软银是如何以小搏大、实现反转的?

软银是如何以小搏大、实现反转的?日本软银(Softbank)最近成为热点话题,因为其收购美国运营商Sprint的举动,声称要进军全球第一大移动运营商。而软银在日本市场的成功也早为人所称道。经过多年的发展,软银净增用户份额多次持续领先,收入份额接近行业第二名的KDDI,利润率在日本领先,
这是一个以小搏大,改变市场份额的成功故事。
说起孙正义的软银,国内很多人对它的印象是家互联网投资公司。软银确实对中国互联网公司进行了大量投资,如阿里巴巴、盛大、人人网、PPTV等。但其实从收入和业务结构上看,Softbank是一家电信企业。2006年,软银携Yahoo! BB大举进入移动通信行业时,近一半的营收来自移动通信业务。发展到今天,软银集团现在只有10%不到的营收来自互联网,其中66%的营收来自移动通信业务。
过去六年多,软银成功抓住了移动互联网发展的机遇,受益于移动通信行业的发展,真正把移动互联网的爆发转为自己的增长,其成功的基础是就其关键的移动通信业务Softbank Mobile(“软银移动”)。
与很多媒体传达给普通读者的感觉相反,软银移动的成功并非是一个奇迹或者精神意志力改造传统产业的神话传说,而是一个脚踏实地的管理带来业绩改善的平淡故事。
改造沃达丰日本
Softbank Mobile前身是软银集团收购的Vodafone K.K(”沃达丰日本”)。软银对沃达丰日本的改造经历了多个阶段。首先要说明的是,有很多报道认为,软银是依靠“低价格”或者“价格战”来打赢市场,通过推出“网内通话免费”来赢得客户的,这样的理解首先不符合市场事实。沃达丰日本作为市场份额最小的运营商,一直搞低价策略。但这样的低价竞争并没有给沃达丰日本带来多大的份额,反而将它推到了崩溃的边缘,3G用户增长缓慢,流失严重,也导致沃达丰集团对日本市场失去最后的信心,将沃达丰日本卖给软银收场。另外,全球绝大多数市场份额小的运营商,包括中国的运营商在内,依靠“网内通话免费”等低价策略都没有改变市场格局。这样的策略事实上是不成功的,它无法解释软银持续多年的在日本市场风生水起,更不能解释软银崛起背后的真正原因。
前iPhone时期
解释Softbank Mobile的成功要从Softbank的“输血、造血、发展”开始。收购之后,软银移动首先采取了四项措施:增强3G网络、丰富终端、丰富应用和优化营销和品牌。这几项措施在2006年至2008年间是整个软银移动转危为安的基础,并为软银接下来的发展带来了巨大的增长潜力。
——增强3G网络
在网络方面,软银在收购后很快就决定大力投资建设新的基站,来弥补网络建设和覆盖的不足,希望改变用户对软银网络差的印象。光2006年到2007年一年不到的时间里,软银就将基站数量翻了一倍多,从收购时的2万个站增长到2007年8月的4.6万个3G基站,这使得用户对软银的网络满意度得到了初步的改善。虽然用户对整个网络感知的优化直到2012年后才有了很大的进步,但是当时软银对网络的大幅度增加投资,确实对填补网络短板方面起到了正面作用,也一定程度上弥补了原来沃达丰对日本3G网络早期投资不足带来的问题。
这个目标并非十分容易实现,这直接导致软银集团投资巨增,在2006年资本性开支就增加到了3898亿日元,直到2008年才回落到66%左右。软银集团当时还面临用于收购沃达丰日本的巨额债务,这对软银接下来整体的财务压力很大,一直影响后续经营。
——丰富终端
在手机终端方面,软银大力调整原来沃达丰日本的终端策略。沃达丰集团的终端策略是全球采购,然后在全球各个市场推出相同的款式。这样全球化的策略在其他国家获得了成功,但在日本受到巨大的挑战。一方面,日本用户对手机的喜好非常独特,市场竞争导致销售的手机无论是外观还是功能性等方面都领先当时其他国家。日本的手机市场也被日本本土手机厂商占据,像沃达丰全球采购的厂商和机型在日本并不受到欢迎。第二,由于日本市场的手机都是移动运营商深度定制,参与手机的设计和开发环节,运营商自己可以决定一个手机的款式,也决定了这个手机的销量。
软银收购后,在手机市场上面临当时KDDI和NTT DoCoMo的竞争。软银一方面加强与日本本土手机厂商的关系,重新引入松下、夏普、东芝和NEC等本土厂商,另一方面也在尝试调整手机终端产品类型。当时NTT DoCoMo在手机定义上主打高速3G、游戏和音乐等功能特性,软银就转而在轻薄和外观色彩等方面下工夫。2006年,软银推出的可翻转的夏普905SH手机,厚度17mm的“超薄”705SH,还有2007年推出了911SH等手机都获得了成功。同时,针对当日本刚开始流行的“One Seg”手机电视,软银在机型款式上动作就快于另外两家。考虑到原来自己的手机产品线款式不足的问题,软银开始转而主打色彩。在2007年春季新品发布时,软银的手机款式从2006年的4款,增加到了14款,加上不同的颜色,相当于有近六十种可供用户选择,一下子就超过了DoCoMo和KDDI,到2007年底,款式数量超过了另外两家,颜色是他们的两倍。软银的这些手机大多数都是为日本用户专门设计的,本地化和差异化的手机竞争策略得到了成功,软银在手机终端方面的落后被逐步赶上。
网络建设和手机终端这两方面的措施对于软银来说,相当于弥补之前的短板。在收购之前,沃达丰日本的流失率不仅位居第一,而且还是NTT DoCoMo的两倍。据调查,造成用户流失里最主要的原因,一个是网络覆盖,另一个是终端式样和款式不足。而软银在应用、资费和营销方面的改造则为软银提供了武器和弹药。
——丰富应用
在应用方面,软银先将手机门户的主页从沃达丰的改为自己的互联网网站Yahoo! Japan (雅虎日本),不仅利用了雅虎日本作为日本领先的门户网站的优势,也为雅虎日本带来了新的移动用户和流量。这改变了沃达丰原来在全球部署的Vodafone Live!模式,同时也与日本另外两家运营商的i-mode和EZ-web模式不同。在当时那个“围墙花园”时代,软银把自己的互联网内容与移动通信结合获得很好的效果,手机门户切换以后,手机用户的日访问量就增长了一倍。
除了进一步将Vodafone Live的品牌和模式更加本地化,与i-mode和ez-web更加接近之外,软银还在手机上内置雅虎日本主页的一键启动按钮。这获得了更大的成功,推出一个月后,光用户在雅虎日本手机门户上的每日搜索量就增长了三倍,新手机门户每日页面浏览量增长到了过去的八倍,首页增长了三十多倍。当然,这些成功的优势,在智能机时代,又变得十分棘手。
——营销、品牌与渠道
在营销方面,软银主要是重新建立品牌形象,优化渠道和销售,调整资费等一系列措施。在品牌形象方面,日本整个电信市场竞争比较激烈,营销水平也相对比较高,软银大胆、激进的营销取得了很好的效果,而当时借以改变格局的还是依靠电视等传统媒体,而非很多人想到的互联网媒体。在这方面,软银对用户的理解就发挥了很大作用,连续推出的几个新的电视广告都排在用户喜好的前列,这提升了软银新的品牌形象。
在渠道方面,软银不仅新开不少自有门店,还特别加强了代理性渠道的合作。比如大型的零售商,2007年上半年软银合作的大型零售商数量就增加了25%,销售占比增加了一倍。作为弥补自己渠道不足的重要手段,经过几年的努力,软银通过代理销售的比例已经高于整个市场的平均水平。到2007年夏天,软银销售门店的数量增加了25%,销售柜台的数量增加了45%,数量和质量上的提高为软银销售能力的提高奠定了扎实的基础。同时,除了将移动业务与现有的固网、宽带业务进行产品融合之外,软银还将移动通信业务的B2B销售团队和原来固网、宽带的销售团队整合,加强了对企业客户的销售能力,这也为软银在企业客户销售方面的领先打下基础。
在资费套餐方面,软银采取的是调整优化策略,整个策略的核心并非只是低价,更重要的是简化资费结构。
一开始,软银新推出了三个新的套餐体系:金色套餐、橙色套餐和蓝色套餐,都以简单为主要特点。随后软银在三个套餐成功的基础上,结合携号转网期间推出的一些促销,在2007年1月正式推出了著名的白色套餐(White Plan),依然以简化和易于理解为设计的核心理念。白色套餐的设计上主要是建立三个卖点,第一是,低月租,980日元的月租远低于其他两家,大幅拉底了整个市场的月租价格水平。第二是凌晨一点到晚上九点之间,网内通话免费。第三是非免费的通话时长,每30秒21日元。2007年3月,基于白色套餐,软银又推出了“Double White”,用户付两倍的月租,晚上的通话费就可以减半。Double White推出不久,2007年5月,又发布白色套餐的Family Discount 24,通过给白色套餐提供家庭内部通话免费,扩大用户基础。
这一系列秉承简化和易于理解的套餐设计理念走在市场前列。在2007年发布时,白色套餐就占了17%的用户,到了年底,57%的用户使用白色套餐,而2008年初,65%用户都使用一个相同的套餐——白色套餐。从数据上看,白色套餐发布之后,软银的MOU(月平均用户通话时间)并没有出现大幅度的上升,说明“网内通话免费”虽然在市场营销上取到了一些效果但用户并没有因此多打电话,这也说明并不是用户入网的首要因素。而从各个套餐的数据来看,用户转入普通白色套餐后,MOU的增加很少,而真正增加通话量的是Double White,可见网内通话免费的真实效果并没有高峰时期半价有效果。同时,这也说明软银在一个套餐上衍生出不同的产品,成功地卖给不同的客户群。
像软银这样的运营商采取低价进攻时,一要防止相对强大的竞争对手建立的防御壁垒,很多产品设计上的不可复制性在竞争对手看来十分脆弱,并不能带来持续的竞争力。另一方面,单一依靠低价的市场策略,只会带来一时的市场热点,而往往各方面的短板和缺陷会让低价带来的营销效果变成昙花一现。而上述在网络、手机终端、资费套餐、营销、渠道等方面一系列的改进措施是真正让软银转危为安,走出沃达丰日本困境的基石。
在软银的网络、终端等方面改变后,软银的用户开始加速增长,而新的品牌广告、新的资费推出之后,在2007年5月,软银的月净增用户数量超过了KDDI,成为当月日本净增用户份额第一,软银也正式进入了上升期,连续多年净增用户份额基本保持市场第一。
软银在引入iPhone前,就已经成为日本市场的领跑者,这进一步说明软银并非只靠iPhone改变局面。而在2008年软银走入iPhone时代后,到2009年日本iPhone用户开始放量增长,软银前期打下的基础发挥了巨大作用。可以想象,如果只靠iPhone,而没有前面的基础,软银会面对什么样的局面。
应对智能机这枚硬币的两面
而以iPhone和Andrioid为代表的智能机时代,完全改了日本市场,也让软银进入了一个完全不同的阶段。智能机对日本用户的手机购买和消费习惯产生了很大的影响,iPhone 3GS作为一款“舶来品”不仅登上了日本手机销售榜,而且持续的时间超过了一般的手机生命周期。iOS和Android这样的智能机操作系统,虽然对日本移动运营商一直维持垂直一体化的定制模式是一个巨大的挑战。但是软银显然没有在全球电信业巨变中怨天尤人,也没有陷入对“哑管道化”的深层次思考中,而是看到了新的商机,开始发力智能机。
软银在2010年夏季新品发布时,智能机的占比还很低,也低于另外两家竞争对手,而到了2011年夏季,不仅智能机占了多数,而且比例远超另外两家。2011年,软银超过90%的新产品都是智能机,而NTT DoCoMo的比例是60%,KDDI的au只有43%。新品智能机,加上iPhone和iPad在日本的热销,软银依靠智能机不仅带来了新用户入网,还拉动了整个数据流量的使用。
智能机改变了整个移动互联网的生态,原来软银通过旗下互联网和移动通信业务结合,可以实现比较好的协同作用,比如雅虎日本的一键按钮。但智能机将这个模式彻底打破,虽然互联网来自移动端的访问更多了,移动通信网络上数据使用量更多了,但是两者间的联系越来越弱。在全球这是普遍的趋势,即使对于没有引进iPhone的NTT DoCoMo,智能机导致的“开放地带”使得i-mode也是一样的痛苦。对于NTT DoCoMo来说,i-mode上的内容和资源是其精心建立的生态系统,对软银而言,就是自己投资的互联网和内容企业,可能伤得更痛。软银原来规划打造“基础设施-平台-门户-内容”多个层次的业务体系也随之变得非常松散。
但智能机开放的生态和App经济,使手机和通信服务的销售更加有利,这对于原来一直希望用优质的互联网内容吸引用户入网的软银来说,也是一个新的福音。在收购沃达丰日本时,由于DoCoMo和KDDI整个数据业务体系较为完善,相比之下,软银的数据ARPU(Data ARPU)要低30%。以NTT DoCoMo为例,当时99%的移动数据收入来自i-mode。而到了2011年,伴随着iPhone用户的增加,依靠流量的增长,软银的数据ARPU就和另外两家持平,同时软银也成为全球第一家翻越50%的黄金分界线,实现了数据收入超过语音收入的关键性逆转。收入结构改变背后,是整个行业的巨变。早在2007年,软银就制定了Internet Machine的战略,通过移动上网设备提高数据收入,来弥补整体收入的下滑,这个策略多年之后依靠iPhone才获得了成功。
智能机也带来了对网络的压力,2010年,为了提供数据用户的网络覆盖和体验,软银又花费了4000亿的年度资本性开支,超过了原来收购后初期的巨额投资。软银新的投资重点是增强高速数据网络和扩大网络覆盖,并通过微站等加强家庭和室内覆盖,来应对日益增长的数据流量压力。而这样巨额的网络投资,并没有很快结束。从2011年开始,软银集团连续四年用于移动网络的资本性开支并没有按原来计划回落,而是继续增加,这一方面得益于软银在2008年之后财务状况的改善,现金流压力的减轻,另一方面,软银也看到了数据流量背后的惊人的增长潜力。
我们也要看到,孙正义和软银的财务支持在整个软银移动发展发挥了巨大的作用,软银的宽带业务和收购的Japan Telecom在2006年前后盈利,孙正义很快就开始收购沃达丰日本。而收购沃达丰日本带来的巨额债务直到2008年,软银才开始逐步降低负债比,并开始改善公司的现金流。有意思的是,按原来的计划,软银收购产生的债务会在2014年前后全部偿还完毕,而现在的软银已经开始收购Sprint的计划。从财务上说,这只是当年一系列故事的另一个翻版而已。在这背后,我们能看到孙正义的财务管理和融资能力,以及投资者对其的信任,这是孙正义和软银集团给软银移动输血的真正源泉。
纵观:从强调本地化到融入全球化
显而易见,整个软银的成功是截然相反的两个故事。
在前半段,软银贴近日本用户,依靠本地化,战胜了失败的全球化并获得成功。那时的日本市场,无论是手机还是业务模式都领先全球,手机无论是外观、功能还是业务上都让其他国家望尘莫及,DoCoMo建立的i-mode更是当时全球电信行业的标杆。有意思的是i-mode曾经代表一个成功的日本模式,全世界的移动通信行业各家企业都模仿并建立了类似的模式,如中国移动的移动梦网和沃达丰的Vodafone Live等。但由于日本用户对内容和产品的特殊需求,让i-mode自身的全球化推广举步维艰,i-mode作为一个产品并不成功。
而在智能终端时代,苹果、三星都能登上日本手机销售的排行榜,日本用户享受着与全球其他地区类似的数据业务和产品。产品的成功取代了模式的成功,这是一副截然相反的画面。软银决然地加入到iPhone为首的智能机洪流中。
在软银收购Spint的计划里,软银内部估计在2014年到2017年间,双方联合的手机终端采购就能节省下7.6亿美元左右,是双方合并在运营开支方面带来最大的好处,也是软银极力想向Sprint股东们证明的。
我们依稀在这里又看到沃达丰日本淡去的背影,这一次,软银又用全球化挑战本地化。而日本作为一种模式已经融入全球电信和移动互联网行业的大趋势之中,这是“日本例外主义”的消亡,也是日本经验融入全球经验的过程。这个世界也许没有变平,但是全球电信业和移动互联网行业已经变得十分扁平。

软银合伙人:种子轮投资就像买彩票

软银合伙人:种子轮投资就像买彩票种子轮投资就像买彩票,软银资本纽约合伙人朱迪・列维(Jordy Levy)表示,想要通过种子轮投资来赚钱实在不是好主意。“你还不如买彩票呢。”A轮融资好多了,因为公司们已经找到了营收渠道,这也是为什么软银资本会关注每一阶段的投资,唯独种子轮不参与。(原文来自PandoDaily,虎嗅编译)
新近,软银启动了一个总值5100万美元的新风投基金,目标是A轮和B轮融资,旨在投资位于纽约的公司。其中,软银投资300万美元,余下的投资来自纽约州公共退休基金(New York State CRF)。软银曾经帮公共退休基金赚了不少钱,自2005年起一共有13笔投资退出交易,其中就包括纽约地区近期最大的三次退出交易(Tumblr也在其中):Salesforce收购Buddy Media,AOL收购Huffington Post,Zynga收购OMGPop。
2012财年,纽约州政府总共注资了42家风投机构,共投入35.7亿美元,不过表现稍逊,估值在35.1亿美元。纽约州公共退休基金为144家私募基金一共注资21.6亿美元,净资产达到15.33亿美元。风投在这些投资组合中都算小的。
列维表示纽约地区的投资环境出了一点问题,在A轮和B轮之间有一个空档。他表示,2005年软银进入纽约市场的时候并不存在这个问题。“市场上还是有钱的,但是并不像早期阶段的投资那样占主导地位。”列维这样说道。
和硅谷相比,纽约地区的创业公司更加注重营收,因为在纽约有大量的工程师以外的人力资本。而关注公司营收这一点恰恰是软银投资的理念之一。

iPhone让运营商管道化?软银却不怕

本文首发于微信公众号“移动观察”,有删节:

首先解释一下下面这张图。这是软银几年前在日本投放的一则广告,软银塑造了一个叫做“白户家”的家庭,爸爸是图中那只北海道犬,妈妈是一个典型的日本家庭妇女,哥哥是一个黑人,妹妹是一个漂亮的日本女孩。



在软银的所有广告中,几乎都会出现这只白色的北海道犬,至于为什么用一只白色的狗做一个日本家庭的爸爸,在日本众说纷纭。
于是就有了各种各样的猜想。善意的,不怀好意的,泛政治化的等等。当然精明的孙正义是不会说原因。只说这只狗是爸爸。最有趣的是一些日本的右翼分子的解释。
日本右翼认为,孙正义是韩裔日本人,“狗”在韩国人眼里是比较低贱的动物,说谁是狗自然是骂人。于是日本一些人就说孙正义通过这个广告将日本人骂惨了。连狗都算不上,而是狗杂种。
但是普通日本人没有这个概念。认为狗狗很可爱,是家族的一员。外加上日本人对这只可爱的小狗不反感。反而使得这只狗特别出名。
以上只是孙正义在日本做营销的一个缩影。孙正义非常会做营销,他总是能够隐藏软银的弱点,放大它的优势。孙正义之前在日本投放的有关0元打电话的广告就被其对手NTT DoCoMo和KDDI指责过于有欺骗性而在日本被叫停,但效果非常之好。
软银到底算是一家什么公司?它是一家移动运营商,还是一家投资公司,还是像它的名字那样,是一家卖软件的公司?
和其它的日本运营商不同,软银很少思考自己有什么,而是更喜欢消费者需要什么。当日本其它运营商花很高的成本研发自己的手机时,软银却从美国引进了iPhone,并一炮走红。在软银的其它许多业务中,都可以见到软银的这种思维。
笔者曾航不久前特意和野村综研的团队一起前往东京拜访了对软银研究多年的日兴证券高级研究员森行真司,他对软银过去几年在移动通信业务上的策略,有着很精辟的剖析。
以下是访谈内容。
笔者:中国业内普遍认为,软银引入iPhone以及放弃对平台的主导权是一种更加开放的模式,但从另一个角度说,这是种管道化模式。你认可这种观点吗?
森行真司:我认为不该从通信行业的角度来看待软银的一些做法。软银与其说是一家通信企业,不如说是一家营销公司。单纯从其手机业务来看,它似乎是一家通信公司,但其实至今为止它的业务基本上和一般商业模式并无二致。
去了解一家企业时,了解它最初经营的业务,它最初设立的理念是最准确的。软银最初的业务就是软件销售。但其实软件是最不好卖的一种商品,因为软件没有产品形态,只有实际使用才能真正了解它到底是什么样的产品。所以他们就需要去考虑客户有哪些需求,怎样才能让客户购买我们的产品,怎么才能让产品树立良好的口碑等等,从各个方面去分析顾客。在展开各项业务时,软银都采取了这种模式,移动业务也是如此。
虽然有些人说软银走的是管道化路线,但这种做法反而形成了软银的优势,就是在全世界范围做调查及时掌握用户的需求,开发出迎合客户需求的商品。
相反,日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略则是自己做再提供给用户。这两家公司问题在于在公司内部自己做,视野受到局限。
因此软银虽然起步较晚,但可以后发制人,成长较快。在引入iPhone之前,软银就有过通信方面的尝试。软银进入通信行业是从六年前收购沃达丰日本开始的。当时一些媒体、证券公司都不看好这一举措。但从结果来看,它非常成功。
笔者:你认为软银并购沃达丰日本大获成功的原因是什么?
森行真司:最大的成功原因,就是软银为客户提供了新的价值观。在此之前,高品质、高价格是日本通信行业的唯一标准,并且所有人都认为这是理所应当的。软银虽然收购了一家很破的网络公司,但是它设定了非常便宜的价格,因此吸引了大量新用户。这在通信行业中,是个非常创新的举措,但在其他行业是非常普遍的。
这就是为什么在开始时说不能以通信业的角度来看待软银。
软银的第二个革新就是软银跟PanTone公司合作,首次在日本引入PanTone手机。在以前,在日本的通信市场只有高端机型才畅销。世界的投资家在想为什么日本只有高端机才卖得好。其实这不是用户自己选择的,而是通信运营商将目标人群定位在了高端机使用者中。
结果,这对于一些精通手机的人来说是件好事,但对不需要很多功能的普通用户来说,是很苦恼的事情。虽然0元购机,但其实费用摊到了话费中。结果,研发费用高,最后又转嫁到消费者身上。
以前日本机型50%成本是终端开发费用,全球GSM机型则为10%~20%,而GSM的special机型则为5%。可是这些研发都不是用户想要的。这时软银推出了多彩机型。对普通用户来说,比起那些用不到的功能,颜色多样更加受欢迎。
这种做法其实并不是软银独创的,在其他业界很常见。比如开发新车型,需要数百亿日元研发费用,想要回收这些投入,一年远远不够,必须要六七年时间,汽车公司就需要持续卖相同的车型。但每年卖同一款肯定不受顾客欢迎,就每一年发售一款新颜色车型。软银的做法是把其他产业的做法用在了通信产业。
iPhone也是这种做法的延续。软银的iPhone销售分成两个阶段。第一年作为高端机,出售给手机发烧友,第二年开始降低终端价格,开拓更加广泛的市场。之所以这么做,是因为软银意识到iPhone是触摸屏,一般用户也可以方便的操作。这种战略基于软银对iPhone操作方便,是最接近用户需求机型的认识,一直持续到前年。
从去年开始iPhone在日本的战略发生变化。前年年底为止,日本仅软银一家出售iPhone。但从前年10月开始,KDDI也取得了iPhone在日本的销售权。
在此之前,iPhone是软银区别于其他运营商的强有力的差别化武器,软银凭此成功赢得了众多用户。但从今年开始,软银iPhone的价格稍有提高,也提高LTE的资费体系,接近另两家水平。
这是因为对于软银来说,iPhone已经不是差别化的独占商品,而要从其他角度占据市场份额。今后,如果iPhone还有优势,软银将会继续与其合作,但如果还有其他好产品出现,也不排除与他们的合作可能。
当新的产品出现时,我们不知道软银的做法会不会发生变化,尽管现在被称为管道化。但单从iPhone策略来看,软银看起来是个管道。但顾客到营业厅买iPhone的同时,也可能产生其他商业机会。
比如,iPhone和iPad的周边产品卖得很好。手机、平板的膜、保护壳的利润在50%左右。还比如在销售iPhone时,会推荐无线相框。软银其实并不是要将从iPhone那里取得的利润最大化,而是将从每个用户那里取得利润最大化。
另外就是因为雅虎的存在(软银是雅虎的投资方)。其实之前雅虎和软银互不相关,但现在联系紧密。虽然说软银管道化,但在内容这部分较充实的话,也是个新的利润增长点。
笔者:管道化带来的价格战会不会导致软银利润下降?
森行真司:首先,我有个疑问,虽然管道化变成了流行语,但真是这样么?这并不是现在才开始的。在iPhone之前, Docomo有i-mode,但其他运营商也有自己的模式,其实差别不大。当时的价格竞争也不是很激烈。也就是说,在成长阶段,价格战打不起来。
最重要的是,通信运营商在进行新的尝试。举个例子,KDDI的SmartPass业务。目前为止,通信运营商注重硬件设备的投资,内容包也外包给其他公司,自己的利润仅为代收费,利润率不到1%。SmartPass即KDDI购买应用,再提供给客户,也就是将成本回收之后,继续取得的收入即成为利润。比如说手续费10%,利润率有3~4成。
在智能手机时代,导入这种做法将有更大潜力。这里要考虑的是,在整个商务圈中最重要的是什么。第一是资金,二是客户信息,三是品牌。有三个要素,再加上很强的意志,就很有可能成功。最先导入的公司获益最大。但是过了几个月后,其他运营商将推出类似业务。
最近各个公司说,如果换了智能手机,数据的ARPU值将上升2000日元。最重要的一点是,智能手机用户中,中高年龄层用户增多。十几年前地铁中乘客都在读晚报,最近乘客的中老年用户换成用智能手机阅读。虽然之前的手机也有阅读新闻功能,但操作不便。晚报每份140~160日元,20天上班来算,大概有三千日元支出。
这种消费慢慢已经进入运营商口中。运营商竞争的余地会限定在这些周边领域。当时i-mode以年轻人为目标人群,但随着操作方便的智能手机的发展,用户拓展到中高年龄层。
笔者:但在日本很多顾客认为软银的网络服务较差。软银对此采取了哪些措施来提升用户体验呢?
森行真司:之前也说过,收购沃达丰日本时,沃达丰网络较差,所以刚开始目标客户为低端用户。在导入iPhone之后,在大城市周边设置了基站。软银的iPhone客户以城市用户为主,他们也不会经常去乡下,因此它的战略是满足绝大多数用户的需求,在大城市建基站。然后再不断辐射周边扩建基站。
也就是说,软银选择目标客户时非常明确,每个阶段采取不同的战略。在全世界范围做用户调查,开发用户最需要的商品。比如通过调查,了解用户不需要高端机,只需要多种颜色的机型。软银的战略就是在收集用户回馈后非常细致地分析用户的需求。而一般公司都是在决定了某个战略后,再强加给用户。
从心理学上讲,用户满意度其实是事先确定的。比如顾客对DoCoMo的高品质要求期待更多,网络一出现问题,用户就会有反应。而软银期待较低,出现问题也不会有太多非难。所以完成度低的产品也容易推出,失败了也没有特别大的影响。所以回顾5年业界内的新行动,基本都是软银发起的。
如果大家看的过瘾,明天“移动观察”将为大家连载一篇关于软银最大的竞争对手——日本第一大运营商NTT DoCoMo现状的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中国移动的老师,和中国移动一起是全世界唯一两家不引进iPhone的大运营商,它是如何对抗苹果的?请不要错过。

【早报】传软银敲定200亿美元收购Sprint 70%股份

【早报】传软银敲定200亿美元收购Sprint 70%股份1【传软银200亿美元收购Sprint 70%股份】有消息称,软银会与Sprint Nextel达成协议,有200亿美元购买70%的股份。明天早上预期就会宣布交易。尽管具体细节仍未知,但双方的董事会已经同意,预期会在今晚批准交易。虎嗅此前分析过为什么孙正义要去美国冒险。
2【多玩已敲定承销商,还未递交IPO招股书】多玩网已聘请花旗、摩根士丹利、德意志银行为IPO承销商,目前尚未向美国证监会递交招股书。多玩此前共有5次融资。目前据称估值在15亿美元左右。
3 【苹果淡化与三星合作,投向台积电】苹果已经开始采取措施,减少它在芯片制造方面对三星公司的依赖。芯片界人士证实了苹果将采用台积电的20纳米制程工艺。他说,苹果和三星的关系已经降至冰点,他们只求履行合同义务,然后做出改变。
4【南方传媒IPO进入初审】由广东省出版集团剥离重组、联合南方报业传媒集团共同发起成立的南方出版传媒股份有限公司正式证监会初审中,拟登陆上海证券交易所,保荐机构为长城证券有限责任公司。
5【蓝色光标一年三度融资14亿元】10月20日,蓝色光标将向证监会递交新一次的非公开发行股票申请材料,计划以19.45元/股的价格发行共约3676万股股票,用以收购四川分时广告传媒有限公司。同时进行的还有发行不超过4亿元公司债。在不断的收购中,蓝色光标仅今年就已经三度融资,募资金额达14.4亿元。