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山西太原:京东和1号店的O2O样本观察

山西太原:京东和1号店的O2O样本观察最近,我的家乡山西太原成为科技圈的小热点,原因是京东商城与太原的连锁便利店唐久联合、1号店与大型仓储超市美特好联合,两个线上电商巨头同时选择太原这个并不算发达的城市践行自家零售O2O战略。
与其说这是两家电商从Online到Offline的战略,不如说是太原这个城市的两家传统零售企业尝试从Offline转向Online。互联网这边的信息已经很多了,例如大家可以参考虎嗅网的文章《京东借助便利店O2O:圈定更多的二三线城市用户?》和《以京东为例,说说巨头O2O的“反人类”》。我作为太原土著,在唐久和美特好的网店都下了一单,为大家提供一些传统零售企业的触网信息。
唐久和美特好都是太原的超市,在便利店和仓储超市里是市场领先者,比如太原也有沃尔玛和家乐福,但是店面数远远少于美特好,唐久的门店数也远远领先于同城的竞争对手金虎便利。
从唐久这个名字,估计年龄大一些的朋友就可以看出他是国企改制而来的,前身是太原市糖酒公司,可以理解成太原的7-11。唐久的门店允许加盟,只要你有钱投资店铺就可以自己开一家,配货之类全部由唐久的配送中心完成。唐久会每天配送自己品牌的新鲜面包,有的门店也提供现磨豆浆、关东煮和热包子等食物,基本每天晚上都能看到唐久的配送卡车在门店卸货。
美特好是一家民企,不是太原第一家做仓储超市的,但最后只有它坚持做大了。美特好也发展过便利店,名字叫“早早”,主打各种简餐,货架上的商品也比唐久会贵一些。2007年,美特好把旗下的早早便利全部卖给了唐久的竞争对手金虎。之后,美特好加入SPAR组织,近几年在大型仓储超市之外也在拓展生鲜店。生鲜店的典型场景是上下两层,一层基本以肉类蔬菜等生鲜为主,买上东西就能在一层结账走人;日用品之类会放在二层,结账的通道也会更多些。
现在,这两家非常传统的零售企业各自进入京东商城和1号店,线上买了商品之后,两家企业自己配送到用户手里。与江沪浙包邮共和国不同,太原的地理位置不属于交通枢纽,外地的包裹运费高而且比较慢。我这次4月22日上午下单,两家都在4月23日就把商品送到了。
1号店和美特好的模式比较简单,先来说。1号店对太原这个城市很不友好,因为他的免费配送是有重量限制的,我之前只在1号店买过一次,快递的时间也相当长。通过1号店的美特好购物就没有重量限制了,只要满49就免邮费。由于美特好不能晚上送货,我买了一包易碎的意大利面,是从附近一家美特好仓储超市配送来的。外包装是印有1号店和美特好LOGO的专用纸盒,意大利面用汽泡纸包的很严实,完全没有碎。和送货的师傅聊了一会,他是附近这家仓储式美特好的库管员,现在没有专门负责送货的人,所以就由他骑着电动车兼职送货。货物是美特好从郊区的配送中心运到美特好门店的,目前不是每一家门店都有送货任务,这位师傅在的店要覆盖周围四五家大型店的范围。如果买的东西很沉,比如整袋大米或食用油,他也得送,但确实没法扔下电动车给用户送上楼。以下是这次购物的送货单:

京东商城和唐久便利的模式要复杂些。网上买的东西会先送到离指定地点最近的门店,由店员来配送,所以可以约好晚上送,也能送货上门。为了测试重量,我选择了两件健怡可乐,一共48听,那是相当的沉,当然也是免邮的。唐久便利的密度之高就不是美特好能比的了,我家楼下就是一家,从巷子里走100米来到大路上,左右两个方向约500米又各自有一家。所以,这样反而造成一个问题,送货送到500米之外那家唐久去了。以下是这次购物的送货单:

和唐久送货的小兄弟聊了聊,送货门店是根据我填写的送货地址人工选择的,店面密度太大反而容易选错,他建议我下次把送货地址直接写成唐久店名称,比如我家楼下是026店,反正送货的时候会电话联系。
两箱可乐送上门,也够难为唐久了,不过以后买米面油确实省心了很多。送货的小兄弟也是兼职送货,他说最近送货的次数平均下来也就一天一两次。而且唐久门店本来就需要两个人同时在店里,一个收银一个理货,出来转转也不是什么为难的事情。店里的男店员一般是晚上卸货时的晚班,女店员搬不动的东西大不了等男店员来了再送。我觉得自己下楼去拿也不是什么大不了的事情,去了店里还能在POS上刷信用卡。
我不懂电商,以上内容只能算是个人购物体验。太原是个慢节奏的小城市,尽管背负着煤老板的虚名,但是整体上仍然比北上广彻底慢半拍。春节期间的微信红包周围没什么玩,打车软件高额补贴的时候也全市搜不出上100辆的出租车,现在自然也感受不到什么O2O大战的氛围。山西的省会太原尚且如此,向省内的二级城市扩展自然困难更多。
这次的O2O浪潮,让我这个当地土著非常开心的是,外部的力量没有像之前全国连锁模式那样去毁灭当地的企业,而是联合起来让当地传统企业做的更好。我很希望自己家乡的美特好不要被沃尔玛取代、唐久不要被7-11取代,就算很难走出去成为全国连锁,能好好在一个小区域内经营也很好,全国统一品牌的零售商实在是在太乏味了。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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O2O订餐融资热中的忽悠现象

O2O订餐融资热中的忽悠现象最近一段时间,O2O订餐网站领域的投资融资报道很多,笔者也和一个订餐网站的负责人在一次线下聚会时有过沟通,了解到了一些“深度”的圈内信息,他向笔者抱怨道,你正在安心做事情,这帮人就在媒体上整天到处呱噪,混淆视听。我听完了他的抱怨,送他一句话,“贵圈真乱”!
既然得到了一些消息,也不妨说出来分享给大家。
美餐网
在将近一年的时间网站内容没更新之后(美餐网上旧版的优惠活动信息,曾经一直是一年以前的优惠活动,截止时间一直是2013年3月-5月,此情形一直持续到2014年2月),美餐网突然宣布获得诺基亚成长基金领投的融资,额度达千万美元。
据这位网站负责人向笔者透漏,“美餐网在2013年3-5月份,基本已经宣告原来的模式失败了,内部已经转型在做餐饮相关的一些其它的项目。2013年年底,看见O2O又火了起来,赶紧开工重新开发新页面,这一切的目的不过是想“借尸还魂”,早期投资者希望尽快出手卖掉,或希望有新的投资机构进来接盘。比如,你可以在北京调查一下,看美餐网在哪个城市,哪个商圈,哪个商家里面还有订单?”
笔者询问北京几个不同商圈做餐饮的老板和朋友,均表示,已经有8-10个月,从来没有接到美餐网的订单了。目前能接到订单的网站只有饿了么、开吃吧订餐网,以及新进来的淘点点,部分商圈的商户也能接到美团外卖的订单。
美餐网创始人在早期出來的演讲的数据中,大部分运营数据和其它餐饮相关数据都经不起推敲——比如,号称美餐网的抽佣能达到15%左右——都存在明显的硬伤。只要一个网站的创始人出來演讲,数据有明显的硬伤,基本就可以认为这个团队忽悠成性。
备注:美餐网如果想出來反驳笔者,很简单,告诉我在北京,您在哪个商圈,哪家商家里面还有订单。
易淘食
易淘食的创始人,最近频繁出现在各种媒体活动中。
在最近网上的一则报导中提到,易淘食CEO张洋透露:目前,在易淘食网站上,北京每天产生的订单达到4000单左右,全国范围内则超过7000单,并保持了两个月翻倍的增长速度。
如果按照这个说法推测,易淘食4个月以前的订单量是多少?这位订餐网站的负责人对笔者表示,这是一种明显忽悠人的说法,请投资者一定要当心。基于物流配送的订餐网站,受制于物流团队及扩展速度,订单增长是不可能达到“两个月翻倍”的速度的。
2012年到2013年上半年,易淘食的创始人对外演讲中宣称,自己拥有自行研发的自主知识产权的无线订餐机设备,能帮助商家打造一体化的外卖接单方案。其实,这个无限订餐机,不过是广州一家公司出口英国的产品,被他们从英国出口转内销拿回来的而已。
后来发现,国内已经有公司研发出了更好的升级后的产品,于是,易淘食再也不提这个“自主知识产权”的产品了。
易淘食宣称自己和普通的订餐网站不同,自己的优势和重心是帮助餐饮企业搭建网络餐饮管理系统,始终强调B端的价值,认为自己能做成中国的Opentable。姑且不论这一想法是否能在中国做成功,不过,易淘食的网站和到家,生活半径相比,用户体验和操作性的确太差。
比如,点击其“大学专区”;超过一半的大学里面都是空的,没法点餐。从产品的角度,罗列这么多大学出來,用户也很难在里面找到自己所在的区域;这都是一些非常基本的产品问题,如果连这些问题都没解决,很难相信这个团队能做出满足商家需求的产品来。
饿了么
跟上两家还有所不同,饿了么是一边做事一边忽悠。
2013年11月26日,饿了么在国内互联网创业公司专门“求报道”的网站36kr上21点爆出消息,“网上订餐平台“饿了么”宣布获得 2500 万美元 C 轮融资,由红杉资本领投,A 轮投资方金沙江、B 轮投资方经纬创投继续跟投,该轮融资中饿了么的估值接近一亿美金。”
我此前在虎嗅上发表过《从“饿了么”谈O2O扩张的冲动就是魔鬼》的文章中表达过,饿了么大约会在2013年7月份左右,会烧光A轮融资。2013年这个时间饿了么必需拿到C轮融资才能支撑下去继续运营。
我们看一下,饿了么真的拿到了2500万美金么?
我们从企业信用信息系统公示网站上查询到:

非常清楚,饿了么所谓的C轮2500万美金的融资,实际上不到1500万美金。
饿了么网站历次融资的金额和额度,其实都可以从这样的网站查询到。
网站的记者,千万不要人家说什么自己就写什么,发布报导之前,是可以做一些调查分析的。
饿了么可以如果想反驳我这条观点,可以学习当年美团网的王兴,直接将银行账户余额晒出來,证明自己的确拿到了2500万美金的C轮融资。
订餐网站目前的状态,已经比较像当年的团购网站了,各路人马都在这个舞台上表演,有默默耕耘辛苦做实事的,也有像当年拉手和24券一样玩花腔的。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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今日嗅评:用户愿意为不绑架用户、真正海量内容的视频网站付费

今日嗅评:用户愿意为不绑架用户、真正海量内容的视频网站付费运营商-银联-手机厂商,三巨头如何依次主导NFCcarey投稿:国内的移动近场支付一直以来是巨头们的游戏,投入很巨大,结果很惨淡。NFC支付的经历了三个阶段,其中,在第三阶段,可能不仅是NFC手机,还会衍生其他硬件模式,以及其他可穿戴设备。
天飞:我一直认为NFC在支付应用上比二维码有天然优势,但由于技术产业链过长,谁都想来主导,导致始终开花不结果。
商业利益的链条,应用场景的需求和体验,这两点捋顺比占领技术制高点更为重要,同时,我也不认为NFC的钱景一定就在PBOC的闪付上。毕竟NFC只是一种近场通讯技术而已。
楼兰薇妮:个人觉得几点:1.NFC个人觉得不能对运营商有任何期待,移动曾经做过,结果大家看到了。2.以公交卡为例,虽然滴一下就可以扣费了,使用者很爽。但是商家需要一种专门刷这个卡的pos机,如果是大额消费,密码还是必不可少,既然也要密码这和支付宝之类的软件支付在便捷性上没有什么优越性。3.如果手机厂家开发出好用的指纹识别硬件,开放给第三方软件,那么软件支付的便利性和NFC相差无几.4.NFC能网购么,如果能 他就变成了软件支付了。虽然在国外如日本NFC很多,但我们中国真心不一样。
打车软件双雄:可能的蜕变与终局打车软件终究需要一次蜕变,但这个任务很难由他自己来完成。无论是商业模式的进化,还是政府公关、资源整合,都必然要借助巨头的大力相助。无论巨头还是打车软件,要处理好双方关系到底有多近,才能既发挥合力,又不会产生猜忌。 
HiddenRealitieS:打车软件还是更适合汽车租赁公司。对于出租车行业,这个有公益属性的业态来说,不是长远之计。互联网行业不能凭空创造出供给来,互联网的最大优势是渠道整合以及资源的分配。打不到车的高峰,只是加剧公益属性的消退。
那uber模式如何呢?叫互联网企业去管出租车行业这个劳动密集型的企业,无疑是自杀。何况道路资源也支持不了。政府对出租车公司牌照的控制,也是个难题。
今夜,你是快播人吗?李拓:在一波接一波的警告与处罚面前,在所谓颇有争议的“避风港原则”保护下,以及自圆其说的避罪逻辑的掩饰中,心存侥幸的快播表现出极差的危机公关能力,反盗版动作也几乎为零,最终招致其今日警察叔叔上门局面。
合晟:规范市场无可厚非,但有需求就有市场,当现有的视频网站无法满足多样化的群众的时候,还是有很多途径找到自己想要的东西。我只想说,什么时候有不绑架用户的视频网站,什么时候才有真正海量内容的网站,我愿意付费。而不是今天这个在爱奇艺,明天那个在优酷。
叶叔灬:中日关系到达尽头了。
“秘密”创始人回应质疑:匿名的社交方式特别适合中国新浪科技:“可猜人漏洞为假”,“我们也在设计一种奖惩机制”——火爆一时的秘密最近也在经历各种质疑,其创始人林承仁终于站出来接受采访,从秘密的诞生到各种质疑以及后续发展,林承仁给出了他的想法和回答。
我如朝露降人间:匿名的社交方式特别适合中国,我们中国人当面都会稍微客套一点,有话不愿意直接讲,面对上级、前辈总要带着面具。所以,在中国,真话是特别珍贵的,但却没有一个地方能够看得到。
wanGKun:这个类型的网站最早应该是附在糗事百科上面的树洞网,后来一次更新之后没有了,不知道这和秘密网有什么关系,网页风格感觉跟糗事百科的风格很像。我现在还清楚的记得那个上面排名第一个是一个女孩跟父亲乱伦的故事,生活艰辛,有个网站去发泄下自己内心的苦闷很不错。
这种匿名网站有一个最大的问题就是慢慢的上面会充满了编造的故事,有很多人会编造或者转载一些奇葩的故事来获得所谓的“关注”。
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打车软件双雄:可能的蜕变与终局

打车软件双雄:可能的蜕变与终局中午在电梯里听俩姑娘聊天,一个说,快的也太不厚道了,补贴都快归零了。另一个就嘲讽她说,没补贴你就不打车了吗姐?!——后面的对话本毒师没听到,但一点可以确定的是,俩姑娘说的的确是打车软件行业在2014年里必须要回答的一个关键问题,那就是——砸钱砸出声势之后,接下来该怎么搞持续性发展?
目前,从嘀嘀和快的两大打车软件的公开信息来看,都已经意识到要在产品、服务等方面进行精耕细作;体现在公关声势上,双方交替领先,总体来讲算是打个平手。对普通用户来说,双方貌似掐得厉害,但从营销角度讲,消费者把这两家公司之争等同于打车软件的发展,其实可以算作是两家公司共同的胜利了。
当然,在本毒师看来,这两家公司今天我抢先宣布盈利、明天我独家发布一个小硬件,只能算是一城一地的得失。谁能走到最后,还是要看谁能抢先看透这个行业的终局并提前布局。在此,本毒师就此尝试分析三点。
第一,这个市场的终局是什么?
简单说,打车软件之于出租车公司的关系,就像腾讯QQ和微信之于传统电信运营商之间的关系,也会走一条先依附后颠覆的道路。
从政策层面看,打车软件早期作为依附于出租行业的增值服务,将迅速实现全面覆盖,而在实现全面覆盖之后,则将突破现有的牌照管制,进而会倒逼监管部门,推动出台新的(虚拟)运营牌照。届时,像嘀嘀、快的很可能组建自己的出租车公司。
从商业层面看,打车软件基于路线匹配、互动推荐等技术,会逐步积累出来一系列与智能交通、车联网相关的数据模型和商业解决方案。打车软件公司会将这种解决方案从出租行业进而复制到其他公共交通、私家车领域。长远来看,这一商业进化必将重塑整个交通行业。
为什么本毒师会有以上两个推断?也是基于两点。
其一,出租行业的现有容量毕竟有限,如果仅仅基于现有出租行业的容量来做,光嘀嘀打车和快的打车两家也吃不饱。
以北京市为例,过去十年间北京市城区大发展,但整个北京的出租车数量一直控制在6万辆左右,而且到2015年,这个数字也不会有大的变化,因为北京“十二五”交通规划提出,出租车总量还是会控制在6万辆左右。
北京如此,全国范围内基本也差不多。这说明什么呢?第一这说明未来很长一段时间内,现有出租行业依然处于供不应求的局面,第二说明嘀嘀打车和快的打车在司机端的落地将很快达到饱和。
设想一个最理想的状态,一旦全国的出租都装上打车软件,出租行业供不应求的情况会依然故我。打车难的刚需在早期可以在表面上有所缓和,但在长期看还是没有解决。这种情况下,嘀嘀和快的必然需要继续进化。其中一个方向,就是倒逼出租车行业改革,从源头增加供给,要么在牌照上产生松动,要么在整合社会化车辆上创新出新的模式。
其二,智能交通、车联网是热点,但在本毒师看来,那些动辄需要行政手段推进、或者看起来很高大上的智慧方案基本都很难成气候,真正能够实现这一领域愿景的,可能是这些看起来不起眼、但已经直接渗透到用户手机和车辆终端内的打车软件。
简单对比一下,现有的一些智能交通做法还主要是基于传统IT模式推出的大型方案,他需要自上而下的部署,换句更直白的评价,这种搞大工程的做法,不是移动互联网时代的做法,这是典型的非互联网思维。与这些传统方案不同,打车软件先打动终端用户,后面再慢慢展现基于位置信息、大数据的威力。只有这种以用户为中心的做法,才能自下而上的完成一次对传统行业的变革。
当然会有人说,这里面有政策风险。但本毒师认为,现在应该已经过了最危险的关口。打车软件只要不出大的恶性问题,应该能持续地争取到用户的同情。
第二,打车软件要做O2O里的这个“2”(to),而且要做成开放平台。
纯线上和纯线下都是在相对静态下操作的,要达成O2O,最终要借助于这个真正的移动工具。有人说打车软件是一个重要的移动互联网入口,但在本毒师看来,它更是重要的线下流量入口。它作为O2O实现最终转化的关键环节,有可能在中间影响O2O的再次决策,并触发新的O2O消费决策。
换句话说,这就跟零团费旅行团带你去购物消费是一个道理。旅行不挣钱,但它通过导入购物流量来挣钱。未来的打车软件也可以类比操作。不同的只是,零团费旅行团有违法嫌疑,而打车软件与用户会达成合意才做。
所以,从这个思路出发,现在的打车软件隔三差五宣布一个偶发性的商业合作都不是事儿,关键是谁能有意识的提前去搭建这个既能拉流量、还能推流量的O2O开放平台。
未来虽然说交通越发方便,但要说服一个人动身前往一个地方消费,还是需要花费点心思。如果打车软件野心小点,就只做城市内业务;如果他野心大点,还可以拓展到城际之间,往现有旅游O2O的领域里插一脚。
从产品层面来说,现在还有司机端、乘客端之分,很像当年的寻呼机。但我们如果按照以上的分析前瞻一下,未来这两种必然会融合为一体。未来一定是可以双向操作的、对等的沟通工具。所以从这个意义上看,快的可能承载着阿里更多的期待,不像嘀嘀打车背后的微信已经功成名就。
第三,打车软件要善用与巨头的关系。
打车软件终究需要一次蜕变,但这个任务很难由他自己来完成。无论是商业模式的进化,还是政府公关、资源整合,都必然要借助巨头的大力相助。但在同时,打车软件要想好,该如何构建自己独立存在的核心竞争力。
坦白说,嘀嘀打车不必羞于微信的引流。因为它与微信算是彼此需要,他需要企鹅的支持,但其实反过来企鹅也需要它给微信引流。它需要解决的问题是:如何回答我在微信内调用嘀嘀客户端与直接下载一个嘀嘀客户端的区别。如果没有足够的理由,大家选择不下载也很正常。
至于快的打车,在公关上把自己说得逼格很高,好像就是因为没有微信这样的支持,反而要比嘀嘀打车更牛逼一样。对此,一方面,我们要说,快的这种言论直接让靠着腾讯的大众点评、靠着百度的糯米躺枪;另一方面也可见阿里派给快的打车的公关战斗力还是不错的,生生把快的没有流量支持的劣势说成了优势。
嘀嘀打车创始人程维曾说过,打车应用是巨头想做,但自身做不出来的。那为啥做不出来,主要是因为巨头缺乏嘀嘀打车的线下拓展能力。这些脏活、累活,是巨头们的利润率所不能承受的,需要创业团队自身来完成。但反过来说,除了这种能力,打车软件的线上技术能力要有几成才够用呢?要足够柔软的谈判身段,又要拥有足够的谈判筹码,显然这会是一个关键点。
所以未来一段时间,无论巨头还是打车软件自身,无疑都会注意处理好一个问题,就是双方关系到底有多近,才能既发挥合力,又不会产生猜忌。再远了不说,如何统一双方在2014年的期望值,就是一个很现实的问题。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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今日嗅评:小米做电商未能,暂采用粉丝驱动模式

今日嗅评:小米做电商未能,暂采用粉丝驱动模式

饿了么何以从草根中脱颖而出?
黑焰十字投稿:一家2010年还是几个学生推着车子在学校里送外卖的公司,到了2012年初,已经拥有了一整套可用性已经很高的数据化平台,可以想象下这是怎样的眼界和效率。

天风无驭:能做起来的都是解决效率问题,而非营销方式有多好,订餐整套业务模式,某种方面属于O2O,那如何做到精致,解决的体验不是说软件做的多么高效,而且人员线下给用户带去的效率,餐厅和用户,餐厅和第三方平台,餐厅供给饭菜,这个能够把控多大的力度,就如电商的供应链,能否做到地区15分钟送,类似京东的物流,订餐要做大,必须是区域连接区域的扩展,而其中能做到高效质量体验,平台与餐厅还有很多事情要做,并不是数据化与用户量的问题,而是产品体验,用户体验,是饭菜。

楼兰薇妮:1.这些线下餐馆服务有顾客群体,如果不能将这个群体之外的顾客拉进来,仅想把这些餐馆的客户重新分配,配合公众号连起来,为什么用你是个问题。2.顾客会不会注册成为会员?注册疲劳导致目前体验效果差。3.从滴滴和快的两个案列中可以看出,单行业互联网创业模式很有局限;如果没有移动支付工具、LBS基础服务、超级用户入口,不容乐观。

顺丰优选VS本来生活:生鲜电商之温柔批判
段战江投稿:未来两三年内,正是电商行业大洗牌的关键阶段,而顺丰优选和本来生活作为生鲜食品电商的两大先驱,既有向上拓展的无限可能,也有旋及失败的难测隐忧。

如意乐1qq:顺丰是依托物流为核心的生鲜电商,侧重点是在于物流优势所能带来的一切体验,比如速度,比如仓储,比如国内外进口食品,快速而简洁,这是建立顺丰自身对于品牌任何营销把握程度不如本来生活,所以采取的这种路径,真好弥补因营造的品牌缺失而造成的吸引力下降,以量与品种和高端来弥补,本来生活不能单纯对物流的认识不足,而是实力有限。橙子的故事也是通过自身所最擅长的营销优势来弥补,准确来说,顺丰的电商更类似于一个基础已打牢的电商企业,而本来生活更类似于具备品牌包装能力电商,而从个人角度出发,本来生活的本土化挖掘,实际更具备激活国内农产品的意义,也真好可以弥补国内农产品对于营销方面的不足一面,也可以给农业生产与销售来一堂生动的品牌营造课程。

小米才是腾讯移动端最大的对手么?
柳华芳投稿:腾讯用了微信和手Q这样覆盖数亿用户的移动应用,为什么小米能威胁腾讯呢?因为小米桌面和系统是更深层次的一站式,超越了账号体系的一站式,完成了业务层体验和数据云体验的深度一站式,小米在构架类似apple的生态系统。

海枫:这么来讲吧,腾讯和小米现在在移动端的很多产品都是不得不做的,因为要布局,并且一些客户也有这方面的需求。小米在移动端的能力不能太高估,腾讯在移动端的能力(除微信、手Q之外)也不能太低估,以什么角度和心态来看比较好,那就从他们并没有对原有的产品所属的领域产生多大的颠覆,从这个角度来看比较适合一些。

行者12:小米现在从本质看不过是做电商一直努力却没有做成的粉丝驱动模式。建立在性价比上的粉丝迟早会被后来者驱逐。至于所谓的软硬件一体,更无从谈起,苹果的软件从PC时代就以反传统的方式存在,几十年的累积才成就了涅槃后的辉煌。而小米先不说随着粉丝的成长被抛弃的可能性,就其系统也是嫁接在安卓上的半成品。


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饿了么何以从草根中脱颖而出?

饿了么何以从草根中脱颖而出?O2O网上订餐基本上可以分成三个大类,一是团购,二是预订,三是外卖。团购基本定局了,无非大众点评和美团哪个做大哪个做小,或许百度糯米也还有些许机会。预订这个领域,大众点评网、饭统网、订餐小秘书可以算是其中的佼佼者。预定起步早,国外有opentable的模式借鉴。可惜这里是中国,消费习惯还没起来。饭统网和订餐小秘书做了10年就那点规模,据说就连大众点评,一天也不过5000单。剩下的比较有看点的领域,就是外卖了。
网上订外卖,虽然比订餐起步慢,但最近几年风云迭起。尤其是今年,巨头们一起把订餐推到了风口上。淘宝带着“淘点点”来了,美团推着“美团外卖”来了,大众点评也一如既往地低调地来了。那饿了么呢?半年前刚拿到红杉的2500万美元,但是据不知道可不可靠的消息,最近又迅速敲定了一笔亿级的战略投资。
可预见到,今年下半年,外卖订餐领域的PK就会和去年的打车、前年的团购一样,high得热火朝天。网上订餐,已经是暴风雨前最后的宁静。我是早就想写写外卖这个领域了,出于各种原因一直没写。现在么,差不多也是时机了,就乘着还有点宁静的时候,先全面地谈谈这个领域吧。
外卖订餐应该是“割肉”还是“分肉”?
以前不知道谁有一句话神总结,中国大学生互联网创业三大领域:社交、外卖订餐、倒卖二手书。大意就是说这些模式没巨头卡位,没啥门槛,不需要啥资源,而且是个人就能想到。所以这几个领域无数草根诞生,然后死亡,不停进行这样的循环。饿了么正是如此,基本上是一刀“捅死”交大的同门师兄“小叶子”,然后踩在它尸体上崛起的。饿了么之外,还稍有规模的外卖网站有点我吧、易淘食、到家美食会、美餐网等几家,不过和饿了么不是一个量级的。鉴于今年订餐这个领域的局势发展,可以说基本上其中一部分,或者说大部分,半只脚已经踏进棺材里了。
关于饿了么的现状,据说去年年交易额10个亿,这个有没有我不知道。但根据百度指数粗略推算下,加上移动端的偏差值,现在的交易额保守估计一天怎么着也该有300万以上。当然,就算再翻个倍,要是拿去和猫猫或狗狗比,也不是一个量级的。但饿了么也有他们的优势——单多高频。由于外卖是个极度刚性的需求且被习惯主导,在有些比较强势的区域,饿了么一天的订单量可能要高过其他所有电商的包裹数总和。这背后是多大的想像空间呢?
本文主要解析下他们的商业模式。刚也说了网上订餐没啥门槛,所以实际上大家玩法也都差不多。搭个平台作为桥梁,一端用户一端商户连接起来。如果要细分拆解的话,饿了么大致上是这样一个业务模型。

你也看到了,基本上是个简单得不能再简单的模型。如果说这个业务模型中,有哪些点值得讨论,我觉得只有定额服务费这一个点——网上订餐到底是“割肉”还是“分肉”?
要知道大多数订餐网站与商家的合作模式都是分成模式,一般扣5~12%。销售分成模式是“割肉”模式,相当于从商户已经到嘴边的肉里割一块,这种情况下商户和平台是对立的,很多目光比较短浅的商户会鼓动用户脱离平台直接calling下单。如果平台的体量够大,那这也没啥大不了的,客户一定会很快回流。但对当时都处在草根阶层的小平台,每个客户流失都是极大的损失,而且都不知道什么时候才会回流,这就大大不太妙了。
饿了么在初期也是这样的销售分成模式,但他们很快就发现了这个问题,迅速就更换成了收费模式,从销售分成模式改为先免费再收取固定服务费模式。(不过鉴于今年的竞争环境,或许连服务费也会免了。)这一变就统一了商家和平台两者间的思路。
饿了么的服务费收的是什么?大多数餐厅看中的,都是你帮我带客人来,赚钱才是王道。但既然都说了是服务费,就算明知道你对这个不是最敏感的,我也得有相应的服务。饿了么的做法是,开发了一个商户用的电商系统,名字是nopos。为什么叫nopos我忘了,好像是no pos(干掉pos机),也好像是not a pos(不只是pos机)。细节我就不多说了,反正这整个系统是一个商户端的订单、数据、线上餐厅的管理解决方案,包括客户端软件和出票机两部分。这套系统的应用场景设计很合理,可以完整地适应几乎所有接入商户的需求。
这两点做完后,商家就和饿了么是一个体系的人了。在服务费模式下,商家觉得反正钱都付掉了,大家捆在一起,统一目标,一致对外,哦,不,应该说一起把客人服务好。然后,部署了nopos系统后,老板和他的小伙伴们都惊呆了。因为商户整个操作流程也变得相当简洁,不需要记单子了,也不会送错地址了。要知道,外卖这个需求,他的总量基本上是恒定的,饿了么在线上实际上给商家重新做了一次的订单分配,让那些店面在犄角疙瘩的店铺也增加了被客户发现的机会。那抛开会不会收费排序的问题,至少纯粹的推荐,平台也会更倾向于推荐更受欢迎的餐厅吧,加上操作如此便捷,每晚算账都方便,餐厅就纷纷开始引导自家的客人来线上订餐。就这样,通过由“割肉”到“分肉”的转变,所有平台都会面对的“鸡”与“蛋”的问题算是基本解决了。
其实这两点还不是最关键的,关键的是,这两件事饿了么做的很早。要知道改成服务费模式,让那些小商户一次交4000也不是这么容易的。再者,这个事不但等同于是砍自己收入,重构收入模式还关系到之后怎么包装整个项目的问题。开发一套合理的生态系统,也不是这么容易的。传统行业很多公司要部署一个SAP,考察三年,部署一年,学习三年。就算是互联网公司,有些都C轮了,从整个后端看依然惨不忍睹。再看饿了么,在我2012年初入职的时候,商业模式的调整和客户端的开发,也包括公司内部使用的数据平台的搭建都已经完成了。一家2010年还是几个学生推着车子在学校里送外卖的公司,到了2012年初,已经拥有了一整套可用性已经很高的数据化平台,可以想象下这是怎样的眼界和效率。
饿了么为什么现在走得还不错?
在和一些TMT圈或者投资圈的朋友聊天的时候,知道我有饿了么背景都会问我为什么饿了么能做起来?就像刚才说的,订餐领域是大学生创业圣地,饿了么现在的COO之前也是自己在松江搞订餐网站的,包括我自己,当时也是因为想搞网上订餐又觉得为时已晚,才找了个觉得有前景的降薪加入。为什么饿了么现在能矗立在满地尸体当中,这个答案以一个创业者的角度,我也是很想搞清楚的。通过在那边的经历,我还是能总结出一些所谓的方法论或者说元素,share出来供大家参考。
1、刚需重构:明确的需求与注定的消费方式升级
方向是相当重要的。就我个人来看,如果一个需求可以被认为是刚需,那这个项目基本上已经成了1 /3了(另外2/3分别是时机和团队)。毫无疑问,饿了么做的是真正的刚需,是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。有人说叫外卖是刚需,网上订餐不是,这就涉及到一个消费方式的升级。比较经典的例子是汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马,更现实的例子是,你自己都TM都从Nokia换成iPhone和android了,还看不出这是个注定的趋势?
实际上,从本质来看,不说QQ这种由互联网诞生的软件产品,翻开商业历史,互联网并没有如很多人认为的新鲜商业模式。新浪不就是报纸杂志嘛,天猫不就是商业地产嘛,京东不就是线下的苏宁嘛,唯一的例外就是google和百度的搜索及背后的信息大数据。可以说,把线下成熟模式在线上重构是互联网最大的项目来源。他们中大多数所做的并不是完全创造一个新事物吗,而是产业升级或消费方式升级,并重新做了此资源分配。像叫外卖这样的,线下已经被证明的刚需,显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功,方向的正确不是他的充分条件,但却是必要条件。
2、充分授权:一线市场人员的高权限
饿了么给一线的市场人员,也就是每个区域的区域经理很高的权限,包括费用分配、后台操作等。反正给你个目标,给你个预算框架,随便你去搞吧,不行就给你换个区域,再不行走人。说白了,谁也不比谁权威多少,谁说的都不一定是对的,大家自己去试,按实际效果来评判。
在这样的指导思想下,饿了么就诞生出各种神奇的人才。比如饿了么之前的top sales,开始是上海大学的区域负责人。现在是不在了,在饿了么工作的时候貌似背着几十万的债。他只花了1个月时间,用一个活动就把这个区域做到了几乎一年的年度目标。当时为了搞活动把几个月预算都搭上,这还不算,还自己往里贴钱。所以大概也能明白为什么他会背赌债了。再比如上海地区的副总冒鹏程,一般叫冒哥。属于典型的一根筋,让他去想些办法啥的,可能会比较困难。但让他照着方案去执行,执行力高的让人吃惊。
不过这个方式其实也不是这么好copy的,作为leader首先得有这个度量,而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。最近有传言说饿了么市场经理勒索商户啥的,我觉得这应该还是不至于的,不过要说有些市场经理利用手里全力收点小贿之类的,我也不会有太多怀疑。总之授权还是收权,这其中的度需要上层掌控,但不管怎么说,就是这样的狂放让饿了么作为一个草根度过了野蛮生长期。
3、数据化地推:精确到人的计算方式
饿了么的地推,核心是高度数据化。上面已经提过了,饿了么在2012年初就完成了内部数据平台,其中自然也包括POI等。POI信息基本上是以楼为单位,有了这些信息,其实就能估计到总共有几栋楼,加上市场经理实地负责,更是准确到一栋楼里有几个房间,每个房间有多少人。在这种情况下,不仅可以准确的预估出每个市场经理每波推广到底需要发多少张传单,同时还能很清晰地显示每个市场经理的效率高低,每栋楼的有效程度等。然后就可以在例会上由大家一起讨论,有病治病,没病强身。
除了几个在线旅游公司,其实我并没见过很多其他公司的地推方式,但我可以说饿了么的地推方式绝对是独一无二的,因为这是只有外卖这个领域才有可能的做到的。试想在其他领域,有哪种消费具有这么强的地域限定性?又有哪种消费可以做到早晨发传单中午见效果?还有哪种消费可以不分人群地做出横向对比?唯有餐饮!也正是因为这样高度的数据化,才能在支撑只做过一天市场经理的我坐在办公室里给全国出营销方案。
4、注重用户体验:主导公司的苹果式文化
不知道上次谁和我说,饿了么创始人张旭豪(Mark)是小马云,我一听差点没笑喷出来。好吧,如果一定要说Mark是小XX,我猜他应该更愿意被称作小乔布斯。
饿了么是个整体崇拜乔布斯的公司,这个整体包括领导层、技术团队、市场团队,可能还包括设计团队,所以自然还是沾了不少苹果的味道,比如重视产品,重视用户体验,重视细节。现在饿了么的网页虽有人说不习惯,但这个方格阵列式UI确实是经过好几版调整后找到的最优方案(当然不排除以后可能会有更优方案,不过他们应该是还没想到)。app的开发,Mark会注重到某个小标要不要加阴影等很细节的问题。
说句玩笑话,如果一个用户和一个餐厅老板同时掉在水里,可能Mark会立刻把用户救起来,然后一边休息一边丢个游泳圈给餐厅老板。
关于饿了么现在还有哪些可以改进或者加强的部分,以后再开一稿谈吧。聊几句张旭豪完稿。我觉得之所以饿了么能做成,撇开上面四点,和其他重要不重要的点,最核心的原因只有一个,就是一个牛逼的CEO在合适的时候做了件正确的事。所有我接触过的投资人也好,媒体人也好,包括我自己,都给了他很高的评价。并不是说他在某个领域有多专业,纯粹是一种气场,还有这个气场下的领导力和自信。这个在我face to face见过的创业者中,都是少有的。
PS:本系列谈外卖,预定写3篇,之后会再谈谈淘点点和美团,也可能会把大众点评搭着美团一起写。就立场上来说作者会尽量做到客观公正,不过鉴于了解的信息量的问题,未必会写的这么细。我自己的项目刚启动,一堆事等着做,也没这么快能出来,欢迎在完稿前美团、淘点点或大众点评的朋友来给我提供点信息。
作者微信:z4redy文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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大众点评与宝岛眼镜联手,化零为整的O2O实践

大众点评与宝岛眼镜联手,化零为整的O2O实践近期互联网巨头和传统零售商的O2O合作已经成为整个行业最最热闹的事情,4月9日,大众点评和宝岛眼镜公开签署合作协议,宣告共同启动O+O电商平台与传统零售产业合作新模式,算是赶上了行业的热潮。
据官方解释,O+O模式是大众点评和宝岛眼镜联手打造的,双方将针对“移动商务”展开深度合作,内容包括:店面信息管理、会员精准营销管理、验光预约服务、LBS营销等多方面,致力于打造更深层次的O2O模式。
传统零售连锁的O2O“进化论”
关于这次合作的缘故,星创视界董事长王智民认为,互联网引起了消费习惯的改变,中国的数字原住民(12~35岁)已超过5亿人口,他们在PC与智能手机的环境中成长,习惯于在电子商务平台搜索信息、商品,参与评论,对比价格,随时随地地购物、支付,与商户互动交流。互联网信息流的高效率传递应用到了传统行业中,两者结合提升行业效率。随着移动互联大潮的到来,O2O对每一个行业来说都是必然,对零售行业更是经营模式的一次革命。
作为一家传统企业,星创视界旗下的宝岛眼镜并没有“互联网基因”。但随着市场环境和消费习惯的变化,王智民意识到必须经过互联网的“进化”。2013年1月,宝岛眼镜成立电商部门。不过王智民认为,实体眼镜店的体验功能是网上消费不可替代的,镜框与镜片的组合必须在线下完成,这便形成O2O的发展基础。只有线上和线下同时做到最好,才能在未来的商业环境中存活。
“线上的O代表给消费者方便,方便他们搜寻、评论、分享、支付等;而线下的O,则是更有深度、更贴心的服务体验,这能吸引更多的消费者到店消费。”王智民以宝岛眼镜即将与大众点评推出的验光师预约服务产品为例。“就像理发,有时候你不是冲着某个店去,而是要找店里的某个发型师,如果这个发型师换个地方,你就会跟着他过去。”王智民表示,“未来我们把验光师的资料都放到网上,有消费者对他们的点评,其他客人就可以根据这些信息预约验光师。”这个产品将改变眼镜行业的服务业态。“过去验光师是在固定的门店上班,以后消费者预约他去哪家店,他就去那提供服务。”
在O2O实践中,王智民发现大众点评平台提供的服务完整,对于消费者来说,可以满足他查询、购买、支付、预约、获得优惠和特权、评价的完整需求;对于商户来说,不仅能够给传统企业带来互联网的巨大流量,还能进行信息管理、口碑管理,在商户中心后台进行线上营销管理、会员管理、沟通CRM以及效果分析和交易管理的一站式需求。
对于双方深度合作,星创视界董事长王智民非常期待,大众点评首席信息官兼副总裁王雨也乐观表示:“零售通路平台是大众点评的一块重要业务领域,大众点评将协助宝岛眼镜将线上潜在用户引流到线下,而宝岛眼镜则能够根据用户的需求,提供更多优惠及个性化、定制化的服务,给予更好的用户体验。”
1+1>>2  扩展共同市场
对于和大众点评O+O模式的深度合作,王智民强调了以下几点内容:
1、引入流量和信息管理首先,作为本地生活消费的主入口,大众点评给宝岛眼镜带来了具有明确消费意愿的精准用户群体。以前,门店是品牌和消费者唯一的接触地方,而现在,每天有大量的来自PC端、手机端等的互联网用户接触品牌店铺。消费者根据他们所在的地理位置、喜好主动获取店铺信息,而通过点评,宝岛眼镜也可以对旗下1200多家门店的信息进行统一管理,例如在官方相册展示新品等。
对于零售连锁企业,假冒品牌也是一大问题。而通过大众点评,宝岛眼镜还能通过后台系统排除非宝岛体系的虚假店铺信息,“保护宝岛的连锁品牌,让用户识别正宗宝岛品牌,起到让用户帮宝岛打假的目的”。
2、口碑管理
在大众点评,每个消费者都可以自由发表对商户的评论,分享自己的消费体验,好则誉之、差则贬之。通过大众点评,宝岛眼镜可以对全国1200多家连锁门店统一进行口碑管理。时时了解各个城市每个单店的服务情况,根据各个单店消费者的消费评价有针对性地优化服务体验。王智民表示,做O2O是否成功,更是在于营销和客户之间的互动环节。
3、在线营销管理
成本控制是零售连锁行业的一大命题。通过大众点评的一站式营销方案——包括电子优惠券、团购等,商户不仅可以降低营销的成本,还可根据自己所处的经营时期选择不同的营销工具,客观分析营销的效果。
笔者浏览大众点评上海站收录的一家宝岛眼镜店面发现,该店一共推出了包括70元、399元、599元、1499元等不同价位的配镜团购套餐,已有共计近4000人购买,其中198元、599元和399元套餐的销量最高,占比超过80%。在营销活动形式上,门店可以单独做推广,也可以和全国门店联动进行营销活动,利用线上平台,极大地简化了传统促销操作方式。王智民表示,与传统媒体广告投放相比,用O2O的方式来做营销可以精确地计算投资成本。    4、会员管理
如果说团购、电子优惠券帮助商户引来新客户,电子会员卡则是商户吸引新会员、维护老用户和集中进行会员管理的入口。在大众点评的商户中心后台,电子会员卡记录所有门店用户的消费金额、频次、偏好,用户的生日、节日等信息,商户能更好的了解用户,针对性地对不同城市、不同门店、不同消费者提供更个性化的服务和精准的营销活动。对于宝岛眼镜原有的CRM系统,大众点评电子会员卡可以进行无缝对接,宝岛眼镜无需做CRM系统和终端设备的改造,就可导入原有实体会员卡会员信息,而宝岛眼镜会员通过会员卡可以实时看到自己的积分、权益和活动内容,运营效率大大提升。   5、交易管理
今年2月,大众点评在与腾讯达成战略合作之后,除了占住了微信上本地生活服务类目的独家入口,还真正地完成了消费闭环,即消费者可以完成线上搜索、购买、支付、评价、线下消费体验的完整流程;而商户同样可以完整进行获取用户、营销、交易、营销效果的数据化分析、口碑管理的一站式服务流程。这样一整套服务和体验下,传统零售连锁业态将提升到一个新的阶段。
零售连锁业O2O渐成趋势
目前,很多传统行业,例如餐饮业等都已在积极探索O2O。自去年开始,苏宁、天虹、银泰等实体零售商纷纷试水O2O。而本次宝岛眼镜与大众点评的合作,一方面是连锁零售行业进行O2O的线上+线下深度整合,另一方面也是通过互联网对零散的长尾流量进行有效的整合营销,此谓化“零”为“整”。在这过程中,传统零售连锁企业必将经过探索的迷惘和转型的阵痛,不过宝岛眼镜与大众点评合作的案例显示出零售连锁企业O2O转型的一种思路。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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今日嗅评:传统行业大佬的心态就是焦虑,资源分配是最难啃的骨头

今日嗅评:传统行业大佬的心态就是焦虑,资源分配是最难啃的骨头传统企业的“产业寒冬”迷思,怎么破?秦巴里人投稿:产业的真寒冬来临了。但是深究其本质,这个寒冬并不是需求不振的寒冬,不是产业规模萎缩用户流失的寒冬而是传统商业模式和业务逻辑的寒冬。落脚点都是要能够帮助企业沉淀消费者、沉淀用户,让企业建立自己的核心用户社群
如意乐1qq:传统行业里常见的问题是,厂商并不是非常了解用户的心理,反而经销商把握的更准一些。由于工业化与标准化的思路,厂商尽量把控质量关与产能关,而需改变的思路就是从厂商直接到消费者。但这个部署又不能很直接,毕竟涉及到经销商的利益,如厂商与经销商之间产生矛盾,其原有的市场都会产生波动,更别说新兴的O2O了。
所以,传统行业要转变,思维与关系的把握只是第一步,最难啃的骨头便是利益的割舍与资源的分配,为何传统行业对于互联网又恨又爱,那是既冲击了市场,又带来了新的生机。
所谓转型,便是抛弃自我为中心,转为用户为中心,理解用户与消费者之间的区别,用户是具备情感认知与心智认知的,这部分是消费者转化而来。消费者数量是产生用户基数的基础,传统行业在未来也不能单单看销售指标高了就安心大睡,而是关注用户的反馈与体验以及采取何种方式再次激励用户鼓励用户带动新的消费群。这一切说的简单,但对企业来说,是从产品的研发到渠道铺设再到市场反馈的收集再回到产品。这一系列环节的紧密相扣,以互联网的方式衔接每一个细节,这不仅是思路与思维的事情,也考验着企业的用心程度。
大鱼Fishgon:传统行业的大佬最标准的心态就是焦虑,哪怕目前业务开展得不错也是莫名的焦虑。焦虑的原因有几点:
1、互联网思维带来的信息轰炸导致的无所适从2、快速变革的市场环境导致的发展节奏丧失3、爆炒个别新贵的成功案例带来的蠢蠢欲动
阿里入股银泰,草船和箭的故事!谌基平-电商观察投稿:阿里以53.7亿投资银泰,共同打造O2O共荣圈,外界传言是银泰反哺阿里,但个人认为,银泰很有可能是草船借箭。阿里拥有丰富的O2O的箭,缺O2O的船。这出千年前上演的故事,今天基哥站在O2O的角度,来为大家重新梳理一遍。
全网营销陈伟东:#阿里入股银泰##文章姚笛#商业圈里的合作从来不存在谁反哺谁的问题,双方都有需求,而且正好对方身上有,就这样,互惠互利才是本质所在。就像文章和姚笛的事儿,任何一方没需求俩人都是不可能在一起的,也不要一味指责某个单方,只不过他们需要的感情,并不是物质利益。
蒉莺春谈京东平台观:一切从“规则”与“体验”出发熊力投稿:近期她接受虎嗅专访,第一次谈及自己对第三方平台的认识、天猫与京东平台的异同、京东平台的发展思路。京东吸纳腾讯网购平台商家资源及腾讯流量后,会不会补足此前流量与产品的不足,与天猫形成更强的抗衡,值得观察。
遥遥的童谣:一、不看好新官上任不拉客户不看生产只搞所谓规则的做法。规则是为市场服务的,而不是用来约束的。 二、入股优于收购,业届没有收购成功的案例。
———————————今天有被很用心的骗了么?TA说不定真的在乎你
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传统企业的“产业寒冬”迷思,怎么破?

传统企业的“产业寒冬”迷思,怎么破?过去一个多周的时间,我一直在成都呆着。原因有二:一方面我们的合作方在成都开了第四届中国酒类电商总裁班,超过四十位国内酒水企业和大经销商的老总、高管一起探讨酒水电商和移动互联网的转型,对从互联网领域跨到传统行业的我来说,自然不会错过这个机会。还有一个就是3月份一年一度的春季糖酒会在程度召开,作为国内酒水、食品、饮料等行业最大规模的盛会,众多的企业、经销商以及产业链上的各个环节的人都齐聚成都。
在总裁班的课堂上,各位不同进行思维上的碰撞。我每天也会跟不同企业、经销商的人进行交流和沟通,越交流我越发现产业互联网的春天真的到来。下面我从几个方面来说说我自己的感受吧。
我这次交流的企业几乎都是集中在酒水行业、食品行业,物业管理,服务业还有保健品行业等传统消费级行业里,规模大小不一几千万、几个亿,几十个亿的都有。所以更多的心得,还在于面向消费者的消费品行业及服务业,其他领域接触的少,也不懂。不要对号入座哇。
一、寒冬还是春天
产业的寒冬几乎每个人都会提到,应该是真寒冬来临了。但是深究其本质,这个寒冬并不是需求不振的寒冬,不是产业规模萎缩用户流失的寒冬而是传统商业模式和业务逻辑的寒冬。原因有几个:
第一,对于白酒行业来说过去两年最大的影响来自习李新政带来的反腐及限制三公消费的重拳打击,彻底敲碎了过去十年白酒行业高速增长的权贵逻辑。越是大品牌的白酒,销售越是依赖政府军队这样的公务渠道。但是审批权限的下放,市场经济越来越开放,这样的趋势未来几年还会越来越加强,那么导致的就是寻租空间没有了权贵逻辑不存在了,以往行之有效的商业模式和销售模式一下子失去效用。我接触的一些白酒企业13年公务消费方面带来的销售下跌非常严重,跌幅80%以上的比比皆是。
第二,旧有的渠道销售模式遇阻,这个在消费品行业里面非常明显。过去消费品行业模式就是开发产品,打广告,开招商大会回款,往渠道压货。去年行业这么差很多企业还是老一套,不断的压货,出货量或者销售额起来了但是库存确实大幅增加。今天刚看到13年茅台影响增长14%,与此对应的是库存也是大幅增加。看上去很美,但是最终厂商为会为此付出惨痛代价。
第三,传统的产品开发模式失灵。销售不振渠道疲软,企业又想到了开发新品这一个兴奋剂。不断开发新的产品系列,从一个系列到多个系列,从一个价位到多层次价位,从至尊体验到贵族品质。不断地为产品赋予新的概念,打造新的口号。到现在的问题是,不仅消费者分不清这个产品跟那个产品的区别,这个产品跟那个产品的差异,就是连厂家自己都搞不清了。
第四,渠道扁平化。归功于电商普及,消费者在电商平台的购买越来越多。此消彼长,线上的起量直接影响的就是线下的销售。所以大家都在喊着电商化,移动化,尽管对这些并没有更深入的理解。
第五,互联网品牌的冲击。大家可能想象不到,小米、黄太吉、雕爷牛腩、三只松鼠等在传统企业人士的心目中是多么的金光闪闪,当然这也得益于我们的营销界、培训界、咨询界、媒体界和互联网思维界人士不遗余力的传播,你可以在很多场合都能这些耳熟能详的案例,同时酒水领域也出现了例如江小白这样的年轻时尚化的产品。从我的角度来看,这其实是一个好事情,一方面这些案例都有其可取之处另一方面让传统行业的人士领略互联网的魅力和威力。1、让大家真正意识到原来我们是不懂消费者的,喊了好多年离消费者最近最后落实的却是离渠道最近;2、真正意识到企业只有紧贴用户才能有未来。
所以从我自己感觉来看,大家所说的寒冬来临本质上是我们传统的销售模式,传统的开发模式都在不同程度上遇到了极大的瓶颈。三公消费式微了,渠道压货失效了,开发新产品卖不动,更重要的消费者的消费习惯发生了变化、品味口碑也发生了变化。所以寒冬并不是行业的寒冬而不是商业模式的寒冬,从另一方面来说是行业的春天快来了因为它会逼着传统行业的从业人士去突围,去变革,去探究真正商业的本质在哪里。
二、转型迷惑
在我所有过交流的传统行业里面,绝大部分人都看到了改变势在必行。曾经跟一个大经销商的老总有过交流他也提到说现在生意不好做,得转变思路。前天跟成都一个物业公司老总聊,他旗下物业管理者20多个成都当地的社区,他自己也说,现在不转三年后就是个死。这话连我都惊到了,有这样的决心和毅力真的很难得。但是尽管是这样,我还是发现了大部分的人都很困惑。
1、该往哪里去?以前我就说过现在是一个乱的时代,移动互联网领域的人想跨进传统行业,传统行业的人想拥抱移动互联网,但是谁都没有一个成型的和行之有效的模式,都是在摸索。无论是互联网那个巨头,还是行业巨头其实都处于探索时期,电商、O2O、移动互联、社会化媒体营销各种理论各种模式纷飞,这对于很多企业来说倍感困惑。有一位企业营销副总跟我说,现在很迷茫不知道选哪种模式好。各种理论比较多,哪个是靠谱的?各家平台都在招手,到底应该怎么选择
2、该怎么走?对于一些有想法的企业来说,怎么找到转型的切入点,业务发展的路径是什么,能够达成什么样的目标已经成为第二关注的热点话题。其实很多企业已经看到了原有模式的不可持续,也觉得应该去改变甚至很多企业都在尝试,但是具体应该怎么走不清楚。
3、资源怎么去配置,这面还有一个组织架构的问题。之前与成都的一位企业家在沟通,他已经很清楚必须要转计划在自己的原有业务中尝试用户社区化经营,这是一个非常好的思路。但是他很困惑的就是要投入多少钱,组织架构怎么调整,需要配置多人员工,员工需要什么样的素质,怎么去运营用户等等,后面发现这几乎是所有企业都在琢磨的问题、
4、利益怎么平分配。不管怎么转型,电商也好,o2o也罢都是属于开拓了新的渠道,线上和线下的平衡是需要考虑的问题。同时也要考虑公司内外,供应链、采购、零售渠道、企业销售人员,经销商,甚至物流配送等都需要做通盘考虑,而且不同企业面临的问题也不一样。
上面四大方面的问题,基本上贯穿于这次成都之行始终,在过去的大半年内与所有传统行业人士沟通中这些问题也都一直存在。
三、怎么破局
前面讲到了这么多的原因和这么多的问题,那怎么解决这些问题呢。互联网的崛起个人认为带来的最大理念就是互联网公司真正做到了以用户为中心,移动互联网对于传统企业来说就是要回归到商业本质,也应该是以用户为中心的。厂家,经销商,销售终端,消费者,过去十多年,甚至更长的时间,我们所有的厂家只在做一件事,什么事?把库存从厂家搬到经销商那儿,从来不做消费者的互动,我们的链条是断链的,所有的模式就是向经销商压货,现在形势到了这样的情况了,所有厂家还在向经销商压货,这个时候不是要压货要做的是拉动,不是开发新产品而是要把和消费者的环节打通。
1、两个转变和一个关系
传统企业需要有两个转变:一个是产品思维向用户思维的转变,另一个是交易思维向运营思维的转变。以前我们开发产品打广告做品牌,其实很多产品跟消费者一点关系都没有,现在我们要转变思路开始真正去关注消费者关注用户,要能够从用户来倒推产品开发,企业做产品最终是为了满足用户需求。过去多年,企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系,说到底就是一锤子买卖,你交钱我给钱然后就没有然后了,转变成运营思维就是要注重建立与消费者建立更长久的连接而不仅仅是一次交易行为。
今天的移动互联网重要的其实是人品,因为每一个人都是一个非常重要的圈子,而每一个圈子的背后,会有基于你信任的人,一定要把他变成你最重要的信任基础。以前我们是基于交易的关系,以后我们要变成基于关系的交易。核心就在与用户思维和运营思维,以用户为核心注重建立与用户更长期的关系。
2、发力点
这次在成都我的感受也非常明显就是传统企业的高管们都开始认可这块了,以用户为核心、注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易。大家都意识到了,只有掌握用户资源,只有拉近与用户的距离,未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。那么从这个角度出发,我们再来传统企业转型路径就很清晰了,不管是电商、移动互联、O2O,这些最后的落脚点都是要能够帮助企业沉淀消费者、沉淀用户,最终让企业能够建立自己的核心用户社群,不为企业沉淀消费者和用户的电商抑或O2O模式都是耍流氓。
现在O2O很火热,个人以为也是非常好的模式,可是越深入越发现互联网公司的O2O和传统企业的O2O是不一样的。互联网的O2O是线上到线下,对几个巨头来说,线上相对饱和,他们只能往线下走。往线下走,对于阿里和京东来说,最好的模式不是自己在线下开店,或者大规模的投入资金等等,另外时间也不允许。只有利用自己在线上的优势去去扩张线下,收编线下的、整合线下的资源。挟线上流量资源号令线下合作方,为线下带来互联网红利,这个时候用户最终还是沉淀在了这些平台上。
而传统企业的O2O则是线上到线上,怎么说就是传统商家其实每天线下都有很多散客流量——通过团购平台或者线上优惠平台来的客人某种意义上也是散客流量——但是没有一个很好的手段,把原有的消费者沉淀下来,通过各种手段和方式让他们活跃转变成用户,再通过口碑不断扩大用户群体,打通线上线下提供便捷服务,最终形成自己的用户社区。如果没有很好的手段沉淀这些客人留存这些客人,仅仅靠一次消费体验就想占据客人心智个人以为困难重重。所以我认为,对于大部分传统企业来说,他们有消费者,但是没有用户,怎么把这些消费者沉淀下来变成用户,怎么维护活跃这些用户,怎么打造口碑值得大家去好好研究。
这两种不同模式的O2O本质在于各自的优势资源不一样,互联网企业强在线上而传统企业强在线下,所以都要利用自己的优势资源。从这点来说,传统企业的转型立足点就是线下,找到自己有什么,利用好自己的优势资源这才是我们的发力点。有定价权和品牌的企业做平台,线上线下一体化。无定价权和品牌的企业或者商业,则是基于现在做“圈子”做“服务”。
3、用户运营的阶段论
上面我们讲到对于传统企业来说,转型核心在于以用户为中心建立与用户长久关系的思维,发力点在于企业的线下优势资源。那么就具体操作来说应该是留存、活跃、拉新、跨界、用户社区这样一个阶梯式发展的阶段论。
留存:这里面有两点一是梳理自己的原有消费者来源,二是找到利益点能够让这些消费者进入企业的系统之中能够沉淀下来。
活跃:留存了下来消费者,怎么通过互动勾起其购买欲望,怎么通过各种活动、回馈行为活跃用户,通过线下活动、优质服务提升口碑最终消费者不断重复购买,产生忠诚度和粘性,成为企业的用户。活跃过程,不是简单积分法优惠券就可以了,关键是与用户的互动,互动后自身的调整来优化提升用户体验,这也是口碑打造的过程。
拉新:留存用户,活跃用户目的之一是为了提升用户的忠诚度,目的二就是提升ARPU值,目的三就是让这些忠诚的用户能够把他周围的朋友拉进来。人以类聚,物以群分,我们的目标用户其实就潜伏在我们的用户周围,需要通过我们的忠实用户把这些人拉过来,这就是典型的口碑相传,用极低的成本来拓展我们的用户规模。
跨界:转换社会资源建立商业联盟,打造消费者体验,用产品和服务创新消费价值,说白了要么自己做要么找合作方一起基于用户的需求提供之前没有的产品和服务。
用户社区:线上线下的高度融合,展示、互动、服务、交易四大环节的到位,最终形成企业自己的用户圈子,形成用户自组织。
4 把控节奏
转型是个大命题,有很多方面的问题需要考虑,也有需要资源的投入,这块并不是说一开始我们就要大规模整个公司都要去转,在未来并不是明确抑或说模式并不是很清晰的情况下,全力转并不可取。个人更认可从大处着眼,从小处着手的方式,前期在企业内部划出试验田可能很小的范围,很少的资源投入就能动起来,然后不断摸索模式同时培养相应的人才当效果真正显现的时候,不用推动所有人都会跟着新模式走。在奔跑中调整姿势,小步快步在某种意义上也是在践行互联网思维。
所以对于传统企业来说,无论是大企业还是小企业,无论是品牌商还是经销商。都需要明白一点:无论我们怎么动最核心的就是用户,能够掌握用户才能拥有未来。但是也得找到我们的立足点和发力点,借助留存、活跃、拉新和跨界的方式,最终形成自己的核心用户圈子和社群。谁的用户稳定、谁的用户活跃,谁就会拥有商机。在未来,具有精准且大量用户数据的公司和大量“用户社区”的公司将会无比强大!
四、关于送水服务
这里面的说的送水是指服务商,传统企业去挖金我们来提供相应的服务帮助转型。从去年开始我专注在传统企业移动互联转型这个方面,不断地跟各种企业交流和沟通,不断地在思考,同时借助实际转型项目来完成对思考的验证慢慢地形成了比较完整的想法和思路,同时标准化的产品系统业已成型。相信和我一起看到这方面的人不在少数,很多人都在努力地帮助到传统企业转型。但是当我深入进去之后发现,即就是送水服务这块我们还是做得远远不够。
1、不要简单地以营销切入,现在很多都是服务商高喊的就是微营销概念,忽悠各种传统行业的人士。就我自己来看这种模式越来越难以为继,传统行业的人士并不是像我们想象的那样就是土豪,没有任何互联网思维,说啥就是啥。在我沟通的这些传统企业中,很多都是有非常好的思想深刻理解行业本质,同时也有的在做一些非常好的实践。转型说实话是一个系统工程,单单就是营销并不能概括全貌,而且我越来越觉得未来企业营销会越来越弱化,取而代之的是运营。
2、要深入行业内部,随着我接触的越多,我越来越发现不同行业的业务逻辑差异很大,而且即就是同一行业都有着多且繁杂的业务需求。以前我根本就不清楚出厂价、经销商价、终端价、市场价是怎么回事,不清楚传统的渠道是怎么搭建的,不了解企业是怎么想,有的时候问题往往比答案更重要。只有深入到行业内部,这些东西才会一一展现在你面前,你才能真正探究到哪些是未来的真需求,我们提供给企业的解决方案应该怎么去结合,怎么去优化。妄图以一套简单系统通吃各个行业根本就不现实,个人以为这种模式未来会越来越困难。
3、不能光给IT系统,软件系统只是工具,怎么去应用和落地才是关键。在实际中我们需要不断优化产品体系,同时也要想清楚运营体系,服务体系,甚至组织怎么搭建,人员怎么配置,利益怎么分配现在都需要摸清楚,形成标准化的流程,宝剑没有好剑法只是一根烂铁条。我总结下来,移动O2O的IT系统、运营模式、服务体系、人员配置、利益平衡,是五大环节。
转型不能有毕其功于一役。传统企业向互联网转变,拥抱移动互联网,它是一个痛苦的过程,要不断克服自己的思维定势,包括路径依赖。我们要有足够的耐性,转型要有足够的定力,而不是说推得慢了,就随意胡乱地运作。最终是要把事做好,而不是要完成一个指标。
作者:武绍卿(个人微信号:412133527),卷石科技创始人,专注消费品及服务行业移动互联O2O解决方案。之前曾工作于窝窝团,盛大网络,啪啪。个人公众账号:变革视点(yidonghuashidian)文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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每个人都是病人
每个人都是个病人,只不过是很多人都不承认,当你住院了,你不承认也得承认了,但是很多来讲没住院就不承认。
坦诚了就不怕你有病
柳总刚才说,王石说他不行贿,我就没敢呼应他,坦诚自己曾经有一段经历,这个经历你说他是还是不是(行贿),显然他承认我自己有病,王石说为什么不敢说,首先是坦诚,坦诚了不怕你有病,就怕你不坦诚,我说我不行贿,是在社会当中把行贿当成理所当然,我们看到柳总说,这个行贿我当然不愿意行贿,是不是行贿我也不是很清楚,我先承认这个东西,面对这个问题。实际上说的病人就是这个意思。我的哲学观点是我谁都怀疑,我对我自己都不相信,因为我也有魔鬼的一面,我也有天使的一面。
制度性怀疑
制度性怀疑,我不是对你人相信不相信,只是制度性约束,包括约束我,刚才提的病人来讲,我非常欣赏哈维尔这段话,病人错才更理解健康的意义,更大的意义来讲,你还没有病到那个时候,你也能理解他它,这就很高明,在我心目当中,柳传志先生就是这样一个,没住院他能够体会到病人的滋味怎么去处理。30年来就是不断试错实际上某种角度来讲过去30年我个人和万科就是不断试错的过程,而试错的过程就是一个病人,有病不要紧,你有病本身他负面来讲有病可能是造成肺炎可能是致命的,积极意义来讲,肺炎得了之后就成了抗体,再有肺炎就抵抗它了,你说什么时候,我一开始就是这样那是吹牛了,应该是不断的这样一个自省和反省过程,万科虽然没有建立自省日,但是不断的检讨自己,经常来讲,我这个人脾气非常大,但是发火之后,就感到一种内疚,一定要当着面来,我曾经发火的对象,当他的面进行检讨,或者当众检讨自己。对自己约束,警惕下面少发火,首先对人要尊重。
企业的环境非常重要
万科1984年成立,官方特发调了3000万美金,万科用了两千万,高检以扰乱外汇市场为名已经发了逮捕令,逮捕万科的上级公司的老总。当时交到了深圳市委,深圳市委常委讨论之后,说我们拒绝,我们不同意你们逮捕这个人。试想当年,在其他的城市,市委书记能不能顶着高检,如果当时逮捕他了,可能这个人的命运就完全不同了,他的逮捕,万科用外汇的肯定跟着受牵连,可能我今天不能作为一个成功企业家坐到这里了,所以环境是非常非常重要的。所以要说中国的改革开放是自上而下,说山高皇帝远,制定一个这样的特别的政策,杀出一条血路,刚才看到1984致敬,我看到“小平你好”那张照片的时候,我眼泪在眼圈里滚动着,确实当时是这样的事情。
万科的现代企业制度
简单来说,我的理念是非常清楚的,现代企业制度是西方的基督教文明产生了这样的现代企业制度,它的逻辑假定人之初是性本恶的,我也不相信你,你也不相信我,制度建立,人际关系我们不要讲血缘关系。
目前为止,在万科没有我的一个亲戚,我们家姊妹八人。首先我带头把它斩断,而且还有不成文的规定,两个人可以在公司谈恋爱,但是结了婚一个人无论男的女的,离开公司,这样的建立当然有一个过程。如果你想下面形成这样的文化,就应该形成透明、机会均等的环境,你不用一进去和董事长,和CEO什么关系,你只要有能力,这个环境当中你就能做得很好,万科做到这样了,慢慢这样做差不多十年之后,当然就好多了,到现在来讲,可以说提集团公司的副总我都不认识。
100年前企业家——荣氏兄弟
2004年,我在梅园博物馆了解到了荣氏家族,让我肃然起敬。
第一,荣家是搞面粉起家的,当时他们引进了德国的设备,不仅引进了德国设备,还引进了运转这个厂的人才,技术人员、管理人员,这个我有一个反差的对比,八十年代改革开放我们从西方运进了很多一流的设备,但是这些设备你会发现,很多在工厂里荒废在那里,不知道设备怎么用,你想想这事隔了差不多七十年了,七十年前不仅仅引进设备还要引进人才,而我们82年之后我们改革开放之后,我们还停留着,我只是引进设备,和引进人才是脱节的。
第二,梅园不是解放之后,荣家的私家花园被共产党没收了,或者荣家捐献出来的,是荣老先生建梅园的时候就把他当公园来建的,建的时候就是我奉献给社会的,给无锡市民共享的,我立刻联想到我,联想到我们这个阶层,我们现在我们谁做到这个水平了。
第三,荣德生先生就提出的一个沪苏西的概念,沿着京沪铁路这样一个经济规划,我才发现,这个规划就是现在改革开放之后的苏锡常的经济圈。更有意思的是,当时荣家买了一些地,到了今天,当时荣家买的地都是现在的地眼,都是现在地王的位置。
所以今天谈到荣家,我觉得这就是我们现在企业家和民国初年的企业家的差距,实际上虽然现在我们的能力、影响力走出国门,但是我们胸襟、胸怀、对未来的展望,显然还要学习。
年轻学子应了解中国传统
我这一代要赶上民国初年的企业家是不行了,但是下一代我相信一定是很有希望的,因为你会发现,这批民族资本家,他们中国传统的文化有很深厚的底蕴,很可惜五四运动、文化大革命到现在,破四旧打传统,这是我们现在的缺陷,我们更多认为中国传统文化很多都是糟的东西,我们重新反思捡回来对我们来讲已经来不及了。我希望告诉年轻学子来,在学习西方,先我们了解我们是谁,我们四千年、五千年的文明传统的东西是什么东西,我们不要说抛弃他,我们讲他是什么,哪些东西我们应该传承下来,哪些东西我们应该抛弃的,这是应该选择应该做的。


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柳传志:褚时健,最让我敬佩不已的是他86岁,在遭受了一次太沉重打击的情况下,依然能够向着自己的目标冲击,表示我还要再干活,我还要再做出事情来证明。他竟然从监狱里出来以后,依然还接着干,而且研究出了这种冰糖橙,又重新下地又重新去研究,我去看他的时候,他完全是像一个农业专家一样详细讨论种地的问题,就这种精神,确实是令人非常感佩的,我觉得86岁咱们种点地能办到,如果受这么严重的打击以后,依然不灰心,以前的事情他基本不提,他就是讲未来,讲光明,我觉得这点真的是让人还是非常感佩,而且激励着我。
王石:我是第一个,也是代表我们民营的企业家去看他,首先表示同情,他就一句话,改革就要付出代价,然后跟你大谈五年之后什么状况,我心算五年之后他就80岁了。
我当时想我70岁和75岁哪儿,我曾经有一个规划,75岁我在一个岛上,到一个岛上有一个房子,孤零零的,远离喧嚣都市,旁边还有一架直升飞机,你要真的有什么事随时还可以进入喧嚣都市,这是我对我退休生活的我当时的一个不是很详细的规划,我看着眼前的褚先生,还在假释当中,八十岁还在造福当地农民。
我借着这个机会我谈谈我现在的规划,我规划50岁到60岁探险登山,60到70岁游学修为到大学教书,70岁如果活着的话,开始到戈壁上办农场,中国70%的土地是戈壁和沙漠,960万平方公里,300万平方公里是戈壁和沙滩,以色列就在那样一个巴掌大的地方戈壁沙滩上成为欧洲的后花园,种花卉、蔬菜、水果,以色列人是教授、园艺师、工程师、律师种农业,我们的农民是什么教育水平。
这个决定是受褚时健老先生的感染的,所以我计划去以色列除了学习西方的文化来讲,很重要的一个就学习以色列的滴管技术,育种技术,我相信中国的前景会非常非常好的。这是对褚老先生的致敬。
如何看待死亡
柳传志:人反正当你想到你这辈子值了,当你想到人反正就是在茫茫宇宙间匆匆一过客,在这时候真的就是不惧怕死亡,所以真的要坦然,这是很重要的一点。
我们经历过,现在年轻人从来没有经历过的,甚至没法想象的苦难,但是我也承受住了,我也有以前从来没有想象过的富有,跟我自己比。各种事都经过过了,虽然没有像王石先生那么有创新能力,我很热爱生活,也很拥抱生活。(其间王石,插说了一句,“你很幽默。”柳总回应“再不幽默的人碰上你他也得幽默。”王石又回应“你很含蓄。”)
王石:我是怕死的,但是你怕死有用吗?我想借这个话题谈一下,就是对死亡的一个态度。去年,WF的美国基金创始人去世了,我是基金会的理事,开理事会之前教堂里参加纪念他的弥撒,横幅是生命的赞歌,发言的人,都是讲这个人生平好玩的事情,讲得大家哈哈笑,你会发现真的是对生命,作为一个艺术品的完结画了一个句号。
我本身是对建筑有热爱,看了这么多教堂,教堂往往和公墓是连在一起的,给我印象最深刻的是莫斯科的新圣女公墓,就是一个雕塑的墓园,每个逝者在墓碑前展示他生前的一种姿态。芭蕾舞演员乌兰诺娃,即是她最优美的舞姿,还有一个很有名的小丑,就是他在舞台上小丑的形象,旁边还有他很喜欢的狗。赫鲁晓夫,则是其当选总书记时,最光彩的那样一个头像,但是有一个大理石的框,这个框是1/2是黑色的,1/2是白色的,边框黑白两色,描绘这个人的一生,功罪各半。你看了这种墓园是什么感受,感觉对历史的一个回忆,这是西方的一种对死亡的态度。
我觉得介绍我的时候一张照片恰好是那样一种反思,那是我自己照的。2009年纪念山鹰社20周年,我们借着登山修一个碑,每个人有一块像一个镜子一样上面用亚光打着遇难学生的头像,我希望把头像照下来,怎么照也照不出来,我再一看,我惊讶了,我的头像印在那儿,像镜子一样那种反光,我当时一愣,之后就想,应该是在这里留的是我,为什么呢?因为我比他们(年纪大),他们只有一个是79年的,其他都是80后的,这五个都是80后死的。但如果知道有危险,我想他们还会去的,为什么?因为人需要一种精神,需要对未来的一种探索,需要一种对满足的对于现状的不满足,需要对未知的不确定,正因为这种不确定,他们走上去,而且我发现这是主动的。
他们就是一种自我的不满足、一种探索、一种精神,实际上对未来就是缺少这种精神,我觉得这是企业家精神,对于谈到死亡问题,实际上你说你怕不怕死,这不重要,人就有一种总希望自己永生,但是你要学会如何面对死亡,向死而生,这样你会更珍惜生命,你会更知道应该怎么去做,你会知道你要挺身而出的时候你站出来。这就是我对死亡的一个认识。
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阿里和银泰正式牵手,为了伟大的O2O 梦想

阿里和银泰正式牵手,为了伟大的O2O 梦想阿里巴巴集团、银泰商业集团31日联合宣布,阿里巴巴将以53.7亿元港币战略投资银泰商业,未来三年内,阿里巴巴对银泰的持股量最多可达26.13%。这意味着阿里将成为银泰商业集团第二大股东,仅次于银泰创始人沈国军。在本次战略投资发布会上,阿里巴巴集团COO 张勇和银泰商业集团CEO 陈晓东就大家关心的话题做出了解释并展望了合作以后可能出现的一些“化学反应”。
首先张勇解释了本次合作的渊源:去年双十一是营销层面的合作,这是第一步。因为互联网对用户所覆盖的效率和广度是所有线下商业实体用传统的方式无法企及的。今年的三八又有新的进展,我们在支付和会员领域进行了更深入的合作。未来希望商品库数字化的进程能够加快,这是整个行业今天普遍的难点和痛点。希望通过这样的尝试,能够走出一条路,成为整个行业解决方案的提供者,帮助这个行业进行升级。
陈晓东透露:我们在整个合作当中十分愉快,没有痛点,反而有很多兴奋点,两个团队都很兴奋,总能找到一些新的东西,最后自然而然的说,干脆大家搬到一起算了,就这么一个结果。说到这个数据,去年双十一,我们之间初步的合作就使得银泰网一天的销售就是原来的四倍多。今年三八节的合作,我们在一起推出了银泰宝。银泰百货15年来积攒下来的VIP客户接近150万,银泰宝推出的短短一两周之内,就获得了超过100万的会员。那么,最终不如就搬到一起,加强更紧密的合作,最后就是你中有我,我中有你了。意味着以后银泰百货实体店的所有会员跟淘宝的会员是打通,还有支付体系的融合,以后银泰可以用支付宝支付,在淘宝上可以用银泰卡支付。之后大家会把这个兴奋点不断的扩大,不断的扩展,让它不断擦出火花,希望这些火花以后呈现燎原之势。
很多人认为阿里巴巴入股银泰集团是为了给自己上市提高估值,张勇则否认这一说法,他认为,因为整个零售业态和电子商务的升级都是一个箭在弦上的事情。通过战略投资把合作伙伴银泰升级为资本层面的合作,把新银泰作为进行零售业O2O尝试和拓展的新平台。同时,也会积极的去帮助整个行业进行升级,这是阿里巴巴之所以花巨资投入的出发点。本次的合作完全是出于业务的考虑,出于整个行业升级的考虑,它是一个典型意义上的战略投资。
针对既然双方已经成立了合资公司,为什么阿里接下来还要争取持有银泰25%的股份的问题,张勇解释道,之所以要对上市公司进行投资,其实就是为了能够彻底的与银泰进行深入的合作。合作要发生化学反应,要对现有的业务、流程、工作方式,和商品的各个维度进行一个全方位的再造。只有这个关系是你中有我,我中有你的情况下,才能为这样的化学反应创造更有利的条件。
在畅想合作以后新银泰会变成什么样子的时候,陈晓东认为,未来商业形态会向更广义的消费者社区发展,越来越多跟用户的沟通,可以跨过空间,跨过实体的半径,进行网上和网下的交互,通过手机、终端,包括未来新设备进行沟通。反过来在会员打通的基础上,通过支付完全线上线下的互通,让消费者获得更好的支付方式。同时,通过这种互通,商业的从业者能够精确的知道在什么时间,什么地点,消费者进行了哪一类的消费。而这些数据的沉淀,最终变成大数据的基础,再加上原来阿里巴巴和淘宝所拥有的大数据,就能够带来全新的商业价值。今后新银泰应该是在实体商业的基础上,结合互联网方式,以大数据驱动的消费解决方案提供商。可能今后它不是一家百货店,也肯定不是某一种现在大家常见的电子商务的模式,它是一个全新的模式。
陈晓东认为:在O2O这个问题上,其实更重要的是商品层面的数字化。我们有700万的产品库,线下商品的数字化,是要把商品主要的数据维度都数字化。如果只有一件商品和它的价格,它不会必然的推动成交,而只有当有了商品的本质,和它的价格信息,再加上有了商品的深度,这样才会促使消费者得到便捷的购物体验。再加上这些库存的物理位置,才使得物流变得可行,及成本可控,这些方面是今后新成立的平台要做的事情。我们会用各种各样的技术手段和我们在线下门店的一些流程上的调整,使得客户更加方便,更加便捷,最终达到它感受不到是在线上或者是在线下,是离线还是在线的体验。
最后,陈晓东给大家描述了一个今后O2O打通以后的生活场景:你试完衣服以后,拿你手持的移动数据终端去扫一下上面的码,可以直接完成支付的过程;如果你懒得做,就坐车离开了商场,而在途中你可以把这个交易的过程完成,然后这个商场通过后面的物流配送体系,把它送到你所指定的地方,那件衣服是你试过的那件款式、尺寸和颜色,但并不一定是你试过的那件衣服,它可能是从别的地方发给你的,这个过程可能比你离开商场看完电影以后回到家的速度快一点。在现在这种线上线下割裂的状态下是无法想象和无法完成的。
张勇认为,阿里和银泰之间的合作,不是谁向谁靠拢,我们期待的是化学反应,实体经济和互联网经济的融合。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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大众点评为何高调讲起“酒店与结婚”的故事?

大众点评为何高调讲起“酒店与结婚”的故事?文/宋宣(微信号:barensong)
希望尽快独立上市的大众点评,昨天(3月25日)在张涛率队下高调向媒体展示了其酒店旅游事业部及结婚事业部。在听过大众点评5位高管演讲后不少人想问,点评为啥突然想起介绍这两个事业部了?
巴人发现,在已经高调介绍过了预定及大家熟知的团购业务后,市场还没有听过“酒店及结婚”事业部的故事,而一心想独立IPO的大众点评显然希望市场更加了解这两个事业部背后的故事。
对此,巴人抽丝剥茧,梳理了一些信息和观点分享给大家。
1、大众点评重组BU核心是“营收”
我们首先来梳理一下大众点评的目前的事业部情况,张涛对媒体表示大众点评从9月份开始的BU化,拆分的事业部包括预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部四个业务,大众点评联合创始人李璟表示,拆分事业部实际上是看中了这四个事业部的未来的价值潜力。
他透露,结婚事业部一直以来都为点评创造着巨大“价值”,年利润在1亿元以上,预计今年将增长100%,而这仅仅是深耕上海北京两地的成绩,显然,已涉足五年结婚市场的大众点评已然将结婚事业部当做内部的现金牛业务。
类似的,大众点评酒店事业部负责人俞建林表示,目前,刚刚成立不足半年的酒店事业部已经产生营收,并正在持续增长。而与之类似,预订事业部、团购事业部也已经拥有自己的独立商业模式,盈利方式不外乎流量分成、按效果付费等方式。
也就是说,目前来看四个事业部都有着相当独立的营收体系,而张涛曾向巴人表示,事业部制也使得内部的决策更加扁平化,有利于公司更快速的发展,而不是任何决策都要对接到最高层。而高效率也将为进一步拓宽营收提供保障。
2、为上市加码,张涛心中一直有两个模板
张涛已在不同场合数次表示,大众点评必将独立IPO,而内部人士透露,今年就是大众点评上市的最佳时机。那如何给资本市场讲好这个故事呢?张涛在事业部拆分时就已经想好了,它心中有这样两个美国资本结构熟知的模板:
其一,“预定事业部”VS“OpenTable”
预定事业部位列四大事业部之首,对点评切入线下餐饮商家有至关重要的作用。而张涛所打出的旗号是,点评要做中国的OpenTable,目前,OpenTable在各地已覆盖超过15000餐厅,而主要模式就是用网上定座代替传统定座,目前该公司已在纳斯达克上市,估值为18.49亿美元。近期OpenTable的主要发力点是接入移动支付,而有意思的是,也就在最近大众点评同时高调放话,已与微信支付深度捆绑。
其二,“酒店事业部”VS“Tripadvisor”
酒店事业部是大众点评在2013年年末成立的一个新事业部,在四个事业部中年龄最小。但张涛给它赋予的意义可不简单,Tripadvisor在美国是一家140亿美金的酒店点评巨头,它的模式不是OTA,而是透过点评切入旅游酒店市场。张涛对此的原文表述是:你到欧洲和美国,他们第一反应就是用Tripadvisor选酒店,但是中国现在Tripadvisor没有的,而点评就是要做中国的Tripadvisor。
当然,结婚事业部的资本故事就没那么好的对照了,张涛对此的阐述是:结婚市场在中国是个特别有特色的行业,美国结婚的特点和我们不一样,这个市场规模很大,一辈子就一次的事当然会多花点钱,而这一市场也因此是非依赖“推荐”,我们就很有价值。看来,虽然没有类比案例,但张涛早就想好了结婚业务的资本故事。
3、作为影子部队,点评策应腾讯O2O
与腾讯合作绝对是大众点评绕不开的话题,而对于这两个事业部显然也是如此,负责与腾讯整合业务的大众点评副总姜跃平表示,微信和手Q都是非常棒的入口,目前点评已经开始和微信手Q深度接入,这一合作也同样适用于酒店和结婚业务。
显然,姜给这两个事业部未来与腾讯之间的合作埋下了伏笔。巴人觉得,点评的O2O体系已基本与腾讯捆绑,虽然张涛不断表示,大众点评不会成为腾讯的一个事业部更不会接受收购,但身为“腾讯O2O的影子部队”,是大众点评自腾讯入股后就挥不去的标签。那么,显然腾讯也乐于看到点评在O2O市场的持续拓宽,择优而选最终将业务引入腾讯内部,也间接帮了腾讯的忙。
4、充分消费已有用户,打造闭环
想做O2O闭环,最好的方式就是:用户进去了就出不来。点评做酒店业务的逻辑是:大众点评已经是人们出行旅游的必备应用,那么,为什么不能解决出行旅游的更多需求呢?酒店事业部负责人透露,目前,酒店业务的流量60%来自移动端。这也间接可以证明,该业务的使用场景大部分是在旅游途中。同时,点评高层也否认了未来酒店业务会拆分出独立App这一做法,目的就是为了让用户不分散。深度消费用户群,才是点评要做的。
总之,大众点评通过对于四个事业部的梳理完成了对资本市场的陈述,也捋顺了自身内部的决策掣肘,一举两得。
但亦有分析认为,点评的做法让其O2O业务过于分散,最终点评的模式仍需市场考验。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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京东O2O:跑马圈地要紧,别的日后再说。

京东O2O:跑马圈地要紧,别的日后再说。京东于3月17号举行了O2O发布会,标志着京东正式启动O2O计划。虽然O2O的大幕虽然早已拉开,但从长远来看,即便2014年依然只是O2O的早期发展阶段。京东以物流为切入口发力,其O2O模式总结起来就是四个字:就近发货。至于你是哪个O,根本不重要。所以说京东O2O,本质上就是物流模式的改变。
京东不玩O2O会怎样?

1、如果京东不O2O,它的POP和SKU多元化将彻底失败
通过京东除夕夜提交的F1显示,3C家电产品依然是京东的主要品类,占8成,而POP的交易额一直没有上去,只占GMV20%左右。一句话,在POP和品类多元化方面京东没有达到预期。而京东是在POP基础上的,且品类主要是3C家电品类外的SKU,所以京东O2O将能进一步推动共POP和SKU丰富。
2、如果京东不O2O,仅靠3C家电的支持,京东其盈利将越来越难
京东的毛利率很低,低于经营成本,单从商品买卖上看京东卖出一单就要赔几块钱。而3C家电的价格透明、毛利低、竞争日益分开化,如果京东一直抱着3C家电而不另寻其他增长点的话,那么京东的日子会越来越难过。而O2O中虽然京东的收益率并不高,但是其投入成本也很低,所以这一块肯定是能赚钱的,看看阿里的赚钱就明白了。
3、如果京东不O2O,将无法构建抵御苏宁和天猫的新屏障
3C家电对京东的意义相当于服装对天猫、图书对当当。京东杀入图书后当当面临着倒闭的风险,而在3C家电方面,不仅仅有苏宁,天猫也早已进入。苏宁易购虽然这几年一直没有达到公众和业内的预期,但是并没有停滞不前,而天猫在家电方面的发展也很可观,尤其是阿里与海尔共建了大家电物流日日顺之后,有理由相信天猫在家电方面的发展会更加顺利。O2O模式可以为京东竖起一道新的屏障,让已经圈住的会员粘性更强,而且还能以较低成本,甚至是0成本圈住更多的会员。
4、如果京东不O2O,京东会员的一些需求无法得到满足
京东的会员中爷们居多,而且年龄层在不断增加,除了3C家电外,他们潜意识里希望京东能够满足他们更多的网购需求。
5、如果京东不O2O,无法吸引更多的会员
京东的会员中大部分还是一二线城市,可以说在一二线城市京东的会员增长已经快到天花板了,三四线城市的会员难道还要再花大把大把的银子去发展吗?同时,京东一直想增加粉色会员(女性),而女性的购物中更多的是服装鞋帽化妆品,而京东在品类多元化上一直没有取得突破,而且已经陷入了死循环——没有女性会员,粉色产品起不来;粉色产品起不来,就不会有女性会员。
如何玩好O2O
与各类线下经营方进行合作,京东为其开通网店,打通其ERP、尤其是仓储管理系统,为其推送本地流量,由合作方进行订单处理,至于配送,京东希望由合作方承担,理由是这样才能更快——15分钟和2小时到达。至于推广,自然是线上京东进行,线下是合作方进行了。
在合作时,将倾向于连锁型的经营单位,比如17号发布会上签约的10家连锁便利店企业,最多的门店数超过5000家。下一步的服装鞋帽也将如此,全国大型连锁服装鞋帽经营企业将是首选。至于生鲜,将是京东O2O中最难的,也是最关键的,只要将这个解决了,京东的O2O就成功了,否则只能说是及格。在生鲜O2O上,京东希望与经营生鲜的卖场合作,国内最佳的合作对象无疑就是永辉,因为永辉的生鲜是自营的,其他很多卖场的生鲜都是外包第三方了。
京东的O2O本质,相信大家已经看出来了,就是在POP的基础上,将原来的单点发货,改为多点就近发货或上门自提。
某服装连锁品牌与京东合作后,将会是这样的场景:收货地点在郑州的订单,将从郑州的门店发货,收货地点在北京海淀的订单,将从海淀发货。是不是很熟悉?对了,天猫也是这样做的,而且我们现在在京东上购买的很多产品为什么能实现次日达呢,就是因为货是从离你最近的仓库发出的。在POP与自营的品类冲突上,笔者大胆猜测在未来京东将收缩部分品类,甚至只会保留其强势的3C家电品类。
为什么这样玩
1、京东的物流是多点发货,很多商品在线下分布很广
京东早就在全国大量建仓,假如京东在郑州没有仓,那么很多商品就需要从武汉或北京发,速度自然就变慢。目前我们生活中需要的大部分商品在线下已经分布很广,完全具备就近发货的条件。
2、服装鞋帽类产品也完全有N小时内到货的需求
笔者曾有两次亲身体会。
2012年冬天,郑州突然下大雪,气温一夜下降了十几度,笔者急需棉鞋一双。但第二天要上班,单位附近没有卖鞋的,中午只有1小时时间根本不够去商场挑选。于是只好在上午从天猫上寻找郑州本地的卖鞋网店。笔者问客服的第一句话就是如果现在下单付款,下午5点前能不能收到,不能保证就不买,5点前不能到货就拒签,有一家网店说可以做到。下午4点,到货。
2014年2月的一个周五下午,笔者要和女友参加周六上午11点的朋友婚礼,恰好是情人节前夕,就想买件衣服送女友。之前一直没有中意的款式,只好在周五晚上加急时间寻找。条件是周六上午10点能拿到衣服,款式可以让步,愿意上门取货。在淘宝上找了十余家郑州的网店,只有1家能上门取货,其他的都是代销无现货。于是周六上午打车到网店所在地,试穿后拿货走人。
如果郑州本地的服装鞋帽店也这样O2O,那么我想我的选择余地会更大。
3、至于生鲜……
生鲜O2O和生鲜电商的首要目标人群真的不是大妈们,也不是能去菜市场买菜的人。生鲜电商的目标人群就是那些愿意多花一点钱,在线上买到品相稍好一点的菜的顾客。
要知道其实很多30岁以上的上班族非常愿意做饭,但一来很多地方菜市场不方便,二来下班后超市里的生鲜经过一天的挑拣剩下的都很差,三来6点到8点到超市购物至少要花半个小时,工作一天已经很累不想再去奔波。只要拿下生鲜,不光现有会员能更加忠诚,还能发展大量的新会员,甚至包括大妈们。
4、关于女性
在买衣服方面,女性希望能多比,多试试,这恰恰是很多传统网店退货率高的问题,看着图片很漂亮,自己一穿就变味了,只能退。如果能通过网络知道附近哪一家店上了新品,哪一家店有打折,那么我相信很多女性愿意去瞅瞅,去看看,去试试。
所以对于服装鞋帽和商场的O2O,笔者认为更多是方便消费者获取信息,以便有针对性的逛,提高逛的效率,而且让女性在对比的时候心里有个数——知道哪家店的某个中意衣服是多少银子,是什么样子。
京东O2O最需要什么
在3月17号京东签下了1万多家便利店,在一二线城市连锁便利店很多,也有很多大型连锁服装鞋帽企业,但是在三四线城市呢?京东的目标不只是给连锁企业O2O,将来还要和更多的单店、小连锁店O2O,还会将本地生活服务纳入其中。所以京东O2O最需要的,是地面部队。
京东O2O是平台化运作,所以注定了京东的O2O不可能像团购网那样投入大量的地面人员,所以与合适的第三方合作似乎是一个更好的选择,当然这样的合作预计不会在初期出现。
老对手苏宁
笔者曾和苏宁的O2O人员有过一次接触,这个人戏言说苏宁认为O2O就是线上线下同价。苏宁曾打算和全国各地的地方网站进行O2O合作,本质上是淘宝客的合作,希望通过地方网站吸引流量到自己的网站或门店,听说这个方向已经停止投入。
苏宁曾说要去电器化,不仅仅是线上去电器化,线下也要去电器化。但是现在只是线上去电器了,线下还是电器(至少郑州是这样子的)。苏宁在线上线下同价后没有线下去电器化,就使得苏宁最强大的优势——店面优势消失——店面没有成为易购的服务点,还是原来的卖货。
我曾在苏宁上买了一个电压力锅,物流显示是从武汉仓库发出的,我想不通,为什么不从离我家1200米的那个门店发出呢?后来想明白了,不是苏宁易购做不到,是苏宁电器做不到,也许更可能是不愿意做吧。
如果苏宁能够调整得了现在的模式问题,那么苏宁的发力依然是强大的,只是留给苏宁的时间不多了。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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阿里也正在推进与中石油的新型加油卡合作谈判

阿里也正在推进与中石油的新型加油卡合作谈判在中石化与阿里巴巴集团合作的消息被热炒之际,《中国经营报》记者获悉,早在2013年下半年,中石油参股的北京石油交易所(简称“北油所”),就在力促中石油油品销售部门与阿里巴巴集团就新型加油卡业务进行合作。北油所总裁刘少宾向记者证实:“北油所、中石油、阿里集团仍然在谈,模式已经确定,但是还没有签署相关协议。”

联合推出新型加油卡
中石油股份、中化国际以及中海石油投资控股公司,是北油所的三家央企股东,联合参股比例超过35%。借助中石油这一股东的资源,推出成品油加油卡业务已经被列为北油所2014年的计划之一。
中石油和北油所此次试水的加油卡业务与以往不同,并有可能成为中石油在北方业务挑战中石化的“杀手锏”。
该新型加油卡的模式是消费者能够自己选定时间点,购买含有一定成品油数量的加油卡。也就是按“升”购买加油卡。目前,中石油、中石化普遍采用的是销售储值型的加油卡。两者之间最大的区别在于,按“升”购买的加油卡,消费者可以从认为价格合理的区间内,购买加油卡,锁定价格。

阿里巴巴的金融合作
北油所官方消息显示,2014年1月6日下午,阿里巴巴集团支付宝国内事业群总裁樊治铭一行到访北油所,“樊治铭介绍了阿里巴巴集团概况,并分享了‘支付宝’‘余额宝’等产品,双方就未来互联网金融发展趋势和业务合作方向进行了深入交流,最终商定2014年以北油所现货交易业务为起点,在互联网金融方面展开一系列实质性合作。”
按照北油所规划,新型加油卡这一模式打着为消费者降低成本的旗号,但是,其内部盈利方式将倚重阿里巴巴集团。“其实,我们就是把加油卡销售的资金,用于金融服务,获得更加超额的利润。”刘少宾解释道。
在接受记者采访的同时,刘少宾表示也正在和马云的阿里巴巴集团进行洽谈合作。“主要是与他们的金融部门合作。”
而北油所一旦与阿里集团合作,实现加油卡销售资金的金融增值,所得利润将远超过油价上涨带来的加油卡销售风险。

市场覆盖能力
目前,中石油和中石化掌握着中国加油站数量的一半以上,中石油加油站数量超过1.9万,中石化自营加油站超过3万个。
从销售渠道而言,中石油的销售弱势明显。特别是长江以南地区,中石油的加油站势力明显弱于中石化。在销售渠道中,两大石油集团拼抢得十分激烈。
按照传统的势力划分,中石油的加油站普遍分布在长江以北,而中石化就会通过低价的方式抢占中石油的加油站份额。长江以南是中石化的“势力范围”,但是中石油也在近年来建设了大量的炼油厂和加油站。
“其实,为抢占市场,中石油和中石化都会做一些表面上看着赚钱的生意。”一位来自清洁能源企业的人士张路向记者透露。
“前年,中石油就免费或者降价赞助北京的公交系统使用新型成品油。进入一个市场,价格低是一个敲门砖,并且能够迅速占领这一市场。”上述人士表示。
而此次,中石油作为股东,借道北油所展开加油卡销售新模式,“中石油自己业务部门也非常想做,我们可以提前进行试水。”刘少宾表示。
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互联网巨头的O2O应该这么玩!

互联网巨头的O2O应该这么玩!文/电商老兵斗牛士(微信torero2013)  
今年年初至今,各大巨头的O2O战略相继浮出水面。百度腾讯并没有特别明确的O2O战略,但也在通过收购并购布局O2O。在电商领域,阿里和京东都有非常明确的O2O战略,阿里基于移动支付,京东基于物流,O2O战火越烧越旺。尽管不能否认巨头们有借O2O抬升估值的私心,但通过此举让更多传统企业融入互联网的精神值得鼓励。而对于巨头们的O2O战术,老兵却不敢苟同。它们的所谓O2O战略更多是站在自身商业利益考量闭门造车制定的,既缺乏前瞻性又缺乏可操作性。
巨头O2O战略背后的原因
实际上,传统企业做O2O的最大利益诉求是销售额增加,而互联网巨头则是希望增加市场份额,两者之间有利益交汇点并不冲突。那为何互联网巨头的O2O动辄以支付闭环、物流闭环等概念忽悠传统企业呢?根本原因就在于利益分成模式出了问题。以阿里天猫京东为例,目前跟第三方品牌商的合作主要模式都是交易的佣金返点。如果客户到了线下,不用自己提供的支付工具或者物流体系,根本没法监控整个交易过程,会出现飞单现象,拿不到佣金返点。
互联网巨头的O2O应该这么玩
1.让更多传统品牌企业触网。O2O的第一层含义应该是从线下到线上,即引导传统线下品牌触网。中国电商经过14年的发展,取得了惊人的成绩,2013年中国电商交易额超10万亿元,同比增长21.3%。但与庞大的线下销售渠道相比仍然是小巫见大巫。即使在电商最成熟的领域服装行业,年产值虽然达到上万亿元,但在发展了十几年后电商渗透率也才20%。而像家装建材等高达两万亿以上的行业,电商占比更是不足5%。以天猫为例,2013年家装行业销售额仅有600亿。整个电商的成长空间非常巨大,传统企业的触网不足10%,如何引导更多传统品牌触网应该是互联网巨头O2O战略中最有价值的一件事,也是一种社会责任,而不是本末倒置让传统企业成为互联网巨头向线下拓展的管道。如果能让传统企业的触网比例达到20%,已经可以帮助互联网巨头解决市场增量翻倍问题。
传统企业不愿意触网的原因在于一是触网的成本太高,风险大;二是受制于传统渠道,不愿意冲击原有销售渠道。一般情况下,如果线上带来的销售额比例占总体销售额比例低于30%时,传统企业的触网动力就会严重不足。在推动传统企业触网这件事上,巨头们的推进力度并不够。以天猫为例,一个行业往往仅有几个小二在负责招商,并且还要全流程负责他们的入驻及后期管理,根本无暇更多精力推进企业触网。
2.线上资源的倾斜。O2O的第二层含义是从线上引流到线下。这里所说的“引流”并非一定要在线下成交,也可以是在线上成交。如何把线上客户引流给企业,一定要尊重消费习惯,比如服装、书籍、3C数码等产品的网购消费习惯经过10多年的教育已经形成,通过互联网即可完成交易,再把他们引到线下成交这是逆历史潮流,不单成本会很高,还会降低流量转化率,这种引流是没有意义的。但有些需要线下体验的行业,例如家居建材、房产、汽车等大宗产品领域以及餐饮酒店等生活领域,这些行业拥有天然的O2O属性,线下引流变得很有必要。一方面是这些产品价格相对较高,复购率低,有些甚至可能一生仅消费一两次,像房产汽车行业,客户在选择时非常理性,在线上成交的概率并不高,因此如何引导这些客户来到线下就成了首选;另外一方面是有些产品必须在线下消费体验才能完成,像酒店住宿、餐饮等行业。
传统企业特别是品牌企业的入驻是平台的优势资源,他们在经营店铺的同时也能帮助平台打造内部流量生态体系,提升平台的流量转化率。平台应该给予他们更多资源的扶持,无论是在流量分配上,还是在店铺运营上都要提供切实可行的扶持计划。但现实是无论阿里还是京东,对于新入驻品牌的扶持力度都不高,入驻后基本上就处于任其自生自灭的境地。从平台的角度来看,不愿意给优势资源扶持的原因是转化率较早进来的企业低很多,但这就往往形成恶性循环,新入驻企业为了达到销售额目标需要自己付费获取流量,加之不懂运营,成本跟销售额不成正比,最终只能放弃。
3.利益分享模式的调整。在整个O2O市场里面,生活类O2O是目前最成熟的O2O模式,即团购网站(例如美团网、大众点评网)负责线上引流,客户在线上付款后到线下消费的模式。这一模式之所以能线上完成付款,主要原因是产品单价较低,并且经过了多年的市场教育。而另外一些行业,如家居建材、房产、汽车等实物行业的O2O难度要大得多。
它们需要做到的是:一是不改变客户的原有消费习惯;二是大额交易支付问题;三是交易额在平台的呈现。去年天猫家装O2O的pos机就做到了这三点,但可惜最后被叫停。而现在无论是微信支付还是支付宝钱包,都难以解决支付限额问题,让客户通过多次充值再支付在实际操作中难度很大,客户深恶痛绝。目前暂时的解决方案是商家帮助客户代付的方式,但这一方式存在作弊嫌疑(即无法判断是否是真实客户交易)一直深受质疑。可能的解决方案有两个,一是交易通过原有的线下渠道支付,平台只收佣金返点,但前提是解决信任问题。举个例子,某商家线下总共成交了100万,按5.5%的佣金返点商家需要向平台缴纳55000元,如果双方有良好的契约精神这就没有任何问题,但现在问题是平台如何相信商家只成交了100万而不是200万,而商家站在自身利益出发,也可能向平台汇报自己只成交了50万;二是平台与第三方支付合作。第一种解决方案需要改变平台原有的业务模式,并不太现实。阿里腾讯推进线下移动支付遭遇央行狙击,是否可以通过收购或者与传统第三方支付公司合作来解决交易闭环呢?
4.移动端的流量布局。互联网巨头O2O的移动端布局往往是通过地图实现的,阿里甚至将高德地图作为O2O战略中的核心资源。而地图之所以处在战略位置,其背后的逻辑是可以通过LBS来构建O2O应用场景。而老兵认为,地图更多是一种导航工具,LBS构建的是伪需求。这一块的O2O市场已经被大众点评、美团网等团购网站瓜分,市场趋于饱和,巨头们试图通过地图的LBS定位切割O2O市场蛋糕的难度很大,还需要漫长的消费教育过程。在移动端的O2O布局上,互联网巨头应该聚焦于自己的核心产品,例如阿里的手机淘宝、京东的手机客户端,所有边缘产品要跟主产品形成矩阵,向主产品输送流量,在核心产品里面应该开辟O2O专场,强化O2O概念。
我是电商老兵斗牛士,华南电商研究院(SER)研究员,互联网战略分析师,关注传统产业的互联网转型。欢迎关注微信账户:torero2013(个人微信torero2010),每周更新独家电商研究干货,新浪微博账户:@电商老兵斗牛士文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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今日嗅评:改变消费习惯不能只靠活动营销,短暂爆发带来潜在危机

今日嗅评:改变消费习惯不能只靠活动营销,短暂爆发带来潜在危机以京东为例,说说巨头O2O的“反人类”斗牛士:有诸如价格问题、消费习惯、配送时效、消费教育等问题。任何依靠技术或者系统去改变传统用户习惯教育消费者的O2O执行难度将很大。而对于绝大多数传统企业来说,他们最迫切需要的是自己的企业如何从线下走到线上。
如意乐1qq:教育消费者去改变消费习惯不只是执行难度的问题,而是无法持续与长久,消费习惯的形成需解决用户的痛点为根本。团购上能够持续是因为减少了消费者实付成本,二个确实是便捷了,商户也找到一条方便的引流渠道,这就是基于用户视角去衍生了。这其中的用户就是包含了消费者与商户,而这种平滑的过度就是一种自然消费行为。
O2O要能形成商业体系,需各个环节的配合,改变消费习惯不是目的,其重要的通过平台的技术。通过商户对商品的理解深度而合力对消费体验进行改造,自然平滑的消费行为,减少线上与线下的视角落差,那么消费习惯就会逐渐形成。习惯不单只靠着教育或是活动营销,那只是一时的风光,短暂的爆发也可能会带来潜在的危机。
侯昌:开个便利店不容易,如何吸引周边用户,还是很重要的,便利店可以开辟带客户收快递的业务,至于大半夜给人家送点冰激凌、啤酒什么的,还是交给楼下下卖铺就行了。
俞敏洪:新东方就是教育领域的大腿!山寨发布会投稿:如果新东方真的拥有了微信这个出口,而腾讯一直以来又是YY最惧怕的对手。所以互联网教育鹿死谁手,还真是一个问题。
夕阳晚风:想要种活一棵树也许有很多种方法可行,但前提是什么样的树都得有根,没根的树再怎么种也是根电线杆子!再或者种棵塑料的哗众取宠、自欺欺人?教育、医疗这类产业都是基础中的基础,不能搞那些虚头吧脑的东西,就算YY们的初衷并不是只想当一回资本弄潮儿,那也应该好好和老俞取取经。
Moto 360打头阵,谷歌智能穿戴——Android Wear,来啦!周二谷歌推出Android Wear-Android操作系统的可穿戴设备版本。从目前得到的信息,谷歌Android Wear可以形容为谷歌Now现有功能的组合,另外内置了一些额外的健身追踪应用
dGv9Kb75:请相信我,这绝对不是一个认真设计的产品,google仅仅是把手机上的一些功能移到了手表上,这一点从影片展示的界面就可以看出来,那些界面基本上就没怎么改动直接从nexus挪过来的。如果是这样,请问我干嘛还要买个手表来替代手机呢?显然,单就界面来讲,智能手机信息展示就不能做成这么复杂,从这点上来讲,这个moto360还不如三星的好。不要被影片拍摄的假象所迷惑,Android Wear就是google因为害怕apple而提前抢占市场的一种策略,产品如何,市场一定会检验的!
张志东(Tony)将卸任腾讯CTO,腾讯创始人又走一个整整一年前,腾讯创始人陈一丹离职。现在,继曾李青、陈一丹之后,张志东成为辞去公司职务的第三位腾讯创始人。陈一丹与马化腾、张志东、许晨晔和曾李青被称为“腾讯创始五虎将”。
虹盘家庭网盘:创始人一个个离开确实有一点伤感和悲哀,但这也是公司发展的自然规律。新东方当初的三驾马车,现在也只剩下俞敏洪一个人了。时间在变,每个人对待事业和公司的态度也在变。当初大家聚到一起创业的时候,是为了共同的目标和共同的事业才走到了一起。现在,经过时间和个人的历练,对于当初的目标和个人的规划都会有很大的不同了,自然也就会有人离开。
旧人走了,自然也会有更多的新鲜血液的注入,这样公司才会有发展,才会有创新,才能在未来的路上走得更远!祝福腾讯,也祝福张志东!
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O2O的万达模式:重线下轻线上

O2O的万达模式:重线下轻线上在老冀的前面一篇文章《等死还是找死?零售企业的四种O2O模式》中,谈到了零售企业转型O2O的四种模式,分别是苏宁模式、银泰模式、万达模式和王府井模式。今天,老冀先谈谈万达模式。 

众所周知,万达是中国最大的商业地产公司,万达老板王健林是中国首富,过去几年一直都是顺风顺水。不过,老冀觉得,万达即将面临“成长的烦恼”:随着中国人口红利的消失,房地产行业的增长将会放缓。因此,我们看到最近几年万达开始发力文化产业,不仅在各地的万达广场中大规模兴建万达影院,还以26亿美元收购了美国第二大影院院线AMC。此外,万达还准备建设一大批文化主题广场。老冀认为,万达之所以这么做,都是为了在房地产之外再造一个未来的支柱产业。
在此之前,万达集团已经涉足零售业,成立了万达百货,但是做得并不好。万达的年会报告披露,2013年万达百货的收入是154.9亿元,只完成了计划的91%,这还是下调之后的计划。目前,万达百货仍持续亏损。
目前,万达集团旗下有商业地产、酒店、文化旅游和百货四大产业,商业地产仍然占大头,是典型的“收租模式”:万达在城市核心地带找好一块地,盖好房子然后找商家来租,万达每年收租金。这种“收租模式”不接触最终消费者,也不怎么关心商家的经营状况,反正这家走了再找另一家就是了。
而万达未来重点发展的几大产业的商业模式则与商业地产有着很大的不同,无论是酒店、主题公园、电影院线还是百货,其实都需要持续经营消费者。可是,怎样才能将这几块新业务串起来,形成合力呢?互联网也许是个很好的工具。老冀认为,这也许才是王健林执意要做电商的理由,至于说是因为跟马云打赌才做的,恐怕更多的是个烟雾弹。
万达电商从2012年5月开始组建,万达也亮出了土豪本色,花了200万年薪招总经理,100万年薪招高管。据说,几乎所有知名的电商高管都被万达的猎头骚扰过一遍,以至于没接到万达电话的,都不好意思说自己是搞电商的。
2012年12月,曾担任谷歌总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监的龚义涛就任那个年薪200万的万达电商总经理。此外,一大批来自阿里、谷歌等互联网公司的高管纷纷加盟万达电商。
问题是这波人都没做过线下业务,对万达独特的商业模式也是不甚了解。老冀觉得,未来实物经济与虚拟经济肯定会结合得越来越紧密。因此,互联网人一定要谦虚谨慎,杜绝“互联网沙文主义”,不要觉得动动鼠标、倒腾点流量就能搞定一切。
而实际上,这波互联网人就是犯了这个错误。他们提了很多套方案,不过都是些建个网站、做个移动App这样的纯互联网思路,当然一一被英明的王老板给否决了。一直折腾到2013年八九月份,他们仍然没有拿出一个适合万达的电商方案。结果,军人出身的王老板一生气,干脆派上了自己的“近卫军”,让万达IT部门接管了万达电商。据老冀了解,此后这波互联网人大多离开了万达。
在房地产行业,万达的IT系统是公认做得最好的,王老板只需要坐在办公室里动动鼠标,万达的所有大事小情就能够尽收眼里。因此,万达的IT部门是很强的,有着400多人的团队,万达集团的CIO朱战备也是很厉害的。老冀见过朱总几次,感觉他是个对公司业务和IT系统都很精通的人才,而且绝对务实。由于朱总过去曾经在外资企业上海贝尔阿尔卡特担任过CIO,喝过洋墨水,那些高大上的国外IT厂商想用些似是而非的新概念去忽悠他,绝对没门!在这里老冀也给传统企业的老板提个建议:当你准备开拓新业务的时候,与其从外边找不太靠谱的职业经理人,倒不如从内部找靠谱的部下。如果感觉CIO很靠谱,直接用CIO去做新业务肯定没错,因为这个CIO必然是既了解公司的业务,又熟悉互联网的大趋势,还懂一些技术,做新业务最合适。
务实的朱总带着一帮人开始重新研究万达的电商要怎么搞,结论很快就出来了:万达做B2C电商肯定没戏!一个是做B2C需要巨大的投入,而且由于天猫和京东已经建立起了遥遥领先的优势,你肯定赶不上。事实也是如此,苏宁在B2C上的决心不可谓不大,投入的资源不可谓不多,但是到了2013年年底一盘点,苏宁易购与京东的差距反而有拉大的趋势。
万达电商的新团队接着分析,如果不做B2C,万达又能做什么呢?这个还得看万达有什么。目前万达在全国有85家万达广场,2014年开到120家,2015年140家。每家万达广场每年的访问人数有2000万,一年就有超过20亿人次的流量,绝对能够赶超国内任何一家中型B2C电商的流量!而且,这些线下流量的客单价、转化率要比线上的B2C电商高得多:你既然决定去万达广场,总是要买点东西或者看个电影、唱个卡拉OK吧?哪一样不得花银子?
于是,他们得到的下一个结论就是万达不做B2C,要做O2O。具体怎么做呢?他们想了个办法,就是建立大会员体系。所谓“大会员”,就是这个会员资格在全国所有的万达广场、万达酒店、万达文化园区内都是通用的,而且要在万达广场的所有门店中都是通用的。消费者在“万达系”的任何一个商家消费都能够获得积分,积分也是通用的,能够直接拿到万达广场的3万多商家中消费。目前,万达已经在全国20多家万达广场中做“大会员”试点,鼓励消费者办理会员卡,并计划将其推广到全国所有的万达广场。万达计划在两年之内,将万达广场的消费者转化成一亿名万达会员。有了这一亿名会员,万达才算是真正掌握住了自己的客户。
如果“大会员”进展顺利的话,万达同时就可以玩“大数据了”。例如,能够根据会员每次来万达广场的消费情况,给这些会员进行归类,打上标签。此后,万达也就能够经营会员了,例如帮助商家筛选消费者,做个性化营销。例如,我是万达广场中一家卖礼品的商家,情人节想搞个促销活动,就可以通过万达电商的后台,挑选出一批25-30岁的单身男女,然后根据他们所处的地理位置,有针对性地向他们推送促销信息。
有了“大会员”和“大数据”,万达其实已经能够帮商家干很多事情了。例如,过去商家搞促销,必须雇人到万达广场门口发纸质优惠券,发出1万份能回收800份就不错了,还得贴上近1万元的制作成本。
有了“大会员”和“大数据”之后,商家就可以直接从后台的数据库中挑选出适合的消费者,通过短信或微信等各种渠道做精准营销,成本也要低很多。有了“大会员”和“大数据”,万达还能够将商圈拓展到万达广场之外。例如,在万达广场周围的小商户中设置能刷万达会员卡的POS机,给这些小商户带来新的流量,也给会员提供了更多的便利。
有了“大会员”和“大数据”,万达就可以跟第三方商家打交道了。例如,万达可以跟银行信用卡中心、航空公司、连锁加油站等商家合作,他们每年发的卡里面都有大量的积分花不出去,就可以跟万达会员卡谈个兑换比例,让他们的会员到万达广场来消费。
这就是万达的O2O,能够做到扬长避短。老冀认为,同样是两个“O”,万达看重的还是线下的那个“O”。至于线上的那个“O”,无论是自家的万汇网、万汇App,还是第三方的微信、团购,只是给线下的“O”提供导流的作用。大家觉得,万达的O2O是不是比苏宁硬桥硬马地直接做B2C更可行一些?
不过,想法可行,并不代表一定就能做起来。作为消费者,我已经有了优衣库、沃尔玛的卡,为什么还要办万达会员卡?作为商家,如果客户都去刷万达会员卡了,我获取新客户的收益还抵不上支出,我为什么要接纳万达会员卡?另外,如果我手中已经有了很大的客户数据,我为什么要与万达共享?这些利益上的问题,都需要万达设计出一套很好的商业模式来解决。
要做成“大会员”和“大数据”不是那么容易的,既需要成熟的会员营销方法论,还需要可用的CRM软件,更需要懂得会员营销的运营团队,万达需要的是一整套解决方案。为了尽快找到这套解决方案,万达一方面广招贤才,另一方面则找了4家“外脑”IBM、西门子利多富、甲骨文、雅座来招标,让外部专家来说说到底应该怎么搞。出于意料的是,3家“高大上”的外企却没能赢得万达的欢心,反倒是雅座在线这家本土的小公司赢得了万达的信任。在这里,老冀不禁要为万达捏一把汗:虽然雅座在连锁餐饮企业的会员营销方面做得很不错,也有一套成熟的解决方案,但是毕竟从来没有做过这么复杂的商业广场项目,万达也真敢赌!
总之,万达的O2O看起来可行,但是要真正见到成效,恐怕也不是一年两年的事情,作为老板的王健林恐怕还需要多点耐心。
各位朋友,如果希望与老冀讨论O2O的相关问题,请加老冀的微信公众号,号码是it-reporter,或者搜微信公众号“it老记冀勇庆”参与讨论!文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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以京东为例,说说巨头O2O的“反人类”

以京东为例,说说巨头O2O的“反人类”前日(3月17日),京东召开零售业O2O战略签约仪式,宣布与包括快客、好邻居、良友、美宜佳等上万家便利店以及ERP(企业资源计划系统)服务商进行O2O合作。这是继百度、阿里巴巴、腾讯三巨头实施O2O战略之后又一互联网巨头加入O2O大战。
先来看看京东O2O战略有哪些亮点。
– 基于物流体系的O2O。阿里的O2O是基于移动支付形成的交易闭环,而京东则是希望借助于自身庞大的物流体系构建O2O。这个体系的核心是京东将基于O2O概念打造“实时点对点”物流配送体系。所谓“点对点”物流配送体系,其第一个服务标准是京东O2O物流标准,一小时须送达。第二个是定时达,24个小时可上门提货或送货上门。第三个是希望通过便利店实现15分钟极速达。
– 全渠道销售环节的打通及销售品类的扩充。京东和零售业的主流ERP软件服务商签订战略合作协议,共同实现零售业ERP系统和京东平台的无缝对接,可以将便利店的库存与京东的库存平台对接,将京东线上的商品扩充到便利店,同时便利店的丰富品类(食品、生鲜、消费品等)也融入到京东的销售体系之中,便利店变成京东的分销商,客户在便利店也能下单购买到京东的产品。
– 外部流量的引入。对便利店而言,最大的诱惑就是京东与腾讯联姻后能为便利店引入微信的流量,帮助其打通线上线下会员的CRM管理问题。同时,京东也将搭建基于LBS的O2O本地生活平台,让每一个合作的店在京东app上都能找到,京东会员可以借助LBS,寻找距离较近的便利店进行下单,由京东配送网络负责从便利店至用户家中的配送服务。
看完这一复杂高深的O2O战略是否感觉很牛逼,跟之前天机讲的阿里O2O战略是否有几分似曾相识呢?老兵还是用人类语言给大家简单翻译一下吧。上理想应用场景解释:
场景一:老兵如果在路上想喝咖啡,通过手机LBS定位并下单,离我最近的京东合作便利店15分钟把热腾腾的咖啡送到我手上。这一场景是否很熟悉,阿里的O2O项目也有类似的场景。而两者的区别在于阿里是让客户先手机支付然后由合作商家派人负责送咖啡,而京东是可以由自己的快递员或者便利店先配送并上门收款,只是付款方式的不同而已。
场景二:老兵到家后接到家里指令,说酱油已经没了,还要再买些水果和牛奶,还有再买条鱼和一斤猪肉,老兵掏出手机,通过LBS定位,找到了小区附近有一家便利店与京东有合作,于是在网上下单购买,没有10分钟,送货员就按响了门铃。
通过这两个场景,我们应该能清晰知道京东的O2O战略。对于商家而言,京东给其所谓的好处就是合作店铺可以在京东开店,能从线上引流。在线下,每个合作店铺都成为了京东的物流配送点,门店人员不再仅仅是传统的销售人员,也成为了京东的快递员,帮助其线下配送。
跟阿里高大上的O2O战略相比,京东的O2O战略确实更加接地气一些。但真的很靠谱吗?对于这一战略,已经有很多评论家进行过分析,老兵没看到哪个评论是站在消费者立场去思考实施的难度,老兵来分析一下。
1.价格问题。连锁便利店的服务半径普遍不足1公里。其最大优势在于服务半径内提供给客户的便利性需求,这个需求带有很强的随机性,比如老兵今天刚好下班路上要买包烟,也许有可能就顺便买点零食,而此时老兵对于价格的敏感会往往忽略,这也是为什么连锁便利店的价格普遍敢比一般的超市要贵。但到了网上就不一样了,客户会变得更加理性,对价格敏感,如果便利店跟京东合作,跟京东网上便宜的产品并无任何优势,客户还会去选择该便利店的产品吗?这会对线下便利店的价格体系产生巨大冲击,影响便利店赖以生存的盈利模式。除非两者不存在品类竞争,但从目前来看,便利店的品类跟京东线上品类本身存在着很大的重合。
2.消费习惯。上面提到的场景一看似美好,但真的能实施起来吗?对于这种随机性很强的需求,客户是否愿意那么麻烦掏出手机打开京东客户端,然后定位搜索附近的便利店,再然后寻找到该网络便利店的咖啡商品,最后填写地址下单吗?整个操作流程下来我需要花至少5分钟时间吧?再加上等待送货上门的时间,少说30分钟过去了,这完全不符合我们的消费习惯。如果附近的便利店只有提供送咖啡服务,我一个电话过去1分钟是否就搞定了呢?即使退一步说,我愿意等待30分钟,通过网络便利店下单的咖啡,肯定比原来直接在线下便利店贵吧,加了京东这个二道贩子,难道不剥层皮吗?
3.配送时效。京东通过O2O战略进入生鲜领域的雄心壮志可以理解,但老兵家里如果真急缺生鲜类等生活急需的食品需要临时购买的话,对于配送时效性的要求一定是第一位的。比如家里刚好炒菜没盐了,你说我敢放心在网上下单让便利店给我送货过来吗?即使给我百分百的承诺说10分钟内送到我也不敢呀,再者一包盐的价格还抵不上送货费,所以实际情况可能是老兵直接去小区超市购买了。更何况便利店是否愿意为了包盐送货上门还说不定呢?假设能送货也没办法保障10分钟送货时效。全国如此多的便利店,要想整合每家店的资源形成标准化动作,几乎是不可能的,所需的教育成本也是不可想象的。
4.消费教育。京东寄希望于通过便利店渠道推动生鲜O2O其实是很不靠谱的一件事。目前中国很多城市家庭在生鲜食品上的购买都是由家里老人决定的,至少在未来的5~10年时间里都是这样的现实情况。京东确定要教他们学会上网放弃菜市场吗?即使是年轻的消费者,没现场挑选就直接在网上下单买几斤肉几条鱼,你放心吗?即使能做成,教育消费者又需要多长时间呢?
以上是从消费者立场去考虑的实施难度,是不是感觉京东的O2O很反人类,如果是站在合作便利店角度,也会发现同样存在诸多问题。
1.成本问题。传统零售业的毛利率普遍不到20%,便利店的毛利率会相对高一些。传统的便利店人员普遍很少,一般是两到四个。如果便利店提供配送服务,也就意味着要新增配送人员,配送订单利润的增加是否能抵得上人工成本的增加。如果不增加配送人员,改由京东配送员来配送,这个成本要增加多少,最终转嫁到客户身上客户能否接受价格?如果我一杯咖啡10元,你派个快递员我的成本或者就增加5元,这显然客户很难接受。
2.账期问题。如果客户选择网上付款就意味着要接受京东的应付账期,而京东的账期是出了名的慢,长期一个月的账期不是所有零售商都能接受的。对于毛利率很低的零售业来说,这无疑是。之前很多合作商家就是没办法接受京东的账期问题撤了出来,据说有些商家到现在都没返还押金。
3.流量之困。所谓无利不起早,便利店的配合很大程度上取决于这个项目能否满足他们的利益诉求,提升销售额。根据计算,一家便利店要盈利,起码每天要维持在6000元以上的单店营业额,但目前大量便利店业者都很难做到。目前国内便利店的合作模式有直营和加盟模式,如果直营模式,便利店总部的控制力会较强,线下的执行力度也高一些,但如果是加盟店,当线上过来的客户所占比例很低时,配合就成了很大问题。此外,便利店的服务半径普遍不足1公里,在这一公里范围内他能获得多少从线上过来的单。为了这个单他需要付出额外的人员成本足不足以支撑其获得的利润?
总结一下,纵观巨头们的O2O战略,发现模式主要都是基于自身战略利益考量闭门造车制定的,并没有站在客户或商家的利益去实施O2O,实在有些“反人类”的意味。老兵认为,任何依靠技术或者系统去改变传统用户习惯教育消费者的O2O执行难度将很大。而对于绝大多数传统企业来说,他们最迫切需要的是自己的企业如何从线下走到线上,如何从线上为自己引流。而巨头却希望把线下的客户引导到线上,这跟传统企业的诉求点背道而驰,要想成功并不容易。相比之下,为何大众点评、美团网、糯米网等O2O团购模式能发展迅速,就是因为他们能帮助企业从线上引流,企业对他们的配合支持程度很高。
我是电商老兵斗牛士,华南电商研究院(SER)研究员,关注传统产业的互联网转型。欢迎关注微信账户:torero2013(个人微信torero2010),每周更新独家电商研究干货,新浪微博账户:@电商老兵斗牛士文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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京东借助便利店O2O:圈定更多的二三线城市用户?

京东借助便利店O2O:圈定更多的二三线城市用户?3月17日,京东向外界公布其零售业O2O的战略,大意是今后用户可以通过网站上面的便利店官网,基于LBS找到最近的店面完成购物,然后由线下的便利店直接送货上门,从而让网上购物不再要耗费“等不起”的时间成本,实现线上鼠标轻点、线下便利到手的O2O。
为了实现其O2O的战略,京东现场签约了来自15个城市的1万家便利店,同时为了与便利店有更好的信息对接,还与7家ERP软件服务商进行合作,让京东的数据与便利店的得以共享。
这个事情从便利店的角度,还是比较好理解,就是想通过京东的大流量平台来提升其营业额,而对于京东来说,它的目的是什么?
用户,二三线城市的用户
大量便利店积淀下的(线下)用户是京东推动此次O2O的一大原因。
京东需要二三线城市的原因:
第一,完善用户结构。刘强东在去年年底谈京东十年规划时,坦陈京东在二三线城市,特别是三线城市京东的知名度远不如阿里。这也是京东2014的渠道下沉战略的体现。
第二,唯品会的例子。唯品会用户比例,一线城市为15%,二线23%,三线30%,70%的销量来自一线城市以外,就是这种用户比例一定程度上造就了其美股神话。
这些便利店的特点:
二三线城市:京东目前O2O战略的合作的便利店,目前集中于15个城市,除了北上广之外,均为二线,甚至三线城市,哈尔滨、乌鲁木齐、温州、东莞这些城市。
当地发达的连锁品牌:这次京东合作的便利店有快客、好邻居、良友、美宜佳12家,百度地图的搜索数据显示,快客在上海有1279家(见下图);好邻居在北京有223家;每日每夜在乌鲁木齐120家,美宜佳在广东有近5000多家。

为什么选择便利店
它是当前零售业中尚发展不错的业态。有调查显示,2013年第三、四季度,我国零售业销售额增长最快的业态是便利店。
天然的优势:上图可见便利店,其网点分布密集,以京东2013年合作的唐久便利店为例,其在太原有750家店,农家店还有450家,同时具备离居民住宅区近的特点,对于电商的“最后一公里”的解决有其天然的优势。
场景培养:我们还记得过年常用的微信红包吗?因为没有了场景,所以再好的产品也会被人所遗忘,而这种便利店的线上下单,线下送到的模式,场景感强,一定人们购买一次,容易养成人们在京东的购买习惯。
京东的这次O2O的战略,看上去不错:既可从便利店借力,实现O2O,又可将自己的渠道有力地下沉,不过在实现这个美好目的时,还要走好以下几步。
第一,整合便利店的数据,将其与京东对接好。
第二,统一相关的服务。如限时送达,上门服务,这类服务都在按统一的标准来培训,提升用户体验。
第三,制订相关的退出制度。当便利店无法达到京东的服务要求时,要有相关的退出机制。
虎嗅欢迎将来试用了京东该O2O服务的用户,给我们投来体验文章,看它到底靠谱不。文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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今日嗅评:中移动是手里有粮心不慌,其他厂商陪笑

今日嗅评:中移动是手里有粮心不慌,其他厂商陪笑两笔收购一套财技,阿里控股文化中国的真相是买壳dvdv:对文化中国与中信21世纪,阿里都是大笔注资消灭原控股权;都要求清洗豁免,规避退市风险;都对董事会大换血,拿下压倒性席位;都婉转地预言公司转型;两家标的公司都有深厚政界关系。
随机思维:阿里借壳上市的可能性很低,因为阿里的合伙人制度依然与香港现有法律相违。
其次阿里负债率较高,上市的目的在于融资,而香港相关法律规定一年内不得注入大量资产,继而配股融资,因此借壳上市效率低下。
若然并非为壳,阿里的控股目的,要么是看中两家公司的资源发展新业务,要么就是为了投资收益。阿里两笔并购的商业逻辑暂时并不清晰,但两家公司也都存在与阿里拓展新业务的方向,所以第一种可能性还是有的。
如果阿里的主营业务增长已经出现疲态,再加上近几季的靓丽业绩,或者到现在财报已经到了无法再优化的程度。原本计划2013年就可以顺利在港整体IPO,不料一波三折最终还是无法上市,使得之前尽量优化提高市值的业绩财报不仅未能一展身手,反而成为后续上市估值的自缚之绳。 
在经历大大小小的收购之后,马云也发现傍着阿里鸡犬升天,投资收益火速飚升,无疑是给财报打鸡血的最佳方式之一。再者频繁收购,也是财报骗术的重要温床之一。
冰火两重天的阿里O2O斗牛士投稿:阿里O2O在两个战场的打法可以看到,阿里O2O的战略并不清晰,资源并未整合,阿里O2O要想更大突破还需要更大的智慧。我们更应该看到的是其背后传递的积极意义,传统商业的移动化电商化正在成为商业主流的方向,线上线下融合已是大势所趋。
如意乐1qq:不管是阿里还是腾讯,对于O2O运营方面都是以平台搭建为主,而这种全平台的运营方法。从角度上来说,侧重于营销层面,所形成的应用场景也是局限于平台的产品之中,而这种角度往往会忽视消费者自然和常识性的体验,比如移动支付大多都是利用营销或是活动,因这属于非自然性消费行为,难免在活动结束之后,市场又恢复一片寂静。
由于国内大多数百货商家面对近年来的业绩下滑,不得不采取以快止降的战略,越来越侧重于短期营销所能带来的回光返照。在单品管理与消费单体体验上缺乏经验,使得国内O2O越来越像一种狂欢,而不是一种稳定的商业体系。如O2O能变成一种良性的循环,必然现在要反思:一是如何反思促销所带来的弊端如何差异化商品;二是如何到消费变得自然,改造消费体验,以消费者的角度去看待,从渠道到商品到订单到支付到退订,在这些环节里提升体验。对于国内各种的百货行业也要反思,如何保持自身的特点,不被同化,不被遗忘,经营之道不在于宽度而在于深度。
中移动新版定制终端策略解读:手机厂商们哭了宿艺投稿:3模5模这得给个准话呀,产品立项与最终销售完毕至少需要三个季度的时间差,你让小伙伴们怎么跟你玩?从第三季度开始,已经出厂的三模TD-LTE手机将不再享受中国移动话费补贴,只能通过社会公开渠道或者电商渠道销售裸机。
子可以不语:移动是手里有粮心不慌,怎么对自己有利怎么折腾。用户永远是众多手机厂商的命门,受制于人、寄人篱下的日子当然是不好过的。
市场就是这样,高端卖品牌,终端卖服务,低端卖规模,奈何规模受制于移动。现在局面,各种无奈。但不是没有破局之法,对移动布局4G来说,智能终端的铺设是必不可少的一环。没错这就是你们的筹码,唯一的要求就是联合起来谈条件。可现在看来,众厂商就是一盘散沙,不具备谈判资格。各自为营也就满盘皆输。
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传统企业做O2O,怕是有这些难言的苦涩

传统企业做O2O,怕是有这些难言的苦涩O2O无疑是去年至今互联网行业最热的关键词之一。从百度指数可以看到,年后“O2O”指数持续攀升,最高达到13221次。
现在,无论是互联网企业还是传统企业如果商业模式里不跟O2O这个词汇沾点边都不好意思出来混,各路专家学者、企业家张口闭口大谈O2O,谈线上线下一体化、谈闭环。资本市场也不忘煽风点火,凡是跟O2O相关的概念股近期无一例外大涨,就在上周,华帝股份连续两日涨停,只因为该公司传出今年将重点致力于打通O2O的消息。看来哪家上市公司觉得股价低,O2O不失为一个提振股市的好方法,如此低迷的股市,懂点互联网知识实在太有必要了。
在这场O2O狂欢盛宴中,阿里和腾讯无疑是其中的导演兼编剧兼主角,他们负责编写剧本,统筹O2O大片的制作,拥有绝对的权威,没有人会质疑规则的合理性,而配角就是这些傻乎乎的传统企业们。传统企业之所以愿意对互联网巨头唯首是瞻,根源就在于这些传统企业普遍都有互联网焦虑症,互联网将彻底颠覆传统行业的声音时刻在他们耳边萦绕。
让我们先来看看零售业这些所谓的典型O2O案例,实际上都完成了什么。
阿里这边向外推崇的一个案例无疑是银泰百货,其主要合作内容是在29家银泰百货、银泰城门店为消费者提供手机支付宝钱包 “当面付”服务。阿里给到银泰的支持就是提供会员体系的打通,通俗来说就是客户在用支付宝钱包付款后会成为银泰的电子会员卡会员,其意义在于可以对客户进行二次营销。目前在支付宝钱包后台,已经有会员卡功能,其中就有银泰会员卡。为了树立O2O的典范马云还亲自到银泰百货捧场,用几十秒的时间完成了手机支付宝刷卡购物,随后闪电退场。
而腾讯这边向外炫耀的成功案例则是绫致(貌似更像是绫致借微信炒作)。这家拥有杰克·琼斯、SELECTED、ONLY、VERO MODA四大品牌的服装企业,是如何通过微信实现所谓的O2O闭环呢,我们可以通过理想的应用场景展现。一个消费者进入ONLY的店铺里,看中某款衣服后,可以打开微信,扫描一下衣服吊牌上的二维码,会有相关的搭配服饰出现,每一款衣服大约会有三款推荐搭配,顾客若是选中了某款,可以在店里下单,也可以在微信直接支付。
这两个所谓典型的O2O案例,共同的特点是只是支付方式在原来的pos机基础上新增了微信支付或支付宝钱包支付。对产品销售有产生什么实际影响吗?显然没有,银泰旗下的银泰网预计2013全年贡献收入7亿元,目前还处于烧钱状态,7亿元意味着还不到各大电商平台的一个零头,而整个银泰百货也并没有因为跟阿里的O2O合作去年的整体销售额有何增长。而绫致这边,从only微信公共账户糟糕的体验就能看到,离真正的商业应用还有十万八千里。
如果从实际销售效果来看,两个O2O案例至少不能说是成功的,借O2O进行品牌传播的意义大于其所带来的销售额。传统零售业或品牌商愿意接受移动支付的主要动力在于互联网焦虑症所导致的恐慌,担心未来会被移动互联颠覆,因此任何能跟互联网特别是移动互联沾边的新生事物都会成为他们的救命稻草。
对传统企业而言,现在与互联网巨头的O2O合作有点像鸡肋,食之无味弃之可惜。老兵也曾听闻一些与阿里腾讯合作的商家连连喊苦,觉得操作难度太大,耗费的时间人力物力财力太多。那到底是存在哪些障碍呢?我们以阿里O2O合作商家为例说一下。
一是支付及限额难题。跟互联网巨头玩O2O需要针对原有的收银支付系统进行IT改造,以便对接阿里提供的api接口,且不说需要数千元的改造成本,单是改造难度就足以令人望而生畏,没有专业的技术人才几乎没办法玩转阿里的O2O。
解决了IT改造难题,如果单纯从便利性上来说,移动支付工具确实可以节省时间,而且还能节省手续费,但遇到每日支付限额问题却仍然是个软肋。毕竟一般客户出于安全考虑不见得会提前多次把款先充值进移动钱包里。这还不是重点,银联是否会坐视支付宝钱包微信支付瓜分自己的线下市场,是否推出更低的刷卡费率或者要求银行站队设置诸多障碍来阻击互联网巨头的冲击呢?
二是会员卡价值问题。对于IT系统改造的意义在于形成所谓的O2O闭环。即用户支付完成之后,可以引导用户领取优惠券或电子会员卡,进行有效的会员管理,从而提升客户的忠诚度和产品复购率。依靠一张电子会员卡就想解决O2O闭环实在太过于理想化,会员卡或优惠券的价值从来就不在于其表现形式,而在于背后体现出来的商户对于会员的管理能力。如果没有很好的会员管理能力,任何形式的会员卡都没有意义。另外,O2O线下商户的服务半径都很短,一般只有3~5公里,覆盖的人群很难超过10万人,以目前移动支付如此低的使用率,又有多少人能领取到电子会员卡或优惠券呢?
三是流量导入难题。阿里O2O品牌商负责人天机曾经说,O2O项目中最麻烦与最关键的地方在于利益分配问题。而老兵却并不认同,真正的核心关键是如何帮助品牌商及渠道商导入更多流量。流量是生存的关键,只有帮助渠道商解决传统门店流量下滑,品牌商才能对渠道商有强大的话语权。老兵所指的流量包括线上流量如何导入线下,或者线下流量如何回流线上。
我们看一下3月8日的手机淘宝节有哪些商户参加吧!
包括37家百货商场、1500个品牌专柜、230家KTV、288家影院、800家餐厅。
这就是阿里O2O事业部合作的对象,所有合作商户都进行了支付系统的改造,可以通过支付宝钱包扫码支付完成交易。而这些商户绝大部分都没在天猫上开店,跟天猫没半毛钱关系,所以他们不要指望能从天猫获取流量。
从理论上来说,阿里旗下的平台拥有足够的流量可以将流量导向线下实体店,但我们需要考虑的是阿里是否愿意这么做。O2O其实涉及到阿里内部不同事业部间的利益博弈。目前占据主要流量的是淘宝平台(含天猫),如果品牌商的O2O通路绕过天猫不在上面开店,而单纯对接支付宝是没办法为合作企业带来流量导入的,支付宝毕竟不是流量平台,而仅仅是个支付工具。反之,如果品牌商在天猫开店走O2O之路,那么线下通过支付宝钱包交易的部分是否计算在品牌商的天猫店铺里呢?如果计算在内,按天猫每笔交易5%的佣金扣点显然不是所有企业都能承受的,特别是利润单薄的零售企业。阿里还需要平衡的是当线下交易也被计算在线上店铺时,原有按销量分配流量的机制将必然使得线下企业更占优势,对没有开展O2O的商家不公平。假设不计算在内,那开线上店铺的意义就不存在了。
去年支付宝pos机之所以受欢迎就是因为在不改变客户支付习惯的前提下,线下的支付宝pos机交易额能在线上店铺体现,根据天猫按销量分配流量的规则,为商家带来了增量的流量增长。至于会员CRM打通、库存管理等难题,如果流量问题没办法解决,就更无从谈起了。
四是客户的消费习惯。目前大部分的消费交易行为都可以在线上全部完成,这已经成为80后90后主流的消费习惯。阿里没有必要通过O2O绕个弯把客户再引导到线下,也就无法给品牌商和渠道商的线下门店带来更多的流量增长。因此,适合做O2O的行业更多是集中在那些需要极强线下体验的行业,例如定制家具、房产、汽车等大宗产品领域以及餐饮酒店等生活领域。
从阿里O2O合作的商户分类我们也能看出,O2O其实并不合适可以在线上成交的实物电商。想想看,如果客户可以在线上成交,还要往线下引,这是一件多么傻的事情。
五是被高估的地图营销。无论是阿里,还是百度、腾讯,地图在其战略版图中都有着战略意义,这毋庸置疑。但对于天机“地图是整个O2O产业中最基础、最核心的一个板块,所有商家都应该入驻”的观点却不敢苟同。对于餐饮美食、酒店等本地生活类应用场景,地图或许是个不错的导流入口,但对绝大部分实物类商家却不见得有多大意义,让用户通过地图来购物这得多大的教育成本?何况客户在淘宝上可供选择的余地太多,为什么要跑到地图里去购买呢?
也正是基于以上种种原因,阿里O2O对原有线上实物商家的推进并不尽如人意。实际上,阿里腾讯千方百计布局O2O的真正动机其实只是在借O2O的概念推移动支付,占领移动电商的制高点。所以,老兵要提醒传统企业的是,O2O一定要根据自己的企业实际情况来布局,不能被人牵着鼻子走,如果稍微不小心,就会被拐进沟里。对于很多中小型企业来说,完全谈不上O2O,先学会聚焦于流量,专注于流量的变现能力提升,先走路再想如何跑才是明智之举。
我是电商老兵斗牛士,华南电商研究院(SER)研究员,互联网战略分析师,关注传统产业的互联网转型。欢迎关注微信账户:torero2013(个人微信torero2010),新浪微博账户:@电商老兵斗牛士文章为作者独立观点,不代表虎嗅网立场

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