,有可能英特尔会将该设备的技术和市场营销相结合,和其他无数产品的推广模式一样。
另外一个潜在的市场挑战是:英特尔已经确认该设备将会带有摄像头,能够识别观赏者的身份,按个人喜好提供定制化的节目内容(预计广告内容也是)。老大哥(Big Brother-ish)的问题可能就出现了。英特尔明确表示该功能可以关闭,而且之前也并不是完全没有先例,Xbox的Kinect就是一例。
或许英特尔和Xbox的制造者微软之间有一定的共通之处。曾有一段时间微软的形象和Windows系统密切联系在一起,这个产品仍旧和微软的业绩息息相关。但是谁能预示到一台视频游戏机Xbox能够成为客厅业务的中心,谁又敢说Intel不能有一个同样的逆转呢。
只要有一款时机恰当、执行顺利的产品,就可以把英特尔的微处理器业务形象变得完全不同。迪克松坚信哈格斯能够让消费者觉得英特尔也有改变市场的能力。
“TiVo非常受用户欢迎,因为界面特别酷,”他说,“那就是Erik(哈格斯)最拿手的。”
至于哈格斯是否能敲定合作,引入节目厂商,还有另外一个问题要考虑在内:和有线运营商相比,虚拟MSO传输地域上的优势在失控,因为没有自己的分发网络。这一点可能会导致潜在的问题;如果英特尔过于成功,宽带公司有可能在使用费上加价,那么虚拟MSO的模式对于订户来说在价格上可能过高,这一点和近期时代华纳有线(Time Warner Cable)与Roku之间达成的协议类似。
另外一个担忧来自英特尔内部:欧德宁将于五月辞职,有猜测无论谁接任都将把研发预算投入在其他项目上。但是哈格斯并不忧虑:“因为英特尔董事会由经验丰富的持股人组成,董事长提名选出下任CEO,我一点也不担心。”
英特尔的科技实力和技术储备会让这样一款产品面世,但是在见到这款产品之前,妄下断言为时过早。
“坏结果无非就和英特尔之前芯片业务之外的尝试结果一样,不会差多少,投入了许多资金进去却两手空空,”弗里德曼说,“如果是另外一种情况,那么我能看到这将会是怎样的一次变革。”
正是这种结果吸引着哈格斯,接受这个挑战,让他能够以唯一愿意接受的方式开始这次始于BBC的创新。对于他来说,好的方面显而易见。“我认为这是人生中仅有一次的机会,成为硅谷标志性公司变革进程的一部分。”

新媒体崛起时,日本五大报纸如何应对电子化?

新媒体崛起时,日本五大报纸如何应对电子化?新闻报纸的电子化一直是热门话题,但报纸的电子化却一直是叫好不叫座。随着移动互联网和平板电脑、智能手机的急速普及,传统印刷版报纸的市场也正在加速萎缩。在美国,近几年除了《今日美国》和《华尔街日报》等少数报刊销量增加,排名前20名大报的销量全都下滑。日本也是报纸大国,先不说日本媒体,东京面向华人的中文报纸就有20多家。和美国一样,日本的报纸当然也面临读者流失,广告减少,原材料涨价,还有配送物流成本高等四大难题。众所周知日本有五大新闻,日本经济新闻推出电子版大获成功,其他四家大报情况又如何呢?
要说日经电子版,就不能不谈NIKKEI NET。
早在日经电子版诞生之前,NIKKEI NET就已经是日本所有网络新闻当中,唯一实现数字化经营的网站。日本经济新闻由于内容的专业性,发行量一直稳定在300万份左右,读者数量难以取得重大增长。对此日经的经营层也心里有数,所以日经走得一直是一条做好内容,发挥特长的道路。由于日经的消息都是长期负责某领域某企业的专业记者撰写,而且内容又是企业的关键信息,所以大家还得看。不仅看,还得掏钱看,不仅印刷版要掏钱看,电子版比报纸更快,更及时,所以更得掏钱看。
不得不说的是,虽然日经电子版已经取得了一定的成功,但是它离日经会长杉田亮毅心目中的电子新闻还有很大的差距。据说杉田亮毅规划的日经电子版目标包括:1,设定订阅价格,向读者收费。2,必须有广告收入。3,有独家内容。比如读者可以和记者进行交流,可以按照自己的需求定制“自己的日经新闻”,需要的话还可以把电子新闻打印出来,而不必等到6点钟才能送到家的朝刊。那些经常出差的商务读者,则可以通过手机阅读电子新闻——按照杉田亮毅所设想的,报纸电子版和报纸印刷版不是你死我活的关系,而是用电子版提供给读者印刷版提供不了的东西。
读卖新闻:确保纸媒发行量。
读卖新闻号称日本发行量最大的报纸,至今对外公开的数据是每天发行量超过1000万份。这个数字不光日本,全世界也是第一。所以维持世界第一的发行量,被读卖经营层视为最大的任务,其在报纸电子版上投入的力量,可以说是五大新闻中最小。为了扩大印刷版报纸的发行量,保住发行量的死目标,读卖除了狠抓自己的发行店系统还力图扩大零售渠道(例如JR的KIOKS等为代表)。据日本ABC协会统计,读卖新闻是五大新闻中,近几年在零售上有显著增长的报纸。读卖甚至独辟蹊径,和东京都的大型出租车公司搞合作,在一定期间内于出租车免费摆放报纸,乘客可以阅读甚至带走,据说也有相当不错的效果。
朝日新闻:剥离不良资产。
一直以来朝日新闻号称仅次读卖,发行量800万份。不过根据ABC协会的调查,朝日新闻的订户数量近年来已经显著下降。作为对策,朝日新闻首先力保报纸业务不亏本,以给给股东和订户树立信心,其他不赚钱只亏本的业务,统统和报纸剥离。比如以前朝日新闻的出版部门由于不赚钱,就已经被独立为子公司。至于朝日的网络新闻部门,虽然已经经营了10多年,但是在2008年的时候,销售额仍然只占业务总额的1%。因此朝日新闻对自己的电子报部门进行了大改革,过去朝日力推的电子报名为“Asahi.com”,去年开始被整改为“朝日新闻电子版”。和以往可以在电脑上免费阅读的“Asahi.com”相比,“朝日新闻电子版”走的是一条收费和多平台的路线。现在访问“朝日新闻电子版”,如果不注册的话,将只能阅读新闻记事开头的一小部分。和日经新闻电子版走的是印刷版补充的路线不同,“朝日新闻电子版”可以完整地通过iPad和智能手机平台订阅,读者在订阅电子版的时候,不需要订阅印刷版。
每日新闻:整合新型媒体。
每日新闻的印刷版在五大新闻中算是混得比较惨的,但是其390万份的发行量毕竟排行老三。由于每日的财政经营状况不太好,2008年3月开始,每日为了削减配送成本,不惜和合作了64年的合作伙伴决裂,不再将配送业务委托日本新闻输送公司,而是交给费用低三分之一的大和运送和轻货急便,为此新闻的截稿时间不得不比其他报纸提前,造成记事的内容质量有所下降。雪上加霜的是,原本和每日新闻合作的微软旗下的MSN,也在2007年告别每日,与产经新闻另结新欢。原本每日新闻的电子网站每日.JP的访问量是仅次于日本雅虎的日本第二大网站,为了保证和微软MSN分手之后保住访问量,每日新闻将电子版网站和其他博客类、社交类网站整合,比如一条新闻,读者可以在看了每日记者的报道之后,同时也会将博客和社交网站对该事件的报道和评论显示出来。至于这条路线能否行得通,则还有待观察。
产经:我是小弟我怕谁。
产经新闻发行量不足300万份,历来在日本五大新闻中都是排名最末的。也正因为光脚的不怕穿鞋的,产经的电子版是五大新闻里最激进的:首先,产经的电子报网站用PC观看完全免费,其次,针对智能手机日益普及的趋势,产经还推出了iPhone版和Android版,这也是完全免费的。产经电子版只对iPad版和屏幕尺寸在7英寸以上的Android平板电脑收费,不过价格和印刷版相比也是相当低廉的。
产经新闻电子版还有一大动作,就是从2007年10月开始,和微软合作,推出MSN产经网站,也是产经在网络新闻方面进行探索的新尝试。MSN产经网站为了保证内容和收益,采用的是网络和新闻并行的双层体制,而不是单纯把报纸内容搬到网络上去。比如说,你在MSN产经新闻网站上,不止可以看到记者发表的报道,还可以看到该记者那些被编辑枪毙,但是却形成文字的原始点子,然后进一步还可以看到该记者个人博客的部分内容。

苏宁,下一艘“永不沉没”的泰坦尼克

苏宁,下一艘“永不沉没”的泰坦尼克泰坦尼克号,在世界航海史上曾被骄傲地称为“永不沉没的巨轮”。 爱德华·史密斯,拥有丰富航海经验的船长与泰坦尼克号,在1912年4月14日处女航中撞击冰山而葬身大西洋,还有1503名船员和乘客。
2012年的苏宁正面临着同样的挑战。做了二十多年零售的张近东,其面临的现实挑战已经不是让苏宁如何避免撞上冰山,而是已经撞上了冰山,如何让这艘巨轮前行,而不是坐等沉没。
“泰坦尼克号”是如何沉没的?
泰坦尼克号设计中,如果船上的16个防水舱只有4个进水的话,船还可以浮在水上,但不幸的是有5个底舱的外壁被冰山撕裂了,弃船是必然的选择。
苏宁作为中国最优秀的连锁零售商,如果在线零售只是占所有社会商品零售的20%也许没有影响,但不幸的是在过去的一年里,苏宁所处的家电3C品类,线上占比已经迅速从7%攀升至17%以上,而且还在加速度发展,弃线下发展线上也是必然的选择。苏宁不是如何预警,如何躲避冰山的问题,而是已经撞上了冰山。
2012年底马云和王健林对赌未来10年,在线零售能否占到社会零售总额的一半。也许包含餐饮服务在内,未必能够实现,但仅仅看家电和3C品类,在可预见的三五年内线上必然会超过线下,苏宁根本就没有10年的转型时间窗口。否则,随着线下市场被蚕食,而线上无法打败竞争对手京东商城,苏宁会如同泰坦尼克号永远的沉没。
当然,这绝对不仅仅是苏宁的命运,而是所有传统零售商所需要面对的挑战。
苏宁急转弯
2012年6月19日,苏宁增发55亿后,在其南京总部召开发布会,高调发布了“2011-2020新十年发展战略”,董事长张近东携高管团队集体亮相,从连锁店面、业绩、市场营销、电子商务等方面分别作了目标预期,并“撂下狠话”:苏宁在2020年将成为店面总数3500家、销售规模6500亿元(线下3500亿,线上3000亿)的超级服务提供商。
时隔短短半年,苏宁为何再次伤筋动骨调整长期战略,必是事出有因。因为半年前制定的战略是根本没有办法完成的。不考虑线上苏宁易购收入,苏宁线下实体店收入2012年前三季度负增长1%,门店也从每年净新增300多家转为负增长,线下已经在萎缩已无可能增长。因此,线上收入变成了苏宁未来收入唯一增长点。为了适应新情况的变化,线上业务需要注入更多的资源,战略再次调整自然成为了必然。
否则,结局会如同国美一样。
国美电器11月19日公布了前三季度财务报告,国美前三季度净亏损6.87亿人民币,而去年同期净利润为人民币17.91亿元人民币。前三季度营收为360.57亿人民币,比去年同期人民币439.83亿人民币同比下滑约18%,前三季度国美电器的毛利率为15.88%,而去年同期的为18.85%,毛利率下滑了2.97%。已经通过消息渠道了解:黄光裕无心再战,百思买欲重返中国,黄则可能将国美出售给百思买。
简单总结:回顾2010年张近东言电商破坏价值毫无价值,到2011年言电商只是传统零售的补充,再到2012年结束后大动干戈调整战略,将电商视为苏宁的未来。中国零售业正在发生着翻天覆地的变革,而苏宁不得不调整战略,调整资源应对新的挑战。
苏宁放下的救生艇:提升线上业务地位
鉴于中国在线零售的快速发展,苏宁于2009年下半年上线苏宁易购,算是正式进军在线零售。回顾历史,2010年20亿,2011年59亿,2012年180亿,2012年第三季度苏宁易购营收占苏宁整体营收的16.94%,放之四海都是让人瞠目的业绩。然而问题是,在不顾用户体验,采取非可持续低价促销(零元购)的增长,在2013年能够持续吗?难。
期望苏宁电商能够有更大的突破,必须借力苏宁的各种资源,而原来的组织和业务架构体系是无法满足这些要求的。因此在此次战略调整中,与之前相比,最大变化是新建了三个经营事业部,连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部,将电子商务的线上业务重要性提升到与线下电商平等的位置。
至于说三个经营事业部下面结合实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部,形成“平台共享+垂直协同”的运营组合,如何理解解读就不重要了。
另外指望线上线下融合是没希望的,且不说很多用户根本就不去实体店体验再下单,就算用户去了实体店,难道就意味着到苏宁电商下单吗?苏宁的体验店,也可以是京东,可以是易迅网的体验店。至于线上线下价格同价,更是没有可能的。要么线下和线上同价,线下毛利润率19%降低到线上的7%以下吗?线下赚钱的生意就变成亏本生意,显然不可能。要么线上价格和线下同价,线上19%的毛利率怎么和坚持10%以下毛利率的京东、易迅网竞争?总而言之,关店会继续,剩余的门店资源,也看不出特别的价值来。
简单总结:电子商务是苏宁的未来,线下变成了线上的支持力量,线下变成了线上的补充。线上打仗需要支援,线下要支持要配合,那么线上的地位就要提升,各方的利益需要协同协调。背水一战,成败在此一役,张近东下了一个大赌注。
苏宁需升级改造
不管苏宁张近东怎么做,苏宁改成“云商”,还是“商城”,这些事用户看不到的,也不需要去关注。用户在苏宁买东西,只关注商品,价格和服务。苏宁的调整,能够让苏宁的商品丰富度提高吗?能够让苏宁的商品价格更加便宜吗?或者还是能够显著提升苏宁的服务品质,让苏宁电商的配送速度提升到当日达,次日达吗?
先让我们来比较一下苏宁京东之间在商品丰富度、成本效率和用户体验的差距。
苏宁的SKU不超过150万(小半是图书),而京东超过200万,如果你认真比较每个品类,直观比较更加明显,苏宁仅完成了横向的品类扩张,深度还很欠佳。
苏宁的整体库存周转天数在70天左右,而京东的整体库存周转天数为32天,具体到3C品类只有15天。苏宁的成本费用率上升到15-16%,而京东在8-9%左右(最新情况预估)。
苏宁电商的用户体验,除了大家电能够做到次日达,其它包括3C在内基本都要3-5天送达,甚至6-7天。送的慢,而且预测的送达时间也非常不准。而了解到京东最新的一个数据是去年第二季度订单平均下单到出库时间不到1小时,52%的订单,在出库后的4.2小时送达客户。
如何让商品更加丰富?需要庞大的合理布局的仓储体系,需要一个智能化的IT系统。如何让商品价格更低?需要高效的仓储物流体系,需要一个系统驱动的商品采销管理运营系统,做到低成本运营。如何让服务用户体验更好?还是需要一个成熟稳定的仓储物流体系,需要一个稳定的IT系统。当然,仓储物流以及IT系统,都需要一个能征善战的优秀团队。以上这些,苏宁有了吗?
苏宁电商仓储,大家电能够共用集团的仓储资源,但是包括3C、日用百货在内的小件仓储,以及最后一公里,需要另外筹建。按照苏宁的规划,12个分布全国的小件仓要到2015年底才完成建设。电商一日千里,等得起三年时间吗?
苏宁电商IT系统,苏宁是一家对IT系统不可谓不重视的零售企业。但相比较于优秀电商而言,还远远不够,否则就不会把核心系统交给第三方服务商了。因为无论是Amazon,还是国内的京东,易迅网都是自建的IT系统。至于交给第三方服务商如何,看用户投诉即可知。苏宁易购之前的投诉中,大部分来自IT系统,比如日常都出现这样的情况:网页打开速度慢甚至无法打开、商品无法正常下单,支付不成功,返券系统不默认……而这些问题在促销日更加多。IT系统,已经成为了苏宁电商发展的核心瓶颈,而且严重制约了后续的发展。
简单总结:苏宁电商很重要,但是打造苏宁电商核心竞争力的两项重要能力仓储物流和IT系统,做得并不好,而且两三年内无望解决。所以苏宁电商必然还是会维持在一个高成本运营,以及较差的用户体验的运营状态。知己知彼方能百战百胜,苏宁对其竞争对手了解还不够深。
苏宁应该急刹车
昨日和同事晚餐,我说苏宁面临着巨大的挑战,是有可能出人意料出局的。同事赞同苏宁所面临的困境,也觉得苏宁新的战略也无太多的亮点,但不会出局。因为苏宁政府关系之强,而不会让它倒闭,苏宁背后几家PE不愿意让它倒。退一万步,苏宁在线下拥有大量地产资产,变卖了,也够苏宁活几十年。
当然生意不是这么做的,从我个人的角度来看,苏宁不要急于完成它的6500亿,不要急于去打败京东。零售是马拉松长跑,不在一城一池得失,搭建一个规模化成长的基础才是关键所在。零售做好了,什么供应链金融、大数据,也就自然而然了。零售做不好,其它“云商”概念,如水中月镜中花,是没有意义的。
简单总结:苏宁提“云商”概念,可以给投资人听,给政府听,得到更多的支持。但做好零售还是根本,还得继续关注成本效率,关注用户体验,因此现阶段改造仓储物流体系,完善IT系统,才是更加关键的,这些都需要时间,需要苏宁将电商刹车,慢下来。
对苏宁的希望,别把马拉松长跑当百米冲刺
我希望苏宁转型成功,为什么?因为无数的传统企业都在盯着看苏宁,之前无数的零售商品牌商企业都试过了,都失败了。如果像苏宁这样如此坚决转型,如此愿意投入海量资源,拥有如此优秀的执行力强的团队的零售商都转型失败了,传统零售商转型的心,真的要死了。
借用我回同事的一句话结尾:2013年是电商关键的一年,可以说苏宁成败在此一役,但最重要的是如何打造一个低成本高效率,并保证用户体验的可规模化成长基础。零售,是马拉松长跑,不是100米冲刺。
此文为独立电商分析师李成东为虎嗅所撰,并经虎嗅编辑,转载请注明

Opera放弃自家内核转变成壳方案公司,这意味着什么?

Opera放弃自家内核转变成壳方案公司,这意味着什么?

春节期间我们都在放假,可能很多人错过了下面这个重磅的消息:Opera在2月13日宣布用户突破3亿,并且带着这3亿用户投入WebKit阵营,自家的Presto内核将会走入历史。Opera为什么选择在现在这个时间点放弃自有内核?之前Opera的坚持自主研发一直被看作是企业的一个亮点,转变成一个壳方案公司对Opera意味着什么呢?


甩掉历史包袱,时机已经成熟

Presto长期在各种浏览器引擎评比中参数占优,被公认为一款轻量级,优化充分,速度快效率高的好内核。不过Presto是商业引擎,与开源的WebKit和经过谷歌加持的Chromium系列相比毫无推广上的优势。

近年来使用Presto的除Opera自己以外,只剩下任天堂NDS、Wii以及诺基亚770的内置网络浏览器。

任天堂已经在3DS中放弃了Opera浏览器合作,选用了日本本土企业开发的NetFront内核,它同时也是PSP的网络浏览器内核。至于诺基亚,早在S60开始普及时就没有Opera什么事了。所以Presto商业授权的历史包袱,现在已经被逐渐甩掉。

去年以来Opera已经在逐步削减自有内核OEM授权在营收中所占比重,2012Q4财报显示,移动OEM营收同比下降了89%,在总营收占比已经接近0%。

目前Opera将智能电视机顶盒的浏览器内置作为OEM的下一个大方向,尽管设备OEM总营收同比下降2%,不过授权收入同比增长了75%。

换内核不会导致用户流失

按照最新统计,Opera总用户突破3亿,从财报我们可以看出Opera现有产品线的用户分布,其中针对内核而言最重要的一个数字就是手机用户突破2.3亿,其中功能手机用户1.5亿。

Android和iOS平台的浏览器可以非常轻易地转换内核,倒不如说采用WebKit以后更新比现在要更加方便。而功能手机主要安装的Opera Mini本来就不支持现代网页标准,也无法获得升级,放任其停留在现有版本即可,这也就意味着一半的Opera用户根本不会受到换内核的影响,只是停止了对他们的技术支持。

对于另外一半用户,主动或被动更新可以让用户无缝升级到新版本,嵌入式设备的浏览器也可以通过升级固件的方式获得更新。  

各种用户群中相对受影响最大的是桌面用户,但影响也很轻微。一部分无法自动升级的用户,随着开发者放弃对Presto内核的适配,未来用旧版访问这些网站也许会有错位。但Presto至今对HTML5和CSS3支持都很完整,因此这个错位只是存在理论上的可能性。

按照这样的估计,除了一些Web开发者会因为不必安装Opera测试而卸掉以外,换内核不太可能导致用户流失。

新内核对最终用户必将是利大于弊的,尤其是在移动端收购SkyFire以后,可以期待iOS版Opera的表现将更占优势。不要忘记SkyFire最早上市的时候,是首款让iOS支持Flash浏览的浏览器,现在在国际市场也是独苗(国内可以用UC看Flash)。        

壳公司Opera向黑客精神告别

现在Opera功能手机用户就是1.5亿,但2011年底Opera Mini月活跃用户就已经是1.4亿的水平。这显示出Opera现代浏览器的市场扩张遇到了瓶颈。

Opera的很多工程师原是黑客出身。鼠标手势、页面缩放、快速拨号、多标签浏览等功能不断被其他浏览器借用,但作为一家有着黑客精神的小公司,Opera没有为这些革新申请过专利。没有专利门槛的保护,Opera只有保持自身不断地创新,才能获得持续的增长。

Opera无条件放弃Presto,并没有要求WebKit的更新采纳自己的贡献,融合一部分自己的内核,其实意味着之前的这些创新都化作了沉没成本。

16年多以来,Opera一直作为一家独立的浏览器技术提供商顽强的生存下来,并在大公司加入竞争的前提下一直保持着自有内核的更新,为此投入了大量的人力物力。而自有内核授权收入减少到只是象征性的水平,其存在意义也遭到内外不断的质疑。

Opera并不臃肿,百多人的工程师就足以决定全球3亿人用的浏览器长什么样,是一家完美的小公司。现在的财报其实已经足够养活所有员工前途无忧。但这次决定砍掉工程师们的长期心血,说明公司的天平已经从“改变世界”向“赚更多钱”倾斜。

Opera内部也期待通过本次内核切换,将解放出来的程序员们安排到改善浏览器用户体验的岗位上,“比如把老旧的书签和历史管理器装点一下,或者设计下一代的启动页面。”

也许Opera在中国的本地化运作会为如何做好一个“壳”公司提供有效的借鉴。中国的手机浏览器市场呈现过饱和竞争,比的更多是营销而不是技术。我之前也提到过,UC海豚QQ等竞争者已经把内核改良玩成了噱头,继续强调内核自主不说令人反感吧,起码也没有什么效果;而一款浏览器的最终表现不仅受到自身因素的影响,还受到机能和网络的制约,用户界面和体验的更新才是更加直观和见效快的选择。

首发于Tech2IPO